文/樊夏青

編輯/Tina

校對/子蕊

策劃/Eason、Sunny

中國的萬億級賽道頗多，但如消費零售、房地產(chǎn)等靠單一細分賽道便能撐起萬億規(guī)模的行業(yè)寥寥無幾，科創(chuàng)服務行業(yè)可以算作其一。

據(jù)中研網(wǎng)數(shù)據(jù)，2021年，中國科創(chuàng)服務市場規(guī)模約為2.39 萬億元，預計2025年，將進一步增至2.71萬億元。

作為一個聲量不大、且業(yè)態(tài)相對單一的賽道，科創(chuàng)服務行業(yè)的規(guī)模遠超預料。盡管在硬科技賽道和政策雙料加持，各方對科創(chuàng)服務行業(yè)規(guī)模的想象仍在持續(xù)；但當前，國內(nèi)科創(chuàng)服務行業(yè)發(fā)展與國外仍有很大距離。

從市場表現(xiàn)看，2019年，德國、日本等發(fā)達國家科創(chuàng)服務業(yè)產(chǎn)值約占GDP的5%，美國更是達到7.6%。而在國內(nèi)，這一數(shù)值為2.2%。

如何完成新一輪迭代、開發(fā)存量市場，轉(zhuǎn)身成為助推科技行業(yè)發(fā)展不可或缺的力量，是中國科創(chuàng)服務行業(yè)真正邁向3.0階段的關鍵。

長期專注硬科技科創(chuàng)服務行業(yè)，中科星創(chuàng)源（下稱“星創(chuàng)科服”）在經(jīng)歷組織架構、服務理念等眾多調(diào)整后，于2022年，推出全新業(yè)務模式，并完成戰(zhàn)略融資。至今，星創(chuàng)科服已累計服務300余家硬科技企業(yè)，助力上百家硬科技企業(yè)完成近百億規(guī)模融資。

本期，第一新聲邀請到星創(chuàng)科服總經(jīng)理程凡，通過闡述星創(chuàng)科服產(chǎn)品模式、發(fā)展歷程，呈現(xiàn)其服務力內(nèi)核；同時揭開國內(nèi)科創(chuàng)服務行業(yè)發(fā)展的一隅，剖析行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與未來趨勢。

01

“隱形冠軍”背后的“隱形推手”

過去幾年，硬科技行業(yè)持續(xù)增長。據(jù)同花順數(shù)據(jù)，截至2022年8月23日收盤，有163家科創(chuàng)板上市公司披露2022年上半年業(yè)績。其中，99家公司上半年歸母凈利潤同比增長，32家公司實現(xiàn)歸母凈利潤同比翻倍，主要集中在半導體、先進制造、新能源等行業(yè)。

“硬科技的成長往往是以5~10年為一個周期，從‘初創(chuàng)’到站穩(wěn)腳跟，甚至成長為行業(yè)隱形冠軍，不僅要保持‘科研力’，更多時候，需要創(chuàng)業(yè)者們走出‘實驗室’，走進資本市場就是一大關鍵。”星創(chuàng)科服總經(jīng)理程凡說道。

在這方面，驥翀氫能便是星創(chuàng)科服合作過的300余家硬科技企業(yè)中的代表之一。

2022年初，燃料電池電堆研發(fā)企業(yè)驥翀氫能完成數(shù)億元A輪融資，這是其自2018年成立以來的第3次融資。至此，驥翀氫能估值翻了近20倍，團隊規(guī)模增至近200人，旗下新設立10家控股公司。

創(chuàng)立驥翀氫能前，創(chuàng)始人付宇擁有20多年的燃料電池研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化工作經(jīng)驗。談起創(chuàng)業(yè)初衷和愿景，付宇曾在采訪中回應“想要做出中國人自己的電堆”。2019年，驥翀氫能完成天使輪融資，但在協(xié)助企業(yè)完成本輪融資過程中，星創(chuàng)科服發(fā)現(xiàn)，企業(yè)長期融資規(guī)劃不清晰，同時品牌聲量不足，有可能影響到下一步融資與市場拓展。聚焦于這兩個需求點，星創(chuàng)科服團隊立刻下場。

一是提供長期融資規(guī)劃。硬科技企業(yè)需要長期、持續(xù)的資金投入，因此解決第一桶金問題的同時，星創(chuàng)科服團隊緊鑼密鼓地協(xié)助企業(yè)展開長期融資規(guī)劃。

在機構對接上，與當時盛行的“一個BP拉一個群”的狼性互聯(lián)網(wǎng)打法不同，星創(chuàng)科服注重資源對接的精準度。“我們會協(xié)助企業(yè)做全面的業(yè)務梳理，包括公司BP及整個賽道狀況；同時，對接機構時，也會著重考慮機構在投資階段、投資邏輯、出資規(guī)模、投后資源賦能方面與企業(yè)發(fā)展需求的適配度?！?/p>進入交易洽談階段后，星創(chuàng)科服團隊也會輔助企業(yè)與機構高效溝通，基于共同目標推動雙方實現(xiàn)共贏，避免惡性博弈。

二是品牌宣傳。盡管天使輪融資過后，驥翀氫能估值已過億，但其尚處于發(fā)展早期，資本市場和客戶市場對驥翀的了解渠道有限，因此傳播方向上側(cè)重于兩個聲音?！耙皇敲枋黾夹g的獨特性、稀缺性和團隊價值；二是闡明公司發(fā)展方向，比如融資是用來投入研發(fā)還是生產(chǎn)？如何服務產(chǎn)業(yè)鏈？解決什么問題？”程凡解釋道。整體上，星創(chuàng)科服團隊為驥翀?zhí)峁┝藦膫鞑ヒ?guī)劃、稿件撰寫、媒體發(fā)布的整套宣傳服務，并獲得頭部創(chuàng)投媒體的報道，最終成功配合企業(yè)推動融資進程與市場拓展。

在星創(chuàng)科服團隊看來，站在股東、投機人之外的第三方視角，讓星創(chuàng)科服能洞察到企業(yè)在整個周期中需求點的變化，并抓住合適的進場時機。因此，圍繞驥翀氫能的發(fā)展階段，星創(chuàng)科服又接續(xù)提供了諸如管理規(guī)劃、政策咨詢等一系列服務。

商業(yè)化方面，星創(chuàng)科服曾協(xié)助新能源領域的另一家企業(yè)“金藏膜”，在其上下游產(chǎn)業(yè)做資源協(xié)同。“譬如礦料選擇、物流能力建設等供應鏈和生產(chǎn)交付問題；前期策略和具體實施上，我們都會盡量提供配套的產(chǎn)業(yè)資源。同時針對擴充產(chǎn)能的需求，也結合地方政府政策，協(xié)助企業(yè)做廠房咨詢規(guī)劃?！?/p>也是這樣的第三方視角，讓星創(chuàng)科服團隊時刻審視自身、審視行業(yè)，“我們只是從企業(yè)的長短板出發(fā)，根據(jù)自身的資源和能力，幫助他們發(fā)現(xiàn)或抓住一些可能性，少走點兒彎路?！?/p>02

科創(chuàng)服務不是簡單的“Copy to China”

“隱形推手”，似乎是對科創(chuàng)服務行業(yè)的最恰當定義。但能否真正助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展，要以供需適配度為衡量標準。

很長一段時間里，國內(nèi)外科創(chuàng)服務行業(yè)最廣為人知的是“孵化器”模式——提供諸如物理空間的配套設施，或在推動科研上發(fā)力。

國外科創(chuàng)服務行業(yè)便以這一模式著稱。其主要是基于特定領域技術洞察，利用高校、實驗室等資源，在早期階段將優(yōu)質(zhì)技術孵化，待技術成熟后，再尋找下游投資機構。硅谷是全球科創(chuàng)服務業(yè)發(fā)展最活躍、市場化程度最高的地區(qū)，其創(chuàng)業(yè)孵化服務業(yè)聞名全球，擁有a16Z，flagship、斯坦福研究園、Mass Challenge 加速器等龍頭機構。

從市場表現(xiàn)看，成果也是顯性的。2019年，德國、日本等發(fā)達國家科創(chuàng)服務業(yè)產(chǎn)值約占GDP的5%，美國更是達到7.6%。

然而在星創(chuàng)科服團隊看來，國外的科創(chuàng)服務模式有其特殊性，不能簡單的“Copy to China”。

反觀國內(nèi)，在經(jīng)歷3個發(fā)展階段的迭代后，中國科創(chuàng)服務行業(yè)步入3.0階段，品牌宣傳、FA、政策支持等賦能式服務成為標配?？苿?chuàng)服務企業(yè)的角色，也從單純提供物理空間的“二房東”，逐步演化為兼顧物理空間與配套設施支撐的“中介”——聯(lián)合法務、財會等第三方機構，提供“股權激勵”等增值服務。

從這個角度出發(fā)，程凡認為，星創(chuàng)科服是一個“一站式硬科技科創(chuàng)加速引擎”。“再具體一點兒，就是主動挖掘硬科技企業(yè)整個發(fā)展周期中，不同階段的不同需求，并滿足它們。但這樣明確的打法，在探索的過程中遇到諸多困難，最早期，團隊也只是抱著試試看的心態(tài)在做。”

以獵聘業(yè)務為例，星創(chuàng)科服當前的業(yè)務模式，是經(jīng)歷近2年摸索后的成果。2016年前后，公司就已設立獵聘業(yè)務，主要是幫企業(yè)找初級人才和技術人才，但當時市場上并不缺獵頭公司和人力資源外包等第三方機構?！斑@意味著我們做的是紅海業(yè)務，所以就把這項業(yè)務叫停了。直到2021年真正有了一些差異化認知——比如科技企業(yè)的長板是技術型人才，缺乏面向市場、供應鏈的技術產(chǎn)品化、營銷、運營人才，和實施工程化管理、研發(fā)管理類高端人才——才重啟這項業(yè)務。”

然而，獵聘業(yè)務的調(diào)整并不能成為星創(chuàng)科服業(yè)務模式的完整表達，更多的調(diào)整，要回歸行業(yè)，解構當下面臨的一系列問題。第一新聲研究發(fā)現(xiàn)，當前，國內(nèi)科創(chuàng)服務行業(yè)多需從以下三個維度著手調(diào)整。

一是重新建立行業(yè)know-how。

硬科技的高壁壘，讓“認知項目、認知技術”成為擺在科創(chuàng)服務企業(yè)面前的第一道關卡。而這些發(fā)生在垂直細分領域的創(chuàng)業(yè)案例，也需要科創(chuàng)服務企業(yè)俯下身子、深入其中，才能厘清創(chuàng)業(yè)者們面臨的真實挑戰(zhàn)和真實需求。

“行業(yè)know-how，也叫軟服務，它也是有壁壘的。尤其是面向早期科技創(chuàng)業(yè)者、面向小微企業(yè)，要真正洞察他們的痛點，就要雙手帶泥，跟創(chuàng)業(yè)者一同面對具體場景里的實戰(zhàn)問題?！?/p>二是降低實施成本。

科創(chuàng)服務行業(yè)多面向中早期硬科技企業(yè)，因此在業(yè)務交付上，需要實現(xiàn)高效、低成本，成果也要是顯性的。動輒過百萬的報價且ROI低的服務，小微企業(yè)顯然無法承擔。

三是創(chuàng)新問題，國內(nèi)科創(chuàng)服務企業(yè)需在服務能力、組織形式及服務策略上下功夫。

據(jù)第一新聲觀察，當前，國內(nèi)科創(chuàng)服務企業(yè)服務能力單一，與實際需求不適配情況時有發(fā)生。例如倘企業(yè)擅長諸如數(shù)字化改造等某一維度的服務，就會將其落地在不同成長階段科技企業(yè)。然而從實操層面看，小微企業(yè)的核心命題在于產(chǎn)業(yè)需求，即場景在哪、客戶是誰、解決什么問題，信息化改造往往適用于中后期企業(yè)。此外，即便是同一維度服務，在不同階段的側(cè)重點也不盡相同。

“你說人才重不重要，可能全生命周期人才都重要，但是不同階段，企業(yè)對人才的服務的點是不一樣的。所以要避免拿著榔頭找釘子的現(xiàn)象?！?/p>組織形式上，據(jù)第一新聲跟蹤調(diào)研，國內(nèi)的投后服務多由機構職能部門兼職。其在梳理科技企業(yè)需求后，將具體實施則交由第三方。這導致投后團隊更多的是承擔資源對接等通道性工作；實施結果上，解決到什么程度、花多少預算解決、以及成效如何等問題無法得到關注。

策略方面 ，服務TO B的硬科技企業(yè)，與服務TO C消費領域或互聯(lián)網(wǎng)大廠的方法論不同。硬科技創(chuàng)業(yè)的商業(yè)化成果通常是應用在TO B場景中，客戶集中度高，供應鏈復雜，融入周期長；消費零售行業(yè)的“燒錢”模式、利用社交平臺占領用戶心智等策略并不能適用于此?？苿?chuàng)服務企業(yè)要避免對后者的套用。

03

“隱形推手”的“顯性抓手”

厘清供需邏輯、錨定方向后，“如何落地”是“形成助推力”的最后一公里。而星創(chuàng)科服也找到了自身業(yè)務的“顯性抓手”。

其一，變換角色，扭轉(zhuǎn)認知，是星創(chuàng)科服最先提上日程的事。

“就像我反復提到的，不是以簡單的投資人或股東身份來思考問題，我們的目光是回到創(chuàng)業(yè)者，以客戶為中心，這與全球的科創(chuàng)服務思維有很大不同?！?/p>這樣的回歸，一方面推動星創(chuàng)科服回歸到硬科技本質(zhì)，更關注能代表世界科技發(fā)展最先進水平、引領新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革，對經(jīng)濟社會發(fā)展具有重大支撐作用的關鍵核心技術。

另一方面，也是對硬科技成果轉(zhuǎn)化和科技創(chuàng)業(yè)規(guī)律的回歸。這推動星創(chuàng)科服以產(chǎn)業(yè)價值、科技企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化作為導向，而非關注利潤或基金回報率等指標。

“以終為始看，從客戶角度思考，就是科技企業(yè)的商業(yè)化成功，或如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，并且更尊重技術轉(zhuǎn)化的規(guī)律，而不是過分關注企業(yè)估值多高、增速多快，或我們的財務回款有多快?！?/p>其二，將關注點落到不同企業(yè)在不同階段的需求上。盡管企業(yè)發(fā)展過程中的問題，多由創(chuàng)始人和團隊作為第一責任人去解決，但也需要專業(yè)服務機構及時介入，用專業(yè)知識、能力，為其換取時間、空間，同時提升效率、少走彎路。

“聚焦于企業(yè)不同階段遇到的核心痛點、重大問題，對問題和其根源進行識別、定位，并在這些關鍵點上賦能。這才能給企業(yè)提供更獨特的價值，從而形成差異化?！?/p>其三，底層認知直接推動上層業(yè)務模式轉(zhuǎn)變。2022年，星創(chuàng)科服將業(yè)務焦點落在“找人、找錢、找訂單”，科技創(chuàng)業(yè)者們共同面臨的3個最核心需求上。從成果轉(zhuǎn)化看，程凡解釋道，他們直接指向企業(yè)增長。

“找人”解決組織的增長。與市場化獵頭公司以回款、交付效率為導向不同，星創(chuàng)科服在獵聘業(yè)務上新增了獵前診斷、獵后保障及落地后拉長回款周期等設置。

“我們要提供非回款導向、非盈利導向的人。當企業(yè)提出需求，我們會先做獵前診斷，從業(yè)務出發(fā)，厘清需求，進行精準的人才畫像。獵后保障方面，人的選用預留只是起點，我們的企業(yè)生態(tài)圈，會為創(chuàng)始人和腰部力量提供運營、管理等認知方面的賦能?！?/p>“找錢”解決企業(yè)資源和效率的增長，即用資本換取增長時間和空間。

“找訂單”指向最直接的增長，即從產(chǎn)業(yè)融合角度，推動企業(yè)產(chǎn)品落地和規(guī)模的擴大。

從星創(chuàng)科服團隊看來，牽引技術發(fā)展的是市場，但早期創(chuàng)業(yè)者會更多地以技術視角思考。因此助力硬科技企業(yè)產(chǎn)品的導入、交付和量產(chǎn)，推動創(chuàng)新鏈和產(chǎn)業(yè)鏈融合，是企業(yè)增長、產(chǎn)業(yè)融合的關鍵。具體實施上，星創(chuàng)科服會將硬科技企業(yè)產(chǎn)品直接與大廠需求做對接。

“現(xiàn)在大廠中的CVC戰(zhàn)投，通常是圍繞大廠的戰(zhàn)略布局，尋找新技術、元器件和解決方案。我們作為橋梁，對新技術在垂直領域的演進，大廠的技術、產(chǎn)品驗證邏輯等會更熟悉。比如最早的驗證實際是從研發(fā)端開始，大廠會對新技術元件進行模塊化集成測試后，才決定是否采購；采購量也是在一些細分場景上小批量驗證后決定?！?/p>為了更徹底地落地“3+X”模式，程凡透露，公司的組織架構也徹底調(diào)整，這也回應了星創(chuàng)科服想真刀真槍做好科創(chuàng)服務的決心。

面臨不斷涌現(xiàn)的新的技術趨勢，星創(chuàng)科服并不畏懼。星創(chuàng)科服團隊認為，中國科創(chuàng)服務行業(yè)的3.0一定是走向?qū)I(yè)化、細分化。細分到何種程度？就像在生命科學領域，創(chuàng)新藥這一細分賽道的服務模式不一定能復制到醫(yī)療器械賽道，硬科技領域亦然。

“但科技創(chuàng)業(yè)者們面臨的核心問題沒變。對硬科技企業(yè)來說能不能提供有價值的解決方案，這永遠是第一性問題?！?/p>