99006/03
募資市場在不斷地迭代和進化，GP和LP之間的邊界也隨之愈來愈模糊。最直接的表現(xiàn)是，LP逐漸GP化，前者開始做后者的事——直投。導致這一局面有一個很重要的因素：LP在尋求更多變的退出渠道，換句話說，LP更加謹慎了。
博瑔資本管理合伙人劉佳偉就認為，在中國，不同的LP有不同的訴求，除了財務回報之外，產(chǎn)業(yè)LP需要產(chǎn)業(yè)聯(lián)動、國資LP關注重點賽道的投資、政府LP需要結(jié)合當?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展等多維度的需求。為了更好地達成訴求，這些LP正在調(diào)整自己的投資策略和退出策略。
南京市創(chuàng)新投資集團總經(jīng)理萬舜透露，他們“PDSM”四大業(yè)務板塊中處于核心位置的就直投能力，因為“直投能力對于母基金、S基金業(yè)務和并購業(yè)務都有很強的支撐，所以南創(chuàng)投這幾年大力強化直投隊伍，提高直投隊伍的能力。”
除了提升直投比例，參與S基金也成為許多LP的最新策略。錫創(chuàng)投聯(lián)系總裁郭秉宇表示，目前錫創(chuàng)投擁有兩支S基金，總規(guī)模近30億。郭秉宇透露，組建大規(guī)模S基金也將成為錫創(chuàng)投未來的工作重點。
孚騰資本李敬祖也表示，S基金有一個功能是調(diào)整資產(chǎn)配置，S基金的存在、興起到現(xiàn)在一直處于一個快速發(fā)展的過程中，為LP提供了充足的流動性的保障，也為所有GP和LP提供了再次優(yōu)化資產(chǎn)配置的可能性。這種工具的存在，是過去在退出階段所沒有的一個新的局面，能夠起到幫助的作用。
政府引導基金和國資正在成為市場中不可忽視的一方，紅點中國創(chuàng)始及主管合伙人袁文達提到他們在2017年做第一支人民幣基金的時候，90%以上的LP都是市場化的投資機構，地方政府引導基金/國資的參與占比很小。而到了2020年開始籌備第二支人民幣基金時，他們發(fā)現(xiàn)接觸最多、最頻繁的是地方政府引導基金。
當然，對于GP來說如何拿到 LP的錢至關重要。作為產(chǎn)業(yè)方LP，健瓴資本創(chuàng)始管理合伙人包勝分享了他在選擇GP上的標準：一，GP是不是能夠緊密跟進各種創(chuàng)新，無論是技術的創(chuàng)新，還是商業(yè)模式的創(chuàng)新，是不是有足夠的敏感性。同時，投資后的創(chuàng)新相關項目能否給產(chǎn)業(yè)方帶來賦能。二，三觀要相合，價值觀要高度一致。
作為市場化的金融機構旗下的母基金，國泰君安資本總經(jīng)理胡越提到，他們更加關注GP和我們在直投項目，包括券商其他金融服務上聯(lián)動的能力。歸根到底，最重要的還是要給LP、給基金、給投資人創(chuàng)造價值。
以下為現(xiàn)場探討實錄，或可提供更多參考：
劉佳偉：非常榮幸接受投中的邀請，先請各位作自我介紹。
包勝：我是包勝。健瓴資本是上市公司旗下按市場化私募股權基金運作的CVC，也是集團戰(zhàn)略性投資平臺，目前在管一支種子基金，一支風險直投基金和1支母基金，主要投資方向圍繞集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略有四大類：新產(chǎn)品、新技術、新商業(yè)模式和上下游供應鏈。
郭秉宇：我是來自錫創(chuàng)投的郭秉宇。錫創(chuàng)投的基金管理規(guī)模超2000億元，投資種子、天使、VC、PE以及并購等全流程。
胡越：我是來自國泰君安的胡越。我們既從事母基金，也從事直投基金，非常希望為各位GP和所管理的基金提供被投服務。
李敬祖：我是李敬祖，非常感謝投中邀請。孚騰資本是新兵，由上海國投作為發(fā)起人，聯(lián)合領先的產(chǎn)業(yè)集團和投資機構共同發(fā)起設立的。公司成立兩年，建成了股權直投基金、S基金、母基金和全品類的投資鏈條，期待與各位進行更多合作。
萬舜：我是南京市創(chuàng)新投資集團的萬舜。南京市創(chuàng)新投資集團在2018年成立，從2019年開始運作，業(yè)務是四個字母“PDSM”，母基金、直投、S基金和并購。從大學生創(chuàng)業(yè)，種子、天使、PE、混改、定增、二級市場等，業(yè)務涵蓋全周期。
袁文達：我是紅點的袁文達。紅點源自美國硅谷，專注早期科技投資超過20年的時間。我也是在場唯一的GP，非常有幸得到了南創(chuàng)投萬總和錫創(chuàng)投郭總對我們?nèi)嗣駧呕鸬闹С帧?/p>
劉佳偉：我是博瑔資本的劉佳偉。博瑔資本是全市場最活躍的S基金，管理團隊擁有豐富的具備母基金及S基金的投資經(jīng)驗。
把控投后，LP加強與GP的交流
劉佳偉：進入正題，今天有一些問題想和大家探討。
第一個問題，想請兩位在場的國資平臺領導分享。這些年來隨著整體市場環(huán)境的變化，包括資本市場相應政策的變化，現(xiàn)在的不同類型的管理人也加劇分化，有些GP完成了規(guī)模很大的新基金募資，有些GP則面臨了非常強的募資寒冬。想請郭總和李總兩位回答一下，從所在的機構角度出發(fā)，兩位作為LP對GP的遴選標準發(fā)生了哪些變化？
郭秉宇：談一下自己的觀點，不一定準確。我認為標準都有，但沒有一個完美的公式?，F(xiàn)在整個市場環(huán)境確實遇到了比較困難的點，但還是有好的GP。
現(xiàn)在市場上的維度大概有三點：第一，很多人沒有思考你投的企業(yè)是不是一個好生意，都在考慮技術的先進性，包括團隊是不是有一個大牛。第二，是不是有好團隊，是不是能打勝仗，有成為領頭羊企業(yè)家的潛質(zhì)。第三，是不是有好的價值。
除了盈利之外還要考慮這家GP是否能夠長久穩(wěn)定，這里面有幾條標準。第一個核心的是意識形態(tài)。你做這個GP的意識形態(tài)是什么？為了賺錢還是為了發(fā)展?jié)摿?。第二個是自己的價值觀。GP管理公司也有自己的企業(yè)愿景和價值觀，你的價值觀是否與我們吻合，是長期取得勝利還是短期經(jīng)濟周期博一把就走了？第三個是對風險的意識，包括你自己未來的目標感，以及有沒有使命感。因為基金的周期比較長，可能7年、10年，你未來想達成什么樣的目標，想把這個GP做到什么樣的市場定位，也包括你細分賽道的位置，以及有沒有打法。第四個，最重要的是為人要善良。這是除了DPI以外的一些要求。
李敬祖：對于母基金投資，我們都有一個所謂的公式，或者一個標準。這個標準一直以來都沒有太多變化，大家還是從專業(yè)、業(yè)績?nèi)グ芽?，但是不同的時代、年份、階段，標準的外延在動態(tài)變化，也就是所謂的變與不變。從我們關注的幾點來看：
第一，目前的投資環(huán)境下，尤其是直投，剛才很多嘉賓都講到要去做創(chuàng)新藥，要去做高端制造和先進制造，后者說白了就是做集成電路，這一類行業(yè)極具門檻，那肯定是要打造經(jīng)過驗證的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)專家級類型的團隊才能看得懂，之后你才能進行判斷。專業(yè)，是我們在這一階段的理解。
第二，業(yè)績。對于業(yè)績，我們的理解是投資風控各種因素，1%的運氣和最終的結(jié)果。最終的結(jié)果就是追求IRR，然后追求DPI項下的IRR。
第三，基于國資的LP，像孚騰這樣的國資母基金，我們有更多的要求，需要對上海的產(chǎn)業(yè)升級有更大的幫助和協(xié)同。我們直觀理解這個協(xié)同，很多政府就是要求你落地和返投，這也是今年大家討論的熱門話題。我們更關注，能否通過投資為上海產(chǎn)業(yè)鏈的強度、高度帶來變化和提升。
劉佳偉：感謝兩位的分享，當下隨著整體環(huán)境不確定性增加，LP是否更加關注基金投后整體風險的把控？這個問題想問一下包總，貴司作為優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)資本方，是如何做好投后管理，以及怎樣控制相應的投后風險。
包勝：正常的GP管理不再贅述，產(chǎn)業(yè)資本做LP和其他LP一樣，定期的報告、關鍵投資指標例如DPI的跟進，這些常規(guī)性的工作都做。
除此以外，我們還有特別關注的兩點：
一是重點對GP的重點項目的現(xiàn)場走訪，通過走訪發(fā)掘某些環(huán)節(jié)上集團業(yè)務同這些項目的業(yè)務可能有協(xié)同，另外的一個目的是為了控制風險，此外是進一步探討共同創(chuàng)造協(xié)同價值，這個價值創(chuàng)造既在LP層面，還在項目層面。比如說我們的產(chǎn)業(yè)和資源同有些項目的跨生態(tài)圈打造及鏈接。
二是定期和GP溝通，同時關注整個GP核心團隊成員的情況，及投資團隊梯隊的構建狀態(tài)。
劉佳偉：胡總，國泰君安資本作為大型金融機構旗下的資本運營平臺，也想請您談談怎樣進行投后風險的管控。
胡越：投資一個GP和基金，最重要的是在投前已經(jīng)把風險管控做完了，因為沒有一個基金和一個GP互相搶項目。通常來說，投基金的話，大家都有充裕的時間進行判斷，去搶的情況少見。在充分溝通的情況下，是把做基金的風險把控前移了。
投資完以后，我們也會和GP進行運營流程上的對接，作為券商的私募子基金，對于合規(guī)性和信息的披露要求比較高，會按照中國證監(jiān)會相關的要求進行信息披露，同時自身也是做好數(shù)字化的改造和系統(tǒng)提升，將GP的運營情況以及項目的情況進行數(shù)字化歸納、溫習。
我也同意包總前面所講，做母基金有一個非常重要的工作就是與各位GP定期或不定期深度交流。從券商的角度來講，我們也會經(jīng)常給GP提供資本市場的動向，包括我們在宏觀經(jīng)濟方面的理解，這也是大家對做好投后或者是偶爾給GP做一些精神上的按摩。整體來說，現(xiàn)在還是高度競爭的市場，在充滿變化的環(huán)境中，人際間的相互交流非常重要。
劉佳偉：接著胡總的話，我自己也有一些體會。以前我們投基金，確實比較關注團隊的投資能力、投資策略和實踐上的一致性。但是我們現(xiàn)在可以看到，很多機構在投后上，尤其是在一些上市項目上的退出上，退出能力對整體基金的業(yè)績有很大影響。
因此，從我們自身的角度出發(fā)，在挑選GP的時候，會和GP去聊之前項目的退出是如何操作的，比如說，對于些已上市項目退出，是通過自己獨立賣，還是委托第三方賣，是否有一個比較清晰的退出安排等，并作為我們評估基金投后風險的一個重要評判點。
LP做直投，團隊的專業(yè)能力很關鍵
劉佳偉：結(jié)合剛才包總和胡總所說的兩點，我覺得可以給今天在場的GP有更多的思考，在整體投后上怎樣做得更好，怎樣更好打動LP？現(xiàn)在很多LP越來越像GP，通過參與投資基金，逐漸打造自己的直投能力，不僅參與項目的跟投，甚至逐漸變成一些項目上的領投方。
我想請教今天在場的幾位國資領導，在整個“LP的GP化”上，大家的思考。先請教一下萬總，南創(chuàng)投在這方面是怎么做的？
萬舜：我們的業(yè)務是“PDSM”，這四大業(yè)務板塊中處于核心位置的是直投能力。直投能力對于母基金、S基金業(yè)務和并購業(yè)務都有很強的支撐，所以南創(chuàng)投這幾年大力強化直投隊伍，提高直投隊伍的能力。在內(nèi)部，我們直投金額比例在緩慢逐步上升。
我們有兩條建議和大家分享：
一是直投團隊所有的市場化項目全部建立了員工跟投機制。我們的跟投機制叫“兩強制一自愿”，作為項目團隊必須跟投，作為決策的投委和高管必須跟投，其他員工自愿跟投。通過“兩強制一自愿”，將團隊的積極性調(diào)動起來，充分挖掘優(yōu)秀的項目，這也加強了直投團隊的責任性，投資的管理意識日趨強化。
二是因為我們管了政府的錢，有南京市政府的錢，有區(qū)級平臺的錢，區(qū)政府的錢還有集團國資的錢。那么不同的資金，不同的LP有不同的訴求。我們在運作他們資金的時候，一部分是用來做母基金找GP，另外一部分直接投資。
拿政府的錢進行直接投資時，我們在平常市場化判斷的底座之上，還要考慮政府的訴求。比如，促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求，招商引資和招才引智的需求，成果轉(zhuǎn)化的的需求等。在此基礎上，還要進行多維度判斷，比如成果轉(zhuǎn)化、稅收貢獻、就業(yè)情況和企業(yè)穩(wěn)定，維度更加立體和綜合。
我相信用這樣綜合判斷的思維，能把自身團隊的能力帶高一個水平。
劉佳偉：在剛才的討論中，李總介紹了孚騰已搭建了全鏈路的產(chǎn)品體系，也請教下貴司是怎樣思考和實踐的。
李敬祖：整體市場和GP能力是飛速進化和迭代的，也對LP的專業(yè)化能力提出了很高的要求。尤其是孚騰自己構建了“PSD”的全產(chǎn)品線體系，所以對內(nèi)部的人員要求、人才的建設提出了更高的要求。
緊扣議題，其實在這個過程中，我們最重要的是對于直投團隊專業(yè)能力的培養(yǎng)和提升，這是最重要的一環(huán)。以這個為出發(fā)點，首先我們對于直投項目的判斷能力很看重。以此為迭代，大家對于成熟組合的Pipeline的判斷和研究的支持，能支持S基金投資項目的決策。
我們也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在母基金市場發(fā)生了很多變化。雖然本質(zhì)上還是要更多關注GP，尤其是核心管理團隊的能力，但對于過往歷史業(yè)績，包括現(xiàn)在和未來專注賽道的吻合度，對于理念和技術發(fā)展趨勢的理解，都開始對投資團隊直投能力提出了更高的要求。所以現(xiàn)在我們還是采用矩陣化的打法，所有的人才、人員按照產(chǎn)品線是一個橫軸的坐標，按照所關注的賽道——孚騰關注的數(shù)字經(jīng)濟、先進制造、生命健康和消費服務4個賽道為縱軸，以矩陣化的形態(tài)打造和塑造核心人員的投資能力，尤其要提升直投領域的專業(yè)能力。
劉佳偉：同樣的問題，請胡總回答一下。國泰君安資本作為超大型機構，在參與項目直投上，有沒有自己的探索和思考？
胡越：我們和其他母基金不一樣，我們本身就是券商私募子，最早就是做直投起家。我相信LP做直投在相當長時間里都是有一條有效的策略。不過從母基金層面來講，我們第一只母基金從2020年開始運營，雖然時間不長，但發(fā)展非?？欤谑袌龌富鹬蟹浅Ｓ写硇?。以后，我們母基金+直投“雙輪投資”的策略不會改變。
LP退出的新渠道：S基金
劉佳偉：LP投資都面臨著基金期限較長的問題，LP也有獲得DPI和實現(xiàn)相應流動性變現(xiàn)的需求。我想請教錫創(chuàng)投的郭總，錫創(chuàng)投作為大型的投資平臺，旗下投了這么多的基金。在整體LP基金退出項下，有哪些做法可分享、借鑒。
郭秉宇：我們2000多億的規(guī)模，就LP性質(zhì)來說，一部分是政府引導基金，一部分是市場化基金，就投資階段來說，集天使、創(chuàng)業(yè)、股權與并購基金于一體覆蓋了全生命周期。這么大體量和這么多類型，后續(xù)該怎么退，這整個的退出策略是今年的重點。目前我們把投后工作投前前置了，投的時候就思考怎樣退出。對于直投部分，我們認為可以參照并購，投下去就要想到萬一企業(yè)不行了，我有沒有能力自己來干，或者是否有能力整合，這是我認為要把投后工作投前的重要考核點。
關于S基金業(yè)務，我們有兩支，總規(guī)模約30億元，且都在投資期。我們目前正與金融機構、險資探討做一個規(guī)模更大、更市場化，并有一定行業(yè)影響力的S基金，這也是集團的重點業(yè)務，并能提供一定的流動性。
此外，在投的過程中，我們也會強調(diào)一定的控制力，特別是對于一些關聯(lián)事項，比如GP關聯(lián)子公司，特別是產(chǎn)業(yè)和GP發(fā)起的這種關聯(lián)交易，我們會行使一票否決權和提出參與決策的權力。保證我們投前、投中、投后一個體系的完善。
劉佳偉：李總，你們正好也在架構自己的母基金和S基金。作為前期布局做母基金的過程中，有沒有考慮過若干年后你們的基金也有相應的退出需求？你們在前期做整體架構設計和戰(zhàn)略布局時，如何將今后遇到的問題，尤其是退出的問題，在前端設計時做相應的安排和思考？
李敬祖：我們當初在構建自己的產(chǎn)品線時，對這些有所思考。對我們的S基金這塊，第一個維度是在提升流動性層面，這是我們著重考慮的方向。這幾年，大家通過對S基金的學習和實踐，它對于基金層面流動性的調(diào)整起到了很大的作用，也是生逢其時，是一級市場投資發(fā)展到現(xiàn)在的內(nèi)在要求衍生出來的產(chǎn)品。
這一產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)非常成熟，孚騰資本配合上海浦東新區(qū)建設引領區(qū)的國家使命、配合上海股交中心S基金的交易而設立的一只上海引領創(chuàng)新的S基金，主要是與市場里面的GP包括自身進行充分合作，希望提升流動性。
第二個角度是從孚騰總體的資產(chǎn)配置的角度理解，S基金第二階段的功能是調(diào)整資產(chǎn)配置。這對于GP來說，是調(diào)整自身LP資產(chǎn)的配置，也是調(diào)整自身持有資產(chǎn)的配置。對于既有S基金又有母基金的機構來講，大的資產(chǎn)配置是投資時要思考的出發(fā)點。所以S基金的存在、興起到現(xiàn)在一直處于一個快速發(fā)展的過程中，為大家提供了充足的流動性的保障，也為所有GP和LP提供了再次優(yōu)化資產(chǎn)配置的可能性。這種工具的存在，是過去在退出階段所沒有的一個新的局面，能夠起到幫助的作用。
劉佳偉：萬總，想向您請教，南創(chuàng)投投了這么多的基金，自身作為母基金，旗下投的子基金份額未來有沒有相應退出安排的考量和安排？
萬舜：我們也認為S基金對于整個市場非常重要，在這方面我們也做了一些嘗試和實踐。目前我們拿自有資金做了9只S基金，回報非常好，DPI也非常好。從這里面，我們已經(jīng)感覺到S基金除了能夠完成整個市場要求的回流以外，還可以將它作為非常好的利潤來源，這是我們自己發(fā)現(xiàn)的一個機會。
另外，南創(chuàng)投到現(xiàn)在為止差不多110只子基金，這些子基金有些LP出不了錢，或者需要退出了，我們就想搭建一些橋梁幫LP解決一些問題，為此我們建立了一些相應的機制來進行溝通。
再來，從南京市政府或者是相關的區(qū)政府，他們也作為LP，有的時候是需要資金的快速流動來滾動支持新的GP或者是滾動支持新的項目。關于這塊，我們和市里相關的部門正在探討，是不是可以單獨把LP份額拿出來轉(zhuǎn)讓。也可以拿出一批LP的份額，有幾只基金和若干只基金里面做成一個小包，小包然后對社會公開發(fā)布，然后看看哪些人感興趣，再來洽談。
劉佳偉：我們從2018年就開始做S基金。從我們自身的角度，LP越來越多關注基金的退出及流動性的實現(xiàn)。
今天在場的都是自身有非常強的投資能力和投后綜合管理能力的LP，他們通過構建自身基金的體系來實現(xiàn)自身循環(huán)。對于有些自身并沒有那么強的投資和團隊運營能力的LP來講，可以找市場化S基金機構進行合作，作為所投基金退出的一個重要渠道。
對于LP來說， 其所投的基金中，具有戰(zhàn)略意義的可以長期持有，偏財務性的基金份額可以根據(jù)自身流動性和總體策略的安排與S基金做相應的合作，這樣LP自身的投后管理會更加從容。
如何拿到國資LP的錢？
劉佳偉：下面有一個問題，正好可以由我們在場優(yōu)秀的GP和LP一同探討下：目前國有LP的比例越來越高。很多人擔心所謂的純市場化機構越來越少，國有LP越來越多，會不會募資就會變得非常難？對于一些很市場化的GP來說，怎樣找到國有投資人，并順利地取得他們的認可，獲得他們的出資呢？
在場正好有兩個大的國資機構也是紅點的LP。先請袁總介紹一下，作為自身優(yōu)秀的市場化機構，怎樣拿到國資LP的錢，是如何取得他們認可的。
袁文達：謝謝，我現(xiàn)身說法一下。紅點源于美國硅谷，是一家有20多年歷史的老牌美元VC機構。過去二十多年，紅點的投資案例和投資回報令人矚目，特別是過去十年在的硬科技和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域，紅點的表現(xiàn)非常出色。
紅點實際上在中國的投資歷史已經(jīng)超過20年，在中國的第一個投資是在1999年，真正進入中國是2005年，紅點創(chuàng)投的最初十年是用全球基金的一部分投資中國，這十年共有5期的全球基金，大約有15%—20%的份額投到中國。
2015年，我們意識到中國的VC行業(yè)經(jīng)歷十多年0的發(fā)展已經(jīng)具有相當大的規(guī)模，而且投資的類型也越來越不一樣，剛開始進入中國都是投C2C，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生和發(fā)展，讓我們驚喜地發(fā)現(xiàn)越來越多的前所未有的創(chuàng)新的商業(yè)模式源自于中國，甚至領先于發(fā)達市場，美國都在看中國的創(chuàng)新模式。
我們意識到需要有中國獨立的團隊和基金，所以2016年得到美國紅點的支持，獨立募集了第一支美元基金。很快，我們又發(fā)覺到美元投資和人民幣投資在項目類型上存在差異。有些項目從投資一開始就是瞄準在國內(nèi)上市，因此中國資本市場和美國資本市場所能夠接受的項目類型也開始出現(xiàn)了差異。
2017年，我們募集第一支人民幣基金。第一支人民幣基金90%以上的LP都是市場化的投資機構，地方政府引導基金/國資的參與占比很小。很有意思的是到2020年我們開始籌備第二支人民幣基金時，我們發(fā)現(xiàn)接觸最多、最頻繁的是地方政府引導基金，以萬總代表的南創(chuàng)投還有郭總代表的錫創(chuàng)投，以及長三角等地區(qū)的國資。
在中國，紅點是最早關注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和ToB領域的投資機構之一。我們首先關注到了硬科技、半導體等行業(yè)，并于2004年就投資了中微半導體，這也是目前國內(nèi)半導體設備領域的領先企業(yè)。2017年，我們較早意識到芯片將會成為中美競爭間的卡脖子的關鍵技術所在，便開始深度布局半導體產(chǎn)業(yè)。從AI核心算力芯片到5G基站芯片，到Wifi6芯片，再到國內(nèi)領先的FPGA芯片（可編程矩陣芯片），我們都有較全面的投資布局與覆蓋。
在和南京和無錫的地方政府引導基金和國資LP等溝通過程中，多為了讓他們更加了解紅點和被投企業(yè)，大約一年半的時間里，我們多次組織被投企業(yè)的路演，過和和推介會。
在這溝通和加深了解的過程中，我們也充分理解了地方政府引導基金在資本回報的基礎上，希望通過這種舉措有效引導及帶動社會資本向產(chǎn)業(yè)重點領域投資，促進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的初衷和訴求。
之所以很榮幸得到南創(chuàng)投和錫創(chuàng)投的支持，也是他們看好我們在半導體、云計算、人工智能等領域的投資能力和的被投企業(yè)，可以更好地錫助力當?shù)禺a(chǎn)業(yè)的優(yōu)化與升級。
我們很高興在得到他們的支持后，將我們優(yōu)秀的已投的企業(yè)帶到南京和無錫。同時，我們也主動挖掘到了當?shù)氐膬?yōu)質(zhì)項目。例如，我們投資了南京的企業(yè)創(chuàng)芯慧聯(lián)，他們目前是國內(nèi)最好的專注家5G基站芯片的公司之一。
飲水思源，我們不斷積極配合，做我們該做的以及擅長做的事情做，一方面為LP創(chuàng)造更好的且可持續(xù)的回報，另一方面也能助力地方政府/國資進行產(chǎn)業(yè)引導和升級，實現(xiàn)合作共贏，雙向奔赴。
LP：GP的價值觀很重要
劉佳偉：我想請教萬總，市場化的GP怎樣能得到南創(chuàng)投的認可？
萬舜：首先，基本盤不變，過往的業(yè)績、團隊的能力、管理的能力等，GP都要很優(yōu)秀。
二是要契合。與地方引導基金打交道的時候還要加上內(nèi)容，比如說你所重點投資的擅長的領域和地方上的主導產(chǎn)業(yè)和引導性產(chǎn)業(yè)是否契合，契合了以后，大家共同的語言就多了，共同運作和努力的項目也就多了。項目上、產(chǎn)業(yè)上首先要契合。這是價值觀上面，或者是人上面要契合，相互尊重理念相同，能夠談到一塊兒去和一起共事。比如說投資人一個項目放到地方政府，地方政府提供載體和土地以及相關的優(yōu)惠政策，這些都是要相互談和對碰的，如果價值觀不一樣或者是有偏差，或者是人不對，合作起來就不容易順。
所以，一是自身優(yōu)秀；二是雙方要契合。 劉佳偉：也想請郭總，錫創(chuàng)投自身在挑選GP時的關注點？
郭秉宇：確實有，萬總講的兩點我開頭也講了，一個是業(yè)績優(yōu)秀，不管是美元基金還是人民幣的LP也好，大家看的都是要有一個好的業(yè)績，一旦業(yè)績不好在美元市場也是一樣的，都拿不到錢，這是理性的。
人民幣基金還好，你業(yè)績不好你產(chǎn)業(yè)也不會好。大家一直說國資比重在上升，市場化在減少，我覺得大家要珍惜這一機會，這個時代可能很快就會過去，大家要珍惜眼下的市場，共同維護這一市場。
第二點價值觀以及目標感，萬總提到互相尊重，我們也遇到過很多的機構可能單方面認為他的業(yè)績（歷史業(yè)績），或者是某一個項目的歷史業(yè)績優(yōu)秀。和我們聊不到一起去，當場拉黑，不是我拉黑他，是他拉黑我。這很困難，人不對的話很難合作。
還有一點，我們相信科技、相信未來。我們投資的不管是GP也好，公司直投也好，我們愿意服務的是創(chuàng)新的企業(yè)和創(chuàng)新的企業(yè)家。未來中國核心資產(chǎn)在哪里？如果過去三十年，大家都認為核心資產(chǎn)是北上廣核心地段的房子，但未來中國的核心資產(chǎn)一定不是這個，一定是科技的企業(yè)。
所以我們希望我們選擇的GP也要有這樣的信念感，你一定要相信，如果你不相信這個東西，那我們很難達成一致，因為我們是愿意去投的。
我們自己也在做早期投資，包括我們參與的紅點，也是有很多這樣的天使基金，我們自己每年要投50—60個早期項目，是用自有國有企業(yè)的資金，所以我們愿意相信未來和相信創(chuàng)新的力量，這是大家能不能談到一起去，或者是我們篩選之外可能更希望看到的這種閃光點——一定要對未來抱有強烈的信心，我們要看到未來十年、二十年以后中國的哪些科技企業(yè)能夠崛起。
再過一個更長的時間，中國的科技企業(yè)會像蘋果、像特斯拉去輸出，這個時代一定到來，我們愿意為之付出，愿意把國有企業(yè)的利潤投到時代的建設之中。
劉佳偉：包總作為產(chǎn)業(yè)投資方和產(chǎn)業(yè)資本，可能和前兩位所在機構的視角有所不同。從您的角度，更看中GP的哪些特性。
包勝：從產(chǎn)業(yè)這邊，除了以上的幾點，我們更加關注兩點：一是GP是不是能夠緊密跟著創(chuàng)新的潮流，包括技術的創(chuàng)新，包括商業(yè)模式的創(chuàng)新，在這方面是不是有足夠的敏感度。這個跟下來的另外一個問題，隨著在不同創(chuàng)新項目上的投資，能否給產(chǎn)業(yè)方帶來賦能。作為產(chǎn)業(yè)方，雖然我們有產(chǎn)業(yè)資源，但這個是有邊界的，我們不可能什么事都自己做，包括研發(fā)、技術，我們有自己的研究院和創(chuàng)新中心，但是畢竟還是有很多產(chǎn)業(yè)相關及之外的創(chuàng)新及技術，我們是覆蓋不到的，我們希望通過好的GP關注到更好的創(chuàng)新及技術，通過技術在產(chǎn)業(yè)中的應用，來創(chuàng)造價值。
第二點也是剛才郭總提到的，我也認同。確實三觀要相合，價值觀要高度一致。原來早年講ESG，很多時候大家都以為只是GP用來融資的工具，這么多年看下來并不是。我們講ESG，講一些可持續(xù)的發(fā)展，是真真實實的價值觀，我們要找這樣的GP，來認同這方面的價值觀。
劉佳偉：胡總，您這里管理者市場化母基金，您在挑選GP時有哪些不同的想法和關注點？
胡越：其實前面幾位嘉賓都已經(jīng)分享過了，我相信不管是什么樣的母基金機構在挑選GP的標準，差異不會特別大。從我們的角度來說，畢竟我們還是一個券商的子公司，我們更加關注GP和我們在直投項目，包括券商其他金融服務上聯(lián)動的能力。歸根到底，最重要的還是要給LP、給基金、給投資人創(chuàng)造價值。
劉佳偉：感謝各位，我簡單總結(jié)一下。不管是國資LP，或者是金融機構背景項下的LP，或者是產(chǎn)業(yè)資本項下的LP，GP除了好的業(yè)績體現(xiàn)，更重要的是要有相應的協(xié)同能力。GP要更多圍繞LP自身的需求，定制化提供相應的賦能服務，這一點是今后GP在募資時要多加重視的。
時間關系，我們這一環(huán)節(jié)的討論到此結(jié)束。非常感謝各位。
