人們總是對投資人和創(chuàng)業(yè)者關心過多，對投資人和LP的關系注目太少。

事實上，后一種關系遠比前者要厚重得多。一家基金每年投出的項目大多上百個，除去一些非常長線的項目，陪伴一家公司的時間不過3、4年左右，能給到每個項目的精力是相對有限的。LP和GP就不一樣了。一旦一家LP決定給基金出資，就是一場起步7年以上的關系，有的甚至長達十年；尤其人民幣LP，他們對風險更敏銳，出資更謹慎。一個人的一生有幾個十年？十年里又有多少不可預知的風波？LP對GP的選擇，遠比想象中更驚心動魄。

所以，GP和LP要怎么維持一段長久的共生關系？這個問題，只能由穿越過周期的基金來回答。2006年成立的啟明創(chuàng)投，今年15歲了。5月27日，在啟明創(chuàng)投的人民幣基金年會投資人高峰論壇上，啟明創(chuàng)投創(chuàng)始主管合伙人鄺子平就和四家人民幣LP的代表就討論了這個問題。他們分別是北京科創(chuàng)基金總經理楊力、太保資本副總經理劉龍、建發(fā)新興投資董事長王文懷、元禾辰坤高級合伙人李懷杰，分別代表著政府引導基金、險資、產業(yè)資本和政府引導基金。

他們討論了LP怎樣挑選和判斷GP、對新環(huán)境下黑馬基金與白馬基金的看法，以及與啟明創(chuàng)投相處中發(fā)現(xiàn)的變與不變。不同于很多人對LP的想象，他們并不簡單粗暴地認為“回報就是硬道理”，在一級市場進入成熟階段的當下，他們更看重GP在募投管退上的綜合能力，希望GP以建制化的戰(zhàn)略而非一時的機巧來面對變化。就像面對如今變幻莫測的市場情況，GP既要有強大的思考力敏銳感知變化，更需要有足夠的定力去應對變化，帶領組織進化。

這些期許一定上回答了他們?yōu)槭裁催x擇啟明創(chuàng)投。15年時光倥傯而過，這是一家基金架構走向成熟、積淀出自己文化的時間。穿越周期的經驗和成熟的進化機制可以幫助基金在長期主義和靈活性之間取得平衡。劉龍認為啟明創(chuàng)投的兩個珍貴特質是：“一是啟明創(chuàng)投堅持做創(chuàng)業(yè)者的長期伙伴，陪伴企業(yè)的成長，尤其是在發(fā)展過程中遇到困難時的堅持和陪伴；二是保持好奇心，專注在科技和醫(yī)療等創(chuàng)新領域的投資?！蓖瑫r，作為從美元基金起家的機構，對本土環(huán)境的適應和共生也是啟明創(chuàng)投的特點所在。楊力表示，“在傳統(tǒng)的美元基金里，（啟明）比較早就開始人民幣基金跟地方政府的合作，可以看到啟明創(chuàng)投在中國的土壤上，非常深刻地了解政策，了解地方政府的切身需求，制定出來非常好的、雙贏的基金方案，最終實現(xiàn)互贏。”

GP和LP的合作是一場長久的共生關系，要充分互信。關于一場十年關系要怎么相處，現(xiàn)場實錄中有許多心得，我們?yōu)槟氵x出了其中最有意思的部分：

鄺子平：我們榮幸地得到了在座的幾位所在機構的投資，評估GP的時候你們的標準是什么？

楊力：大家的評估標準應該很相似。北京科創(chuàng)有一個“八爪圖”評價體系，從募投管退各環(huán)節(jié)，以及綜合考慮團隊配置、激勵機制等八個不同的維度進行相應的評估。

我們不是光看回報的，這是一個綜合考量的結果。我認為單獨看IRR肯定是不可以的，它是一個過程性的指標。要結合MOIC和DPI綜合地看。

除此之外，我也會考慮如下因素，包括GP對整體的投資策略和新的變化的把握等等，而GP的整體的穩(wěn)定性也是我們所關注的，我們尤其關注團隊穩(wěn)定性及組織升級能力。

劉龍：我來自保險公司，先介紹一下保險資金配置股權投資的邏輯。保險資金具有期限長、規(guī)模大的特點，通常是自上而下的進行投資配置。首先是戰(zhàn)略資產配置，就是研究和確定未來3-5年的權益、固收、股權和不動產等大類資產的配置比例；然后是做戰(zhàn)術資產配置，就是制訂年度的資產配置計劃；最后再到確定具體的股權投資配置額度和風險收益要求，通常會根據(jù)行業(yè)方向、投資風格及策略、風險收益要求等進行分類和選擇。

從保險私募基金的角度，我們更多地還是采取FOF的方式來配置，主要是選擇優(yōu)秀的GP合作，同時也做一定的跟投和直投。GP選擇的標準主要包括兩個方面：一是從投資評價的角度，我們會從團隊、策略、業(yè)績等維度進行歸因分析；二是從管理評價的角度，會看GP的治理結構、激勵機制，以及運營管理、投后管理、退出機制等方面?？傮w上，各家LP選擇GP的方法、邏輯都差不多，但最核心地還看人、看團隊，因為投資的結果跟人和團隊關系最密切。在評價團隊的時候，不會是“相面”式的一見鐘情，更多地還是結合事的角度來看GP團隊的背景和文化，過去做了什么事情，怎么做的，以及產生什么樣的結果?？傊?，我們選擇的GP要有共同的價值觀，雙方互信和開放，能夠長期走到一起，共同做事，共同成長，實現(xiàn)共贏。

鄺子平：大家會怎么樣挑選GP團隊？

王文懷：剛才鄺總講的這個問題，我覺得是非常好的問題。我一直非常關注一個團隊它的內核是什么，能給行業(yè)帶來什么，能給社會帶來什么，它培養(yǎng)的人是什么樣的人，我覺得這些有時候是打分打不出來的。

年輕人也不一定能夠看得出來，我經常會把我們的老董事長請出來當顧問，我們的老董事長在建發(fā)40多年了，我為什么請他出來？因為這方面是我們非?？粗氐模斎晃椰F(xiàn)在也慢慢在學習盡量的能夠去理解一個企業(yè)它的核心理念是什么。

LP和GP的關系是長期關系，投一輪8年。我將GP看做是一個企業(yè)，我們非常關注的是，GP需要傳承很多理念、價值觀來支撐它長遠的發(fā)展。

但這很難用量化的指標。另外我們是產業(yè)集團（建發(fā)集團是傳統(tǒng)企業(yè)，主業(yè)4000多億中大部分都是在非常傳統(tǒng)的領域當中），產業(yè)集團選擇GP還有一個最重要的任務，通過GP去觸達市場上最創(chuàng)新的企業(yè)，去理解創(chuàng)新企業(yè)在做什么，從而能夠改善我們的客戶結構。這是我們非常重要的目標和任務。

所以產業(yè)LP選擇GP，一個非常重要的指標就是GP是否愿意讓我們去理解你們?yōu)槭裁赐哆@家企業(yè)。當然有機會我們也跟投一些，跟投能更直接（去理解企業(yè)），但是我們不強求跟投。

李懷杰：有幾個方面。從具體的“術”和整個“勢”的角度講我們的判斷。

從具體戰(zhàn)術的角度來說，因為我們是母基金，所以從本質上來說是一個“配置+選擇”雙重疊加的結果。

剛才劉龍總說首先做配置，什么該投，什么不該投，投入多少，什么少一點，這個是一個大體的配置。配置之后，在具體的每一個投資的行為發(fā)生時，是個選擇行為。

因為我們看的時間比較長，特別是跟啟明創(chuàng)投的合作也比較久，也能體會到里面在不同的階段選擇行為的關注要點是不同的，大家都有各自的模型。

我們的關注是兩個不同的維度。對于黑馬型基金，我們更關注突破力，對于白馬型（成熟型）基金來說，我們更關注其塑造的平臺力。因此，評估的維度、角度、一些指標可能會略有不同，這個“可能”更多講的是戰(zhàn)術層面的。

從更大的層面，剛才鄺總也拋了一個問題，選擇什么類型？我自己的一個觀點，還不成熟，供大家參考。

第一，我們保持配置的多樣性。因為保持多樣性也是能夠有更好的均衡。第二，我們還是順應時代和潮流的一些變化，做一些小范圍的前瞻性的或者是階段性的布局。有些可能確實會失敗，總體還是一個“配置+選擇”結合的過程。

劉龍：關鍵還是不僅僅是看客觀的業(yè)績，否則這個事就好干了，拿數(shù)字分析就可以選出來了。核心就是大家要有共同的價值觀，能夠長期走到一起，共同做事，共同成長。

鄺子平：懷杰，你陪伴啟明創(chuàng)投成長已經很多年了，啟明創(chuàng)投哪些地方變了？哪些地方沒有變？好的地方是什么？沒那么好的地方又是什么？

李懷杰：啟明創(chuàng)投有變與不變，我們走過了10年的共同陪伴、共同成長的時間。

10年時間，我看到了啟明很多不變的要素，比如公司架構的設計，文化的體現(xiàn)，有自己的特色，有所堅持的。啟明創(chuàng)投這樣一個透明的文化、合伙人的文化、平等的文化等等，有持續(xù)的傳承。在中國，能夠堅持10年的，肯定是它很底層的、很深的。

我們也很欣喜地看到一些變化，包括啟明創(chuàng)投的成長、思考和一些調整，一些選擇。

當然變化都是有挑戰(zhàn)的，不可能所有的變化都是一帆風順的，一帆風順是概率事件。變化就是針對外界環(huán)境的不同而改變，去做自我的調整。

展開講一下，對于白馬基金（所謂白馬基金就是長期、已經在業(yè)績上能夠證明的基金），我們非常關注它的持續(xù)進化的能力。我不用變化講，因為變化是雙向的，我們要看到團隊有沒有思考，有沒有對商業(yè)本質、組織架構的一些思考，然后再根據(jù)環(huán)境去做一些變化，最終實現(xiàn)不停的迭代和進化，這是我們非常關注的。

我們與啟明創(chuàng)投確實有非常長的時間（的合作）。過去也有很多我們陪伴的伙伴，也是從0到1，從1到10，現(xiàn)在邁向從10到100的過程，每一家都有不同的地方。

想強調的是，要首先看有沒有從戰(zhàn)略上去思考這個問題，一成不變在國內是蠻危險的，大家過去的成功往往成為將來失敗的一個最重要的“障礙”。

經常隨波逐流，變化太快總是要還回去的。有思考，有定力，根據(jù)環(huán)境實時變化，以曲折的、螺旋型的結構去做改變，我們稱之為進化。如果有這樣的的進化能力，我相信這是一個平臺能夠持續(xù)下去，最后形成一個平臺力的非常重要的因素。

王文懷：這個環(huán)節(jié)剛才講到非常多內在的，我覺得你們幾個核心的人交流下來基本沒變，交流方式、思想都沒有太大的變化，變的比如說人員上有一些變化、產業(yè)方向的變化，因為這個社會在變，像最近我們感覺到醫(yī)療比重越來越重，也看到了下一期可能會存在的一些變化，這個我覺得是非常正常的一種變化。

鄺子平：兩位新LP對啟明創(chuàng)投有哪些期許？

劉龍：我們從去年初開始跟啟明創(chuàng)投深入接觸、交流和盡調，并參與了上一期的人民幣基金。個人印象比較深的有兩點：一是啟明創(chuàng)投堅持做創(chuàng)業(yè)者的長期伙伴，陪伴企業(yè)的成長，尤其是在發(fā)展過程中遇到困難時的堅持和陪伴；二是保持好奇心，專注在科技和醫(yī)療等創(chuàng)新領域的投資。

投資機構如果僅僅是為了賺錢，或許短期可以獲得很好的回報，但是不一定能走得長，走得持續(xù)。優(yōu)秀的投資機構應該始終都在尋找具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，并支持他們去探索新的技術、新的產品、新的模式，能夠改變世界，創(chuàng)造更美好的生活。現(xiàn)在市場上錢多了，如果隨波逐流地去追熱點、追風口，就喪失了一個投資機構本身的競爭優(yōu)勢或者長期優(yōu)勢。同時，在當前不斷變化的市場環(huán)境下，如何做到變與不變，既能保持團隊的穩(wěn)定，又能給團隊成長的空間，也是一個重要的挑戰(zhàn)。

總之，希望啟明創(chuàng)投可以不忘初心，繼續(xù)在投資創(chuàng)新和創(chuàng)新投資方面走出具有自己特色的成功之路。

楊力：美元起家的基金有很大的特點，就是合伙人背景都非?！皊hining”，在海外受過很好的教育，在海外大機構工作之后，回來創(chuàng)立基金。所以，很多的美元起家的基金有這樣的特色。這也使得很多本土的人員看到自己的天花板。

這幾年來，我看到啟明創(chuàng)投有不同于其他美元起家的基金，你們建立了自己的人才梯隊，是一個非常積極的變化。

特別要說的是，在人才梯隊上，作為創(chuàng)始人，你們絲毫不傲慢，強調并踐行“彼此成就”，不斷迭代、升級合伙人文化。

有硅谷的風投寫過《聯(lián)盟》，作為VC來講，合伙人的文化、聯(lián)盟的文化，就是講彼此成就的文化。對我們LP來講，是非常好的。因為每一個人都有特別鮮明的優(yōu)點，也有可能有致命的缺點，這樣大家能夠有一個互補。

我們希望機構是能夠獨立思考、學習型的組織。我們看到啟明創(chuàng)投在反思，在思考，不斷地糾正對未來整個賽道的選取，對投資策略的變化的把握，我認為是有幫助的。所以希望你們繼續(xù)做思考型的組織，不斷地自己響應自己。投資人要堅持自己的投資原則，要真正做到知行合一。

啟明創(chuàng)投還有一些鮮明的特點，在傳統(tǒng)的美元基金里，比較早就開始人民幣基金跟地方政府的合作，可以看到啟明創(chuàng)投在中國的土壤上，非常深刻地了解政策，了解地方政府的切身需求，制定出來非常好的、雙贏的基金方案，最終實現(xiàn)互贏。

所以我也是希望啟明創(chuàng)投能夠繼續(xù)和有政府背景的LP或國資背景的LP，彼此理解，實現(xiàn)共贏。

鄺子平：那么還有兩位嘉賓也談談期許這個話題？

李懷杰：我們從過去、從歷史來看未來，啟明創(chuàng)投過去一直堅持有所為有所不為，有堅持有變化。因此，雖然將來環(huán)境會發(fā)生變化，團隊在成長變化，但只要堅持自己的初心、本心，把自己擅長做的，或者原來就奉行的理念堅持下去，跟著環(huán)境的變化做一些適時的調整，就沿著這條路繼續(xù)往前走。

王文懷：剛才楊力總講了一個非常重要的問題。這兩三年，人民幣LP發(fā)生了一個巨大的變化，中國資本市場必然會越來越大，我相信越來越多的創(chuàng)業(yè)公司會選擇接受人民幣基金的投資。

優(yōu)秀的GP很多是以美元起家的，美元的LP非常穩(wěn)定，非常長期，但在中國，人民幣的LP還不是這樣的。

現(xiàn)在保險公司進入一級股權投資市場越來越多，因為它們有主動配置的需求，但需要有個過程。這三年我覺得是非常困難的時候，因為我看到了很多市場化的母基金募資非常困難，狀態(tài)是不太健康的。

這是人民幣LP市場黎明前的黑暗，是任何一個GP都會面臨的情況，所以希望在面對人民幣LP的時候，花點精力，花點時間去適應。