日前高成投資創(chuàng)始合伙人洪婧女士在ToB頭條行業(yè)大會(huì)上做了“成長(zhǎng)型SaaS企業(yè)的十大算賬原則”的主題演講，演講主要內(nèi)容如下：

大家好！當(dāng)下市場(chǎng)上對(duì)ToB軟件行業(yè)有很多偏悲觀的看法和情緒，而高成作為長(zhǎng)期主義投資人，對(duì)中國(guó)企業(yè)服務(wù)賽道有深思篤定的信心，也有必作于細(xì)的耐心和日拱一卒的恒心。面對(duì)眾多政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資本市場(chǎng)的變化，我們更要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)、相信未來、深耕厚植、靜待花開。

認(rèn)清現(xiàn)實(shí)：首先，中國(guó)經(jīng)濟(jì)從高速發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展；企業(yè)經(jīng)營(yíng)從狂飆突進(jìn)到精細(xì)運(yùn)營(yíng)；ToB估值從P/S到P/E；技術(shù)從軟件吃掉世界到AI吃掉軟件，這五點(diǎn)都是時(shí)代的范式轉(zhuǎn)移而非簡(jiǎn)單的周期波動(dòng)。其次，我們要理解中國(guó)企業(yè)服務(wù)行業(yè)仍處在早期階段不會(huì)一夜之間就改變：客戶IT預(yù)算上重硬輕軟；企業(yè)管理上科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度不足；需求端存在國(guó)民二元結(jié)構(gòu)，即大企業(yè)重定制且預(yù)算制度不支持公有云訂閱制，小企業(yè)付費(fèi)能力弱且留存差；供給端競(jìng)爭(zhēng)激烈同質(zhì)化嚴(yán)重。再次，ToB是長(zhǎng)鏈條生意，試錯(cuò)周期長(zhǎng)，業(yè)務(wù)拓展和組織建設(shè)都需要時(shí)間，急不得。

相信未來：我們?nèi)匀幌嘈趴茖W(xué)技術(shù)創(chuàng)新會(huì)持續(xù)推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步；相信企業(yè)軟件服務(wù)是新技術(shù)周期下管理*實(shí)踐的抽象與迭代；相信社會(huì)化與專業(yè)化分工；相信中國(guó)巨大的市場(chǎng)潛力和工程師紅利；相信持續(xù)創(chuàng)造客戶價(jià)值的高毛利ToB業(yè)務(wù)有長(zhǎng)期復(fù)利，是好生意。

深耕厚植、靜待花開：“天下難事必做于易，天下大事必作于細(xì)”。我們?cè)谝痪€觀察到很多高成被投企業(yè)通過深耕行業(yè)、厚植產(chǎn)品、精打細(xì)算、盈利優(yōu)先，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；M(jìn)入正循環(huán)，并不斷創(chuàng)新，持續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

關(guān)于ToB企業(yè)特別是SaaS企業(yè)如何深耕厚植有很多方法論值得總結(jié)和參考。我們?nèi)ツ攴窒砹烁叱煽偨Y(jié)的《SaaS企業(yè)成長(zhǎng)中的十大陷阱》：

其中第九大陷阱就是忽視算賬和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的重要性。相信很多業(yè)內(nèi)朋友在前幾年資本充裕、狂飆突進(jìn)的時(shí)期都或多或少踩過這個(gè)坑。今年我們有針對(duì)性地總結(jié)了《成長(zhǎng)型SaaS企業(yè)的十大算賬原則》，歡迎大家指正。

原則一理性誠(chéng)實(shí)別蒙自己，業(yè)財(cái)脫鉤會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略誤判

CEO必須會(huì)算賬，用正確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)量化反映業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，才能對(duì)業(yè)務(wù)方向和成長(zhǎng)節(jié)奏做出正確的戰(zhàn)略判斷。CEO*必須誠(chéng)實(shí)理性(intellectually honest)的面對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，千萬別自己蒙自己；第二要正確解讀經(jīng)濟(jì)模型并將其作為健康可持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的決策依據(jù)，同時(shí)構(gòu)建上下貫通的數(shù)字化指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)上下同心先勝后戰(zhàn)。

激進(jìn)的財(cái)務(wù)賬反映不了業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，業(yè)財(cái)一旦脫鉤，容易使CEO高估業(yè)務(wù)的健康程度，從而形成戰(zhàn)略誤判，在錯(cuò)誤的方向上蒙眼狂奔，該止損時(shí)反而不斷加注，最終一腳踏入“越規(guī)?；讲唤?jīng)濟(jì)”的死亡螺旋。

*個(gè)常見的戰(zhàn)略誤判是算不清收入導(dǎo)致對(duì)增長(zhǎng)勢(shì)能的誤判。有些CEO認(rèn)為算賬是財(cái)務(wù)的事，一把手只看所謂的業(yè)務(wù)“大數(shù)”就行，比如合同額、回款額等，不關(guān)注權(quán)責(zé)收入，甚至到了C/D輪還不要求看權(quán)責(zé)賬。實(shí)際上簽約不代表能履約，開票不代表能收款，回款不代表已交付。比如CEO以為今年簽約了1億合同就是“收入”，但扣除框架合同和多年單，當(dāng)年執(zhí)行履約的是8000萬，客戶確認(rèn)能開票的是7000萬，客戶完成付款6000萬，最后當(dāng)年交付完、能確認(rèn)權(quán)責(zé)收入的只有5000萬，想象中的1億收入可能要未來2-3年時(shí)間才真正實(shí)現(xiàn)。高估收入一方面會(huì)導(dǎo)致高估增速，從而過度投入形成嚴(yán)重虧損，另一方面必然會(huì)“業(yè)績(jī)推遲”，影響團(tuán)隊(duì)和投資人信心導(dǎo)致進(jìn)一步戰(zhàn)略變形。

第二是算不清毛利導(dǎo)致對(duì)交付效率的誤判。有些公司在算成本時(shí)，只考慮與產(chǎn)品銷售最直接相關(guān)的外采成本（比如服務(wù)器成本），忽視了完成交付所需要的間接成本，這才是水下的冰山，可能決定著公司真實(shí)毛利差出10-20%，甚至完全顛覆整個(gè)業(yè)務(wù)模型，也會(huì)造成對(duì)業(yè)務(wù)可復(fù)制與可拓展性的誤判，收入到一定規(guī)模后可能會(huì)出現(xiàn)增速突然滑坡，越跑越累往往是實(shí)際交付成本過高，沒有想象中高毛利帶來的運(yùn)營(yíng)杠桿。

第三是算不清利潤(rùn)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)模型誤判。在燒錢換增長(zhǎng)的時(shí)代，有些靠融資生存的企業(yè)認(rèn)為虧損是暫時(shí)的，等收入再上一個(gè)臺(tái)階、等拿下一筆大單，公司就能扭虧為盈。然而“不看邊際利潤(rùn)、不談單位經(jīng)濟(jì)模型就是耍流氓”，財(cái)務(wù)口徑上的單位經(jīng)濟(jì)效益為負(fù)，就代表著目前的獲客和交付模式下所服務(wù)的每一個(gè)新增客戶都沒有為公司創(chuàng)造價(jià)值，反而在破壞價(jià)值。單位有經(jīng)濟(jì)，規(guī)模才是加速器，單位不經(jīng)濟(jì)，規(guī)模就是劊子手。

測(cè)算SaaS的單位經(jīng)濟(jì)模型時(shí)，首先必須對(duì)客戶長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)率做謹(jǐn)慎合理的測(cè)算。早期核心客戶是靠創(chuàng)始人自己搞定的，不等于規(guī)模化大眾市場(chǎng)也能復(fù)制高復(fù)購(gòu)率。在業(yè)務(wù)早期缺乏觀察時(shí)間和驗(yàn)證復(fù)購(gòu)的時(shí)候，要建立先行指標(biāo)體系不斷觀察用戶行為與復(fù)購(gòu)的關(guān)系，寧可用保守的數(shù)據(jù)測(cè)算LTV，也要避免“一廂情愿”的樂觀，更不能為了給投資人看而只挑好的數(shù)據(jù)說，說多了容易自己就真信了，落入自己挖的虛假繁榮陷阱。

其次必須對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用都進(jìn)行合理的中長(zhǎng)期預(yù)估，包括為實(shí)現(xiàn)持續(xù)復(fù)購(gòu)的客戶成功費(fèi)用，為保持一次曲線產(chǎn)品價(jià)格不變必須持續(xù)投入的研發(fā)費(fèi)用（不同于二次曲線的研發(fā)投入），為保證渠道伙伴長(zhǎng)期穩(wěn)定的合理分潤(rùn)，為覆蓋全國(guó)性市場(chǎng)的必要管理費(fèi)用等等。舉個(gè)簡(jiǎn)單的反例，有些CEO以少給自己和團(tuán)隊(duì)發(fā)工資為榮，但這只適用于業(yè)務(wù)起步期或困難調(diào)整期，業(yè)務(wù)發(fā)展期的企業(yè)應(yīng)該正視規(guī)模擴(kuò)張的合理成本，少發(fā)工資反而不是負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，不僅低估了業(yè)務(wù)合理成本，還會(huì)影響團(tuán)隊(duì)信心，引發(fā)潛在的不合規(guī)操作風(fēng)險(xiǎn)。不可持續(xù)的成本控制下的短期盈利，并不代表單位經(jīng)濟(jì)模型真正成立，很容易陷入一擴(kuò)張就虧損的陷阱。

正因?yàn)門oB業(yè)務(wù)鏈條長(zhǎng)，試錯(cuò)周期長(zhǎng)，不能靠畫大餅打雞血的方式實(shí)現(xiàn)突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)，就更需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者和團(tuán)隊(duì)理性誠(chéng)實(shí)，讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)反映出業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，在算清楚賬的前提下追求可復(fù)制的穩(wěn)健盈利性增長(zhǎng)。

原則二盈利優(yōu)先，賺錢必須是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的習(xí)慣

持續(xù)盈利是社會(huì)衡量企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)之一，尤其在充滿挑戰(zhàn)和變局的當(dāng)下，市場(chǎng)正在經(jīng)歷從“狂飆突進(jìn)”向“精細(xì)運(yùn)營(yíng)”的范式轉(zhuǎn)移，CEO應(yīng)該帶領(lǐng)全員以盈利作為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的首要目標(biāo)，只有想賺錢的CEO才有可能帶領(lǐng)公司賺到錢。明確的目標(biāo)導(dǎo)向不僅能提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，也會(huì)讓公司的每一項(xiàng)決策都更有針對(duì)性，倒逼業(yè)務(wù)提效、精益運(yùn)營(yíng)和管理升級(jí)。

在此我們向創(chuàng)業(yè)者推薦一本書《盈利優(yōu)先》(Profit First)，書中提出了中小企業(yè)走上盈利之路的思考起點(diǎn)：利潤(rùn)=收入-成本

業(yè)務(wù)不是不能虧損，但CEO必須得算清楚能不能盈利、何時(shí)能盈利。未來業(yè)務(wù)不光要能扭虧為贏，還要能夠持續(xù)盈利，從CEO到全體員工都需要建立賺錢的意識(shí)，養(yǎng)成賺錢的習(xí)慣。

業(yè)務(wù)也不是不能燒錢，但錢必須燒在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)上，燒在筑高自身壁壘、提升經(jīng)營(yíng)杠桿、改善未來單位經(jīng)濟(jì)模型上。只有先建立基于權(quán)責(zé)的經(jīng)濟(jì)模型假設(shè)，監(jiān)控投入產(chǎn)出比，持續(xù)改善和優(yōu)化模型，才能實(shí)現(xiàn)投入和盈利增長(zhǎng)的正循環(huán)。

在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代確實(shí)有靠燒錢先跑馬圈地后收割利潤(rùn)的案例，但在商業(yè)發(fā)展史上并非常態(tài)，僅適用于少數(shù)有巨大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的商業(yè)模式。ToB企業(yè)服務(wù)往往有規(guī)模經(jīng)濟(jì)沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，更適合靠持續(xù)性細(xì)節(jié)性進(jìn)步、結(jié)硬寨打呆仗的方式去鞏固護(hù)城河。每增加一個(gè)新產(chǎn)品，每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，都要以盈利優(yōu)先的方式思考戰(zhàn)略投入和增長(zhǎng)節(jié)奏。ToB創(chuàng)業(yè)者不要高估自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)（技術(shù)是時(shí)間的敵人，很多時(shí)候只是行業(yè)一次性技術(shù)升級(jí)而不是持續(xù)壁壘），也不要低估細(xì)分市場(chǎng)的“在位者優(yōu)勢(shì)”（率先實(shí)現(xiàn)盈利與增長(zhǎng)正循環(huán)的細(xì)分賽道*者往往有市占率和現(xiàn)金流的自強(qiáng)化能力）。

原則三權(quán)責(zé)是“照妖鏡”，不看權(quán)責(zé)賬的企業(yè)更容易大幅虧損

全世界只有一種通用的會(huì)計(jì)語言——權(quán)責(zé)報(bào)表，企業(yè)一定要用權(quán)責(zé)報(bào)表還原自身真實(shí)業(yè)績(jī)。所謂權(quán)責(zé)發(fā)生制，就是以“權(quán)責(zé)”（即權(quán)利和責(zé)任）的“發(fā)生”為準(zhǔn)，收入和費(fèi)用必須匹配：凡是當(dāng)期已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的收入和已經(jīng)發(fā)生或應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)的費(fèi)用，無論款項(xiàng)是否收付，都作為當(dāng)期的收入和費(fèi)用處理；反之亦然。

比如有些成長(zhǎng)期SaaS企業(yè)或主動(dòng)或被動(dòng)采用了“多年單”的商業(yè)安排，為提前鎖定訂單給了多年單折扣，業(yè)務(wù)上也許有其合理性。但在同樣的簽約額下，如果只看現(xiàn)金賬，不看權(quán)責(zé)賬，誤判了財(cái)務(wù)狀況而盲目加大當(dāng)期投入的公司，就會(huì)踏入高額虧損的泥潭而不自知。到了經(jīng)歷規(guī)范的盡職調(diào)查或準(zhǔn)備上市時(shí)才發(fā)現(xiàn)，收入規(guī)模大打折扣，權(quán)責(zé)盈利時(shí)間推遲2-3年，上市時(shí)間表推遲3-5年。公司越晚開始關(guān)注權(quán)責(zé)報(bào)表，戰(zhàn)略誤判慣性越大，歷史包袱越重，越難認(rèn)清現(xiàn)實(shí)調(diào)轉(zhuǎn)船頭，更容易陷入越成長(zhǎng)越虧損的下行漩渦。

權(quán)責(zé)數(shù)據(jù)也必須是團(tuán)隊(duì)上下對(duì)齊的*語言。單位經(jīng)濟(jì)模型分析、各業(yè)務(wù)線的經(jīng)營(yíng)健康度、研發(fā)投入產(chǎn)出比、銷售和渠道的貢獻(xiàn)，以及制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制等都需要在權(quán)責(zé)口徑下進(jìn)行，才能實(shí)現(xiàn)上下同欲，先勝后戰(zhàn)。

原則四SaaS核心是復(fù)購(gòu)，分層經(jīng)營(yíng)客戶建立高質(zhì)量收入根據(jù)地

相較于每年都得從頭再來的買斷模式，能持續(xù)產(chǎn)生復(fù)購(gòu)收入的SaaS模式無疑是更好的商業(yè)模式。高成被投企業(yè)中權(quán)責(zé)收入在1億以上仍能連續(xù)多年快速增長(zhǎng)的都是SaaS公司。

這不代表我們支持“不能做交付、不能做部署”的SaaS潔癖論。相反地，我們認(rèn)為私有部署和上線前實(shí)施只是一種交付形式，不等于定制開發(fā)，與可持續(xù)性收入也不沖突。首先SaaS不局限于公有云，隨著企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)安全和個(gè)性化服務(wù)的需求日益增長(zhǎng)，多云和混合云的部署方式將成為常態(tài)。其次SaaS也應(yīng)當(dāng)擁抱更豐富的“+”形態(tài)，即在SaaS工具的基礎(chǔ)上提供解決方案，隨著客戶愈加追求業(yè)績(jī)結(jié)果，SaaS+模式有助于加強(qiáng)與客戶的價(jià)值鏈接，提高轉(zhuǎn)化門檻進(jìn)而鞏固業(yè)務(wù)護(hù)城河。

SaaS真正的核心在于復(fù)購(gòu)帶來的收入可持續(xù)和可預(yù)測(cè)性，客戶留存越高，業(yè)務(wù)越健康。低估留存重要性的SaaS企業(yè)到一定規(guī)模后就會(huì)遇到新增客戶趕不上流失的問題，增長(zhǎng)會(huì)瞬間失速。不是產(chǎn)品不夠好，而是不存在滿足所有客戶需求的產(chǎn)品。如果不對(duì)客戶進(jìn)行分層測(cè)算和經(jīng)營(yíng)，會(huì)導(dǎo)致過度服務(wù)復(fù)購(gòu)差甚至經(jīng)濟(jì)模型不成立的客群，對(duì)留存好收益好的理想客戶卻滲透和服務(wù)不到位。

抓留存的本質(zhì)是抓核心需求，企業(yè)必須找準(zhǔn)理想客戶畫像（ICP）,在權(quán)責(zé)口徑下算清楚不同行業(yè)、不同客群的真實(shí)客戶生命周期價(jià)值（LTV）和獲客及服務(wù)成本(CAC)。一定要有所為有所不為，才能建立并守住可持續(xù)復(fù)購(gòu)收入的大本營(yíng)，也別害怕在試錯(cuò)的過程中失去低質(zhì)量用戶。讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去虧錢服務(wù)那些不適合我們的客戶好了。ToB企業(yè)只有建立了高質(zhì)量收入根據(jù)地，才有市占率、口碑、現(xiàn)金流和打勝仗的人才，才能穩(wěn)扎穩(wěn)打地占領(lǐng)其他市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)盈利性擴(kuò)張。但坦白說成長(zhǎng)性企業(yè)做出戰(zhàn)略的取舍并不容易，內(nèi)部會(huì)有很多阻力甚至爭(zhēng)議，這時(shí)候更需要讓權(quán)責(zé)賬說話，讓分層客戶分析數(shù)據(jù)說話，讓各部門都能說話。

我們?cè)?jīng)幫助多家SaaS被投企業(yè)完成產(chǎn)品聚焦和客戶分層測(cè)算，主動(dòng)放棄投入產(chǎn)出比過低的不經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或黏性極低的低質(zhì)量客戶，回歸到需求更為剛性、收入可見性更高的高質(zhì)量業(yè)務(wù)中去，在調(diào)整完成后不僅收入維持了高增長(zhǎng)，還在短期內(nèi)大幅提效并迅速扭虧為盈。我們的經(jīng)驗(yàn)是找準(zhǔn)并聚焦對(duì)的目標(biāo)客戶，更能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)?；桓兑哺菀渍业教嵘龔?fù)購(gòu)的方法，甚至有可能把毛利提高10個(gè)點(diǎn)，獲客成本降低10個(gè)點(diǎn)，總共提升20個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)率。

原則五魔鬼在細(xì)節(jié)，毛利算不清，輸在起跑線

我們?cè)凇禨aaS企業(yè)成長(zhǎng)中的十大陷阱》一文中提到，為了避免陷阱之一“自嗨式價(jià)值創(chuàng)造”，產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造必須以合理的成本進(jìn)行交付。為了驗(yàn)證經(jīng)濟(jì)模型是否成立，我們提出了分層計(jì)算邊際利潤(rùn)（Contribution Margin）的算法：其中*層邊際利潤(rùn)（CM1）對(duì)應(yīng)毛利，第二層邊際利潤(rùn)（CM2）對(duì)應(yīng)扣除獲客成本后利潤(rùn)，第三層邊際利潤(rùn)（CM3）對(duì)應(yīng)扣除研發(fā)投入后利潤(rùn)。

換言之，企業(yè)想在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)模型下多出利潤(rùn)，必須抓緊每一層邊際利潤(rùn)的表現(xiàn)，就從“死摳毛利”做起。

在資本市場(chǎng)的語言體系中，“毛利率”往往與“產(chǎn)品力”直接掛鉤，會(huì)“死摳毛利”的CEO恰恰反映了公司有產(chǎn)品至上、精細(xì)務(wù)實(shí)的價(jià)值觀，能夠真正實(shí)現(xiàn)高毛利才說明公司具備高效的價(jià)值交付能力：

1. 需求場(chǎng)景化：將客戶需求細(xì)分至不同場(chǎng)景的能力

2. 場(chǎng)景產(chǎn)品化：將業(yè)務(wù)場(chǎng)景抽象成產(chǎn)品功能的能力

3. 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化：將產(chǎn)品功能組合成標(biāo)準(zhǔn)解決方案和標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程的能力

4. 標(biāo)準(zhǔn)規(guī)?；?/strong>統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的高復(fù)制性，不斷提升經(jīng)營(yíng)杠桿、攤薄交付成本，從而實(shí)現(xiàn)合理成本的價(jià)值交付

真實(shí)的商戰(zhàn)往往樸實(shí)無華，很多時(shí)候決定勝負(fù)的關(guān)鍵并不在于能否比對(duì)手每單多賣1塊錢，而在于能否比對(duì)手每單多賺1塊錢。在“死摳毛利”價(jià)值觀的指導(dǎo)下，會(huì)倒逼企業(yè)摒棄一切華而不實(shí)和形式主義的做法，回歸商業(yè)的本質(zhì)，將關(guān)注的焦點(diǎn)放在能直接影響毛利的因素上，比如產(chǎn)品定價(jià)、成本控制等。

企業(yè)關(guān)注毛利絕不僅僅是盯住直接成本，而要全面審視與交付相關(guān)的所有間接成本，正如開頭提到的需要正視“水面以下的冰山”。在實(shí)際操作中，很多企業(yè)在進(jìn)行成本梳理時(shí)往往會(huì)遇到一系列分類問題，我們?cè)诖颂岢觥胺赐品ā焙汀傲鞒谭ā眱纱蠓▌t幫企業(yè)逐一判定和查漏補(bǔ)缺，還原業(yè)務(wù)真實(shí)成本：

原則六獲客成本“燈下黑”，客戶成功要花在刀刃上

CM2對(duì)應(yīng)扣除獲客成本后的邊際利潤(rùn)，那什么是獲客成本呢？

要弄清楚獲客成本，先要理解ToB客戶生命周期。ToB業(yè)務(wù)的獲客并非 “觸客就能落單”的單一決策點(diǎn)，而是一條多環(huán)節(jié)的決策鏈。尤其值得注意的是，采購(gòu)?fù)瓿刹皇谦@客的結(jié)束，只是客戶生命周期的開始，未來生命周期中持續(xù)發(fā)生的留客成本同樣不容小覷。

獲客成本不僅包括市場(chǎng)投放、展會(huì)活動(dòng)、渠道線索分傭等售前成本；咨詢顧問、銷售代表和解決方案等售中成本，還包括售后的客戶成功成本。

理解客戶成功時(shí)有一個(gè)很典型的誤區(qū)，就是將“客戶成功”與“客戶體驗(yàn)”畫等號(hào)?？蛻舫晒Φ拇_是“以客戶為中心”，但客戶成功的目的從來都不是“讓客戶用得開心”，而是“通過產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價(jià)值”。一個(gè)優(yōu)秀的客戶成功團(tuán)隊(duì)能幫公司提升留存，釋放增購(gòu)潛力，并最終轉(zhuǎn)化為L(zhǎng)TV。有效的客戶成功一定是雙贏的，不僅要通過產(chǎn)品幫客戶實(shí)現(xiàn)成功，還要找到能夠反哺自身業(yè)務(wù)成功的客戶。企業(yè)得量化客戶行為的價(jià)值結(jié)果，為各層級(jí)客戶設(shè)計(jì)針對(duì)性服務(wù)和支持，確?！昂娩撚迷诘度猩稀?，畢竟不是所有客戶都值得同等的投入，這是資源配置的藝術(shù)。

沒有扎實(shí)的測(cè)算就盲目增加獲客成本會(huì)造成資源浪費(fèi)，加重經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)；而獲客成本過低，則可能無法覆蓋必要的市場(chǎng)開拓和客戶維系，同樣制約業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，合理的獲客成本投入至關(guān)重要，企業(yè)不斷優(yōu)化費(fèi)用結(jié)構(gòu)、靈活匹配銷售策略的過程，就像出港前根據(jù)風(fēng)力條件升級(jí)改良船帆一樣，只待東風(fēng)來，即可破浪去。

原則七研發(fā)投入是“雙刃劍”，能做催化劑也能做催命符

CM3對(duì)應(yīng)扣除研發(fā)投入后利潤(rùn)。研發(fā)投入必須基于清晰的測(cè)算，能夠?qū)?yīng)不同產(chǎn)品或項(xiàng)目的需求，也要隨時(shí)與公司總體資源水平、業(yè)務(wù)模式、銷售策略動(dòng)態(tài)匹配。在開發(fā)新產(chǎn)品和二次曲線時(shí)，要警惕“太早期不算賬” ，“只看小賬不看大賬”的常見誤區(qū)，尤其注意多線投入，避免當(dāng)下實(shí)投入，未來虛回報(bào)。

提到SaaS盈利困境，就繞不開“研發(fā)投入高”這個(gè)話題，究其原因也不外乎市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)革新、客戶需求五花八門等理由。然而，研發(fā)投入有合理的原因，并不代表研發(fā)投入多少都合理。我們需要探討的是高研發(fā)投入背后究竟意味著什么？

首先，研發(fā)投入高不等于技術(shù)能力強(qiáng)。技術(shù)能力往往要等產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)才得以驗(yàn)證。研發(fā)投入再高，但如果產(chǎn)品價(jià)值沒得到客戶的認(rèn)可，或者沒投入到能反哺產(chǎn)品的可持續(xù)、高復(fù)用的需求上，那么實(shí)際上研發(fā)已經(jīng)偏離正軌，陷入了低效甚至無效的循環(huán)，必須立刻叫停或轉(zhuǎn)向。

其次，研發(fā)投入高不等于賣得出高價(jià)。我們?cè)扑]過《創(chuàng)新變現(xiàn)》這本書，書名就概括了不少創(chuàng)業(yè)者失敗的根源：創(chuàng)新必須變現(xiàn)，失敗的創(chuàng)業(yè)者往往在產(chǎn)品開發(fā)完成的最后一刻才開始思考變現(xiàn)問題。產(chǎn)研必須追求商業(yè)化，創(chuàng)業(yè)者蒙眼陷入泥潭表面上是因?yàn)檎卸嗔搜邪l(fā)和技術(shù)人員，本質(zhì)上是做了賣不掉的產(chǎn)品。

再者，研發(fā)投入高不等于現(xiàn)在就得投入。ToB企業(yè)試錯(cuò)周期長(zhǎng)，很少有畢其功于一役的案例，更多的是靠結(jié)合技術(shù)愿景和客戶需求，先制定產(chǎn)品路線圖，持續(xù)適度投入逐步迭代產(chǎn)品創(chuàng)新。長(zhǎng)期穩(wěn)定持續(xù)投入比短期一次性大規(guī)模投入要穩(wěn)妥。不惜血本搞研發(fā)，業(yè)務(wù)不一定跑得快，卻容易死得早。我們統(tǒng)計(jì)了中 美上市軟件公司的研發(fā)投入占比，基本在20%多，不同市場(chǎng)不同交付模式的差別不大。特別是考慮到當(dāng)下盈利優(yōu)先的環(huán)境，成長(zhǎng)型企業(yè)更要算清楚研發(fā)的投入產(chǎn)出比，把握節(jié)奏，提升效率。

這里特別提醒一下，研發(fā)投入要費(fèi)用化。有些公司做了不規(guī)范的資本化，扭曲了真實(shí)的研發(fā)支出水平,容易誤判自身盈利空間，最后也無法通過上市監(jiān)管。

原則八研發(fā)管理不能黑箱，量化透明才能提效

軟件企業(yè)CEO和CTO們普遍都會(huì)面臨幾個(gè)靈魂拷問：錢花在哪兒了？任務(wù)該派給誰？產(chǎn)出了什么價(jià)值？由于研發(fā)過程缺乏透明化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的管理，導(dǎo)致了成本算不清、能力估不準(zhǔn)、績(jī)效算不好的黑箱難題。

想要打破黑箱、精準(zhǔn)釋放研發(fā)能力，可以靈活運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)管理工具，將數(shù)字化運(yùn)營(yíng)落實(shí)產(chǎn)研的各個(gè)環(huán)節(jié)。我們建議所有ToB企業(yè)使用“研發(fā)金字塔”框架動(dòng)態(tài)梳理研發(fā)投入，即根據(jù)投入目的和時(shí)效性拆解研發(fā)投入：

我們見證過很多SaaS企業(yè)在行業(yè)風(fēng)浪中成功調(diào)轉(zhuǎn)船頭。其中一家公司自恃技術(shù)*，從不吝惜“星辰大?！钡难邪l(fā)投入，每年收入的50-60%都砸在研發(fā)上。隨著狂飆突進(jìn)時(shí)代結(jié)束，企業(yè)果斷壯士斷腕，砍掉短期看不到產(chǎn)出、仍在大幅虧損的第三四五次曲線，回歸至核心業(yè)務(wù)，只保留一次曲線迭代型研發(fā)和二次曲線PMF探索型研發(fā)。該企業(yè)在6個(gè)月之內(nèi)優(yōu)化掉75%的研發(fā)人員，不但穩(wěn)住了核心業(yè)務(wù)基本盤，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金盈利，次年實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)盈利。盈利之后，團(tuán)隊(duì)反而更有信心去做新一輪研發(fā)投入的規(guī)劃，CEO的心態(tài)也因?yàn)橥度肟煽睾陀@得了更多安全感，穩(wěn)住了重心再精準(zhǔn)調(diào)配研發(fā)資源。

我們當(dāng)然不希望創(chuàng)業(yè)者們經(jīng)歷這樣的艱難時(shí)刻，那就需要盡早意識(shí)到研發(fā)投入的兩面性：合理計(jì)量的研發(fā)投入就像催化劑，會(huì)加速和反哺業(yè)務(wù)，過量投入則會(huì)成為拖垮公司的催命符。

原則九股權(quán)激勵(lì)是隱形吞金獸，別等到上市前才算清

股權(quán)激勵(lì)，是科技和軟件企業(yè)最常見的激勵(lì)形式，用共享企業(yè)增值來深度綁定核心團(tuán)隊(duì)形成利益共同體。然而硬幣總有兩面，股權(quán)激勵(lì)是激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能的利器，也可能是吞噬企業(yè)利潤(rùn)的隱形吞金獸。因?yàn)?strong>企業(yè)向員工低價(jià)甚至免費(fèi)授予的股權(quán)并非憑空產(chǎn)生，而是變相支付的人工成本，在報(bào)表上體現(xiàn)為高額費(fèi)用，企業(yè)想收回股權(quán)時(shí)還要?jiǎng)佑谜娼鸢足y。

不少CEO開始并不重視股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)，直到上市前臨門一腳時(shí)才驚覺這突如其來的“費(fèi)用炸彈”，使得原本達(dá)標(biāo)的利潤(rùn)瞬間捉襟見肘，不得不大幅推遲上市計(jì)劃甚至錯(cuò)失上市窗口。特別是A股上市只看扣非后利潤(rùn)，期權(quán)成本影響很大，需要提前規(guī)劃和設(shè)計(jì)。

血淚教訓(xùn)告訴我們，股權(quán)激勵(lì)絕不僅僅是對(duì)未來的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，而應(yīng)該在發(fā)生的當(dāng)下就被納入企業(yè)整體財(cái)務(wù)規(guī)劃中，并且從CEO開始要準(zhǔn)確理解股權(quán)激勵(lì)六要素，才能制定出激勵(lì)效果好、公司利潤(rùn)影響可控的“雙贏”型股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

原則十數(shù)字經(jīng)營(yíng)分析至關(guān)重要，人才和體系缺一不可

市場(chǎng)環(huán)境越復(fù)雜，企業(yè)增長(zhǎng)方向的決策就更要謹(jǐn)慎，要把數(shù)字經(jīng)營(yíng)分析作為決策基礎(chǔ)，要發(fā)揮數(shù)字經(jīng)營(yíng)分析的作用，離不開兩大核心要素：人才和體系。

對(duì)于成長(zhǎng)期企業(yè)尤為重要的是，建立經(jīng)營(yíng)分析團(tuán)隊(duì)，吸納兼具業(yè)務(wù)視角和財(cái)務(wù)能力的多面手，搭建業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系，將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)模型，再通過財(cái)務(wù)模型的運(yùn)轉(zhuǎn)情況指引業(yè)務(wù)目標(biāo)。

人才是數(shù)字經(jīng)營(yíng)分析的靈魂。數(shù)字經(jīng)營(yíng)分析不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)堆砌，必需有專業(yè)人才進(jìn)行深入挖掘和精準(zhǔn)解讀。優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)分析人才作為 “數(shù)據(jù)翻譯官”，能夠通過分析將復(fù)雜的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為輔助決策的智慧。

體系是數(shù)字經(jīng)營(yíng)分析的骨架。數(shù)字經(jīng)營(yíng)分析不是一次性的咨詢項(xiàng)目，而是構(gòu)建一臺(tái)持續(xù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的精妙機(jī)器。貫穿業(yè)財(cái)始終的分析體系，能夠確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和完整性，并在各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間順暢銜接流轉(zhuǎn)，CEO實(shí)時(shí)掌握市場(chǎng)勢(shì)能和內(nèi)部動(dòng)能，才能快速做出正確決策。沒有健全的體系，即使擁有再優(yōu)秀的人才，也是“巧婦難為無米之炊”。

我們無法預(yù)知未來的“黑天鵝”，但如果CEO不算賬、不看數(shù)、不搭建數(shù)字化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和體系，必然成為企業(yè)未來長(zhǎng)期可持續(xù)增長(zhǎng)形成巨大阻礙的“灰犀?！笔录?。

ToB業(yè)務(wù)不怕慢，就怕錯(cuò)。軟件開發(fā)要敏捷，追求快速試錯(cuò)；但軟件創(chuàng)業(yè)要精益，追求少犯錯(cuò)。高成陪伴被投企業(yè)一路成長(zhǎng)，也陪著踩過坑和交過學(xué)費(fèi)，這十大算賬原則也還在持續(xù)總結(jié)和迭代中，提醒創(chuàng)業(yè)者避免踩坑就是幫助長(zhǎng)期加速。也非常歡迎業(yè)界朋友給我們提反饋和建議，知行合一共同促進(jìn)行業(yè)的進(jìn)步。

高成的名字取自“高屋建瓴，誠(chéng)者自成”，后一句出自《中庸》，誠(chéng)以對(duì)己、誠(chéng)以對(duì)人、誠(chéng)以對(duì)事，如此踐行便自然能成長(zhǎng)，也更可能成功。ToB企業(yè)做到理性誠(chéng)實(shí)，盈利優(yōu)先，算清楚權(quán)責(zé)賬和經(jīng)濟(jì)模型，并持續(xù)迭代和完善運(yùn)營(yíng)，一定可以更好地理解業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，也更可能做出合理的戰(zhàn)略規(guī)劃和取舍。我們已在大量高成被投企業(yè)身上看到了遵循這些算賬原則和經(jīng)營(yíng)紀(jì)律性帶來的顯著績(jī)效提升。很多企業(yè)都嘗到了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的甜頭，不但逆勢(shì)增長(zhǎng)而且實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，越做信心越足。最后還是那句話與大家共勉，ToB創(chuàng)業(yè)道阻且長(zhǎng)，行則將至，行而不輟，未來可期！