重生之如果你穿越到現(xiàn)在的宗馥莉身上，你認為*要緊的事是什么？

A. 換掉父親的人，扶持自己的人

B. 讓娃哈哈上市

C. 找尋機會，賣掉娃哈哈變現(xiàn)

對于一出生就在羅馬的繼承者們來說，想要穩(wěn)穩(wěn)地帶領家族企業(yè)富過二代，就是一個統(tǒng)計學上的小概率事件。

往往新錢還沒變成老錢，富豪就變成了中產(chǎn)，甚至破產(chǎn)。

1、二代接班為什么這么難？

42歲，對兩代宗總來說這是一個宿命般的年紀。

42歲的宗慶后創(chuàng)辦了娃哈哈前身——一家小小的校辦企業(yè)經(jīng)銷部，騎著三輪車在杭州的大街小巷送冰棍。

42歲的宗馥莉面對的，則是父親送給她的江浙滬獨生女頂配人生：執(zhí)掌一個500億的商業(yè)帝國。

駕駛一艘巨輪穩(wěn)穩(wěn)地往前進，或許不會比從0到1地締造一個商業(yè)帝國輕松多少。

在娃哈哈內部，宗慶后有“獨夫”之名。

1994年，宗慶后有意在重慶涪陵建廠，指派了22名中層干部到涪陵調研，一行人考察了交通、物流、氣候和生產(chǎn)設備等多方因素，21人給出了反對票。

宗慶后表示“報告做得很好，下次不要再做了，反對無效，涪陵我一定要來?！?/p>

宗慶后在管理上事必躬親，大權獨攬，是說一不二的大家長式風格。

某種意義上，對這個家而言，員工是“親人”，二代才是那個“外人”。

一代們親手打造的管理制度和企業(yè)文化無形而又厚重，通常需要二代花很長的時間和精力磨合。

宗馥莉早早去美國留學，思維更加民主和西化，在管理思路上和父親有許多不同。

對待員工，宗馥莉認為“不行就換人”，而宗慶后幾乎從不開除員工，講究在人情中建立威信，被她開掉的員工又被宗慶后請了回來。

理念不同，工作就難做。

一位曾經(jīng)跟娃哈哈打過交道的經(jīng)銷商告訴36氪，娃哈哈的許多內部員工對宗馥莉的定位更多是 “老板的女兒”，而不是 “二老板”。

經(jīng)銷商更是只和宗慶后保持較為親密的關系，這些老臣們對宗馥莉來說，并不一定好用。

對二代來說，父輩權威褪去之后，如何處理企業(yè)內外龐大而復雜的人際關系是個巨大的難題。

2、守成，比創(chuàng)業(yè)更難

除了人際關系難搞，半路接手的企業(yè)多多少少有一些內部問題，所以許多二代們寧可自己創(chuàng)業(yè)，也不想接過一個燙手的山芋。

就像美特斯邦威的二代胡佳佳，當了七年的一把手，不僅沒能再創(chuàng)增長神話，還不得不賣鋪賣樓，最后還是得把老爹請回來。

老爹是厲害的，2008年，起家于溫州的周成建帶著美邦在深交所上市，家族連續(xù)兩年蟬聯(lián)胡潤富豪榜首富，把安踏的丁世忠家族和大佬李寧都甩在了身后。

但之后，剛剛進入中國市場的Zara和HM等諸多品牌開始發(fā)力，以14天的上新頻次，快速改寫著服裝市場的格局。

2016年，在強敵環(huán)伺、美邦落敗之時，出生于1986年的胡佳佳臨危受命，接手美特斯邦威。

由年輕人來做年輕人的生意，這個思路沒毛病吧？

但接班沒有想象中順利，聽得懂“端木帶我去買美特斯邦威”臺詞梗的90后和00后，對款式老舊、價格也不算低的美特斯邦威失去了興趣。

冠名《奇葩說》的電商APP“有范”，也只掀起了微小波瀾，胡佳佳雖然在年輕化上發(fā)過力，將美特斯邦威從單一品牌，裂變成五大品牌。

然而船大難掉頭，轉型收效甚微，無力回天的胡佳佳，只得在今年把父親請出江湖。

曾經(jīng)擺在胡佳佳面前的難題，如今更急切地來到了宗馥莉面前，娃哈哈的問題更直接——沒有新的爆款單品。

人們對娃哈哈的懷舊搶購情緒有多濃烈，恰恰說明了娃哈哈的創(chuàng)新困境有多難。

作為接班人培養(yǎng)的時期，宗馥莉負責過娃哈哈的創(chuàng)新業(yè)務，譬如日化、童裝和休閑食品，還有你可能想象不到，娃哈哈還做過美妝。

她也早早意識到了轉型之迫切，2016年，以自己的英文名打造了新消費品牌KellyOne，生產(chǎn)單價更高、主打0糖、0脂的茶飲和氣泡水，那可是元氣森林還沒有開始大賣特賣的年頭，宗馥莉的眼光不能說不好，但做生意遠遠不只是眼界的問題。

曾經(jīng)幫助娃哈哈打下江山的“聯(lián)銷體”，在新品推廣上有自己的局限。

一些經(jīng)銷商靠批發(fā)起家，在意快進快出，對銷售終端也就是便利店和小超市的掌握力很低，就更別提四五線城市的夫妻老婆店小本經(jīng)營，空間寶貴，天然地拒絕新品，賣賣AD鈣奶才是最穩(wěn)妥的。

娃哈哈重獲熱度的三月初，新官上任的宗馥莉嘗試扳回一局，打響了在線下鋪貨的銷售戰(zhàn)，只不過短期熱度難以持續(xù)，這把翻身仗不好打。

3、父愛如山，商海無涯

今年已經(jīng)59歲的周成建重返美特斯邦威之后，銷售額雖然還沒上去，但父愛拉滿，他對媒體直言，美特斯邦威虧損責任不在女兒。過去幾年，自己雖然不是法人代表，但還是公司實控人，其實也在參與經(jīng)營，只不過處于一種“似管非管”的狀態(tài)。

這番話直接道出了二代接班的另一個難題：創(chuàng)一代始終都游走在權力中心，不愿意淡出。

許多一代創(chuàng)業(yè)于草莽，保持了勤勞工作的習慣，即便已經(jīng)到了法定退休年齡60歲，也依然認為自己還可以再戰(zhàn)30年。

你腦海里浮現(xiàn)的，可能不只是宗慶后，還有香港的李嘉誠、華為的任正非、福耀的曹德旺……

執(zhí)掌企業(yè)多年，他們既希望二代能夠早日擔當大任，又認為二代經(jīng)驗尚淺，難以完全放權。

說白了，甭管錢多錢少，父母之心都一樣，你的爸媽是不是也一樣？一會兒覺得我們老大不小了，一會兒又覺得我們社會經(jīng)驗還是不足。

而脫離了父母的目光，在以成敗論英雄的社會評價體系里，一個二代是不是真的“長大了”，社會經(jīng)驗是不是真的足，還是看他是不是靠自己的雙手掙到了錢。

比如美的創(chuàng)始人何享健的獨子何劍鋒，站在家族的肩膀上“體外創(chuàng)業(yè)”，自己在美的之外，做出了年營收超百億的上市公司盈峰控股，而幫助何家把美的打理得蒸蒸日上的，是職業(yè)經(jīng)理人方洪波。

達成這種皆大歡喜的局面，既得小何金蟬脫殼的心夠堅定，也得老何夠信任當時在美的干了20年的方洪波。

當然，二代接班有多難，怎么才能不難，這些都是有錢的煩惱。

我們這些天天在上班的鍵盤前想當二代的普通人，很難體會個中心境。

改革開放46年，一代們苦過、富過，終歸是日漸衰老，二代們笑過、痛過，無論是否準備好，也已經(jīng)悉數(shù)登場，隨著中國家族企業(yè)迎來二代交班潮，未來10到20年間，中國商界的《教父》故事還會陸續(xù)上演。

而在一代的靈魂人物真正離場前，誰也無法預料潮水將涌向何方。