12月23日，著名管理學(xué)家，中國(guó)人民大學(xué)教授，博士生導(dǎo)師彭劍峰在鈦媒體2022T-EDGE大會(huì)上發(fā)表了《以人才機(jī)制創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)國(guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)與創(chuàng)新發(fā)展》的主題演講。

本次演講彭劍峰主要圍繞著人才機(jī)制創(chuàng)新與國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)系以及國(guó)有企業(yè)該面臨哪些人才障礙，該如何進(jìn)行人才機(jī)制創(chuàng)新等方面。

彭劍峰認(rèn)為，在數(shù)字化高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與變革是一場(chǎng)深層次的系統(tǒng)創(chuàng)新。如果僅僅從人力資源專業(yè)職能層面思考遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須上升企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)層面真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與國(guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。所以，國(guó)企人力資源管理者要確立HR經(jīng)營(yíng)者思維，真正從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織人才系統(tǒng)變革的角度去思考變革中人的問題。

在彭劍鋒看來，人才機(jī)制創(chuàng)新與國(guó)有企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型目標(biāo)息息相關(guān)。人才機(jī)制創(chuàng)新必須服務(wù)與國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與變革主要有八個(gè)方面，分別是登科技高山、向數(shù)字化看齊、聚天下英才、深化體制改革、組織治理優(yōu)化、人才持續(xù)激活、系統(tǒng)效能提升、長(zhǎng)期價(jià)值主義。

對(duì)此，國(guó)有企業(yè)的人才機(jī)制創(chuàng)新也緊緊圍繞這八方面進(jìn)行。但彭劍鋒觀察到，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)面臨著重重人才障礙。

第一，企業(yè)家精神與頂尖人才短缺瓶頸。企業(yè)家精神核心就是創(chuàng)新精神，是企業(yè)創(chuàng)新最原始動(dòng)力。如果沒有企業(yè)家精神，國(guó)有企業(yè)將失去創(chuàng)新這一源泉與動(dòng)力。

第二，國(guó)有企業(yè)文化相對(duì)封閉，是行政權(quán)利導(dǎo)向，不具有包容性，缺乏創(chuàng)新文化土壤和尊重有個(gè)性創(chuàng)新人才的氛圍。

第三，激勵(lì)強(qiáng)度不夠，創(chuàng)新績(jī)效缺失導(dǎo)致創(chuàng)新人才動(dòng)力不足。創(chuàng)新貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)與回報(bào)機(jī)制缺失，再加上產(chǎn)學(xué)研脫節(jié)，使得創(chuàng)新成果難以市場(chǎng)化，研發(fā)投入效能低。

第四，國(guó)企的流程制度是非客戶導(dǎo)向，是以官本為核心的組織流程體系。這種以官本為核心的流程體系抑制創(chuàng)新。

第五，創(chuàng)新人才的職業(yè)發(fā)展通道太單一，行政官僚替代技術(shù)官僚。

第六，制度過度規(guī)范化，高層管理制度官定位，非職業(yè)經(jīng)理人定位，企業(yè)缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

第七，人才機(jī)制沒有真正解決人才退出的問題。國(guó)有企業(yè)的人才管控模式要從講管控真正走向自我驅(qū)動(dòng)、自我管理，實(shí)現(xiàn)參與型、賦能型的人才管理。

以下為彭劍鋒演講實(shí)錄，略經(jīng)鈦媒體App編輯：

大家好，我是中國(guó)人民大學(xué)教授、華夏基石咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人彭劍峰，很高興能夠參加全球創(chuàng)新大會(huì)，在中國(guó)上市公司中國(guó)有上市公司應(yīng)該是最重要的群體之一，所以今天我與大家分享的主題是《以人才機(jī)制創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)國(guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)與創(chuàng)新發(fā)展》。

我們現(xiàn)在正進(jìn)入一個(gè)全新的數(shù)字化與高質(zhì)量發(fā)展的新時(shí)代。在這個(gè)新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換、發(fā)展模式交替、基于數(shù)字化系統(tǒng)變革與轉(zhuǎn)型期，人力資源管理如何為國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與創(chuàng)新發(fā)展做出自己獨(dú)特貢獻(xiàn)，創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值是一個(gè)值得思考的問題。

對(duì)于國(guó)企人力資源管理，我認(rèn)為我們的思維首先必須從傳統(tǒng)專業(yè)職能層面真正上升到戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)層面。過去更多把人力資源管理作為專業(yè)職能層面進(jìn)行思考，很多人才機(jī)制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新仍然局限于專業(yè)職能層面。

但是在數(shù)字化高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與變革是一場(chǎng)深層次的系統(tǒng)創(chuàng)新。如果僅僅從人力資源專業(yè)職能層面思考遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須上升企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)層面真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與國(guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。所以，我認(rèn)為國(guó)企人力資源管理者要確立HR經(jīng)營(yíng)者思維，真正從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織人才系統(tǒng)變革的角度去思考變革中人的問題。

高質(zhì)量發(fā)展創(chuàng)新時(shí)代，國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)主要方向是什么？

人力資源管理通過人才激活、人才機(jī)制創(chuàng)新，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與變革，我認(rèn)為總的來講，可以總結(jié)為八句話。

第一要登科技高山，未來國(guó)有企業(yè)一定要加大技術(shù)創(chuàng)新投入，加大對(duì)硬科技投入；

第二向數(shù)字化看齊。國(guó)有企業(yè)抓住數(shù)字化這么一個(gè)歷史性發(fā)展區(qū)域，作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略；

第三聚天下英才。國(guó)有企業(yè)要天下人才為我所用；

第四深化體制改革。國(guó)有企業(yè)有時(shí)候不缺人才，關(guān)鍵要深化體制改革；

第五組織治理優(yōu)化。國(guó)有企業(yè)如何建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司治理機(jī)制，這是國(guó)有企業(yè)最重要一個(gè)方面；

第六人才持續(xù)激活。國(guó)有企業(yè)不缺人才，關(guān)鍵把人才繼續(xù)激活；

第七系統(tǒng)效能提升。國(guó)有企業(yè)未來如何提高系統(tǒng)效率；

第八長(zhǎng)期價(jià)值主義。國(guó)有企業(yè)不能短期投機(jī)，而是要基于長(zhǎng)期主義，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值市場(chǎng)，這是我認(rèn)為來講國(guó)企未來轉(zhuǎn)型八個(gè)方面。

國(guó)有企業(yè)未來如何登科技高山、如何下數(shù)字藍(lán)海，如何聚集天下英才為我所用，如何深化體制改革、優(yōu)化組織治理，持續(xù)激活人才，實(shí)現(xiàn)國(guó)企系統(tǒng)效率提升，實(shí)現(xiàn)國(guó)企長(zhǎng)期價(jià)值成長(zhǎng)，最終國(guó)企要走出大而不強(qiáng)，大而不全的困境，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)從追求規(guī)模效應(yīng)到質(zhì)量效應(yīng)，從追求短期績(jī)效到長(zhǎng)期績(jī)效，從過去主要靠資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)到未來真正靠創(chuàng)新與人才驅(qū)動(dòng)，以提升國(guó)有企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力，真正去打造一批具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的一流企業(yè)，這是國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的幾個(gè)關(guān)鍵詞，也是國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)目標(biāo)。

人力資源管理必須圍繞國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與目標(biāo)去思考自身職能轉(zhuǎn)型升級(jí)，去思考國(guó)有企業(yè)機(jī)制創(chuàng)新等問題。

首先從登科技高山，通過創(chuàng)新求發(fā)展的角度來看。國(guó)有企業(yè)未來轉(zhuǎn)型升級(jí)的目標(biāo)之一，就是要堅(jiān)持自主創(chuàng)新，加大硬科技技術(shù)創(chuàng)新投入，抓好關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)，攻克卡脖子技術(shù)與工藝創(chuàng)新的卡點(diǎn)、堵點(diǎn)，搶占世界產(chǎn)業(yè)科技戰(zhàn)略制高點(diǎn)，突破一批前沿性、引領(lǐng)性技術(shù)，加快打造原創(chuàng)技術(shù)策源地，同時(shí)基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新開拓新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)和新業(yè)態(tài)，這是國(guó)有企業(yè)所謂登科技高山、創(chuàng)新尋求發(fā)展的內(nèi)涵。

顯然從人才角度來看，我們要突破七方面障礙。

第一，突破企業(yè)家精神與頂尖人才短缺瓶頸。國(guó)有企業(yè)想要登科技高山，要真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，首要面臨的問題就是企業(yè)家人才與頂尖技術(shù)創(chuàng)新人才的嚴(yán)重短缺。國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新離不開企業(yè)家精神，企業(yè)家精神核心就是創(chuàng)新精神，這是企業(yè)創(chuàng)新最原始動(dòng)力。如果沒有企業(yè)家精神，國(guó)有企業(yè)就失去創(chuàng)新這一源泉與動(dòng)力。客觀來講，目前企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員不穩(wěn)定，職業(yè)經(jīng)理人仍然是非市場(chǎng)化選拔任用，企業(yè)家與高層人員長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制缺失，使得國(guó)有企業(yè)家缺乏戰(zhàn)略定力和長(zhǎng)期價(jià)值主義思維。

進(jìn)一步講企業(yè)家如果沒有企業(yè)家的創(chuàng)新精神就不愿意對(duì)科技創(chuàng)新進(jìn)行長(zhǎng)期投入。所以國(guó)有企業(yè)真正要登科技高山，要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，我認(rèn)為首先大力弘揚(yáng)企業(yè)家精神。如果沒有企業(yè)家精神，沒有對(duì)國(guó)有企業(yè)家長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，那國(guó)有企業(yè)就談不上真正有原動(dòng)力并下大力氣加大對(duì)科技創(chuàng)新的長(zhǎng)期投入。

另外，國(guó)有企業(yè)不缺一流人才，但是缺戰(zhàn)略科學(xué)家、缺科技領(lǐng)軍人才與技術(shù)大咖。這就涉及到國(guó)有企業(yè)培養(yǎng)如何引進(jìn)頂尖技術(shù)創(chuàng)新人才，如何打造戰(zhàn)略科技人才隊(duì)伍，如何引進(jìn)和培養(yǎng)技術(shù)大咖，涉及到整個(gè)人才機(jī)制與管理系統(tǒng)是不是有利于真正去培養(yǎng)造就一支戰(zhàn)略科學(xué)家、科技領(lǐng)軍人才和技術(shù)專家的隊(duì)伍。

第二，我認(rèn)為要突破文化障礙，也就說要構(gòu)建開放、包容、創(chuàng)新的文化。國(guó)有企業(yè)面臨的第二大問題是文化相對(duì)封閉，不具有包容性，缺乏創(chuàng)新文化土壤和尊重有個(gè)性創(chuàng)新人才的氛圍。

目前國(guó)有企業(yè)的問題，我認(rèn)為還是行政權(quán)利導(dǎo)向。國(guó)有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)過于臃腫，專業(yè)職能過于碎片化，尤其是官本位的晉升通道，使得創(chuàng)新很難進(jìn)行跨部門、跨職能、跨領(lǐng)域協(xié)同。大量基于行政官僚部門墻、留聲筒的存在，使國(guó)有企業(yè)的創(chuàng)新往往會(huì)形成一種創(chuàng)新孤島，很難形成系統(tǒng)創(chuàng)新。

除此以外，我們的文化對(duì)創(chuàng)新失敗還是缺乏包容性，對(duì)于個(gè)性創(chuàng)新人才缺乏包容性。真正創(chuàng)新人才都是有個(gè)性的，都會(huì)犯錯(cuò)誤?，F(xiàn)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多創(chuàng)新都是建立在失敗的基礎(chǔ)上。

目前，機(jī)制使得個(gè)性創(chuàng)新人才很難存活成長(zhǎng)。國(guó)有企業(yè)文化往往不允許你失敗，國(guó)有企業(yè)如何使得文化更加開放、包容，真正能夠產(chǎn)生具有包容創(chuàng)新文化的土壤，與尊重個(gè)性創(chuàng)新人才的組織氛圍，我認(rèn)為這是國(guó)有企業(yè)面臨第二大問題。

第三，如何創(chuàng)新績(jī)效價(jià)值觀，加大對(duì)創(chuàng)新績(jī)效激勵(lì)力度與長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃？目前國(guó)有企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制，客觀來講不利于創(chuàng)新。激勵(lì)強(qiáng)度不夠，創(chuàng)新績(jī)效缺失導(dǎo)致創(chuàng)新人才動(dòng)力不足。尤其對(duì)創(chuàng)新人才的創(chuàng)新貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)與回報(bào)機(jī)制缺失，再加上產(chǎn)學(xué)研脫節(jié)，使得創(chuàng)新成果難以市場(chǎng)化，這使得目前國(guó)有企業(yè)研發(fā)投入效能低。很多研發(fā)項(xiàng)目投入很大，但是成果往往低水平重復(fù)，而且重大科研成果出現(xiàn)論文文獻(xiàn)化的傾向，創(chuàng)新成果很難真正產(chǎn)生市場(chǎng)價(jià)值。所以，未來我認(rèn)為如何創(chuàng)新國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制是面臨的第三個(gè)瓶頸。

第四，是如何去變更組織流程，釋放國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新的活力。國(guó)企的流程制度是非客戶導(dǎo)向，是以官本為核心的組織流程體系。這種以官本為核心的流程體系，它是抑制創(chuàng)新的。整個(gè)組織腦袋面向領(lǐng)導(dǎo)，屁股對(duì)著客戶，天天琢磨領(lǐng)導(dǎo)在想什么，沒有真正琢磨市場(chǎng)客戶在想什么。整個(gè)研發(fā)與技術(shù)的源頭與動(dòng)力不是來自于市場(chǎng)與客戶，而是來自于長(zhǎng)官意志。

所以，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的創(chuàng)新往往是運(yùn)動(dòng)式的創(chuàng)新，沒有把創(chuàng)新作為一種常態(tài)，作為一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略。有時(shí)候創(chuàng)新就像抽風(fēng)一樣搞運(yùn)動(dòng)。真正要提高我們的創(chuàng)新效率，要激發(fā)國(guó)有企業(yè)的創(chuàng)新的活力，就要改變我們的非客戶導(dǎo)向的以長(zhǎng)官意志為核心的組織流程體系。

第五，創(chuàng)新人才的職業(yè)發(fā)展通道太單一，往往導(dǎo)致行政官僚替代了技術(shù)官僚。我認(rèn)為要打造多種職業(yè)發(fā)展通道，尊重專家與專業(yè)權(quán)威。我們?cè)谥卮蠹夹g(shù)創(chuàng)新決策上，行政命令權(quán)威大于專家權(quán)威和流程權(quán)威，導(dǎo)致整個(gè)創(chuàng)新決策、執(zhí)行方向往往是行政導(dǎo)向，導(dǎo)致執(zhí)行方向迷失。很多國(guó)有企業(yè)都有宏大的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，但是因?yàn)槭切姓顚?dǎo)向，得不到足夠的資源和授權(quán)，最終創(chuàng)新很難落地。

第六，深化體制創(chuàng)新，激活人才，聚天下人才面臨挑戰(zhàn)。我認(rèn)為要構(gòu)建開放式的人力資源體系，引入市場(chǎng)化的人才機(jī)制，這樣才能聚天下人才為我所用。如果增加國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在的治理能力，提升國(guó)企的長(zhǎng)期價(jià)值，需要將長(zhǎng)期的價(jià)值理念融入到國(guó)有企業(yè)的使命和價(jià)值之中。

但目前，國(guó)有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)任期往往很短，往往國(guó)有企業(yè)家自己也是一個(gè)非企業(yè)家，非職業(yè)經(jīng)理人定位，是官定位，再加上國(guó)有企業(yè)的管理制度，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)往往也是你干好了也換，干不好也換，走馬燈似的。這就導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)和企業(yè)家很難以去關(guān)注長(zhǎng)期績(jī)效價(jià)值。

企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向往往是短期的，使得國(guó)有企業(yè)家難以做出長(zhǎng)期的決策行為，加上干部的任用完全是問題導(dǎo)向，追責(zé)問責(zé)成風(fēng)，導(dǎo)致很多干部不敢干事，懶于創(chuàng)新。

國(guó)有企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新的話，就必須使得人力資源體系從封閉走向開放。尤其是聚焦國(guó)企的下一步的目標(biāo)要和世界一流企業(yè)對(duì)標(biāo)。但尤其缺乏國(guó)際化人才以及市場(chǎng)上一流人才的引進(jìn)。

這種現(xiàn)狀下，國(guó)有企業(yè)是很難打造全球競(jìng)爭(zhēng)力，加上整個(gè)激勵(lì)機(jī)制乏力，形式主義，高水平的大鍋飯，很難留住頂尖的人才，更難吸引一流人才。

國(guó)有企業(yè)目前過度規(guī)范化，人力資源體系很少考慮人才，尤其是特殊人才的個(gè)性化需求。現(xiàn)在混合制條件下人才融合與管理模式如何創(chuàng)新的問題，也是需要國(guó)有企業(yè)在改深化改革的時(shí)候考慮的。

這些都表明國(guó)有企業(yè)的變革是整個(gè)國(guó)有企業(yè)人才體系要從封閉走向開放的變革。

同時(shí)要著力解決人才退出的問題。國(guó)有企業(yè)人才不能退出，國(guó)有企業(yè)深化改革是很難進(jìn)行的。我們國(guó)有企業(yè)幾十年來，老生常談的三項(xiàng)制度改革，干部能上能下，人員能進(jìn)能出，待遇能增能減，這些改革的思路幾十年前就有，但是一直沒有深化。因?yàn)槿瞬艡C(jī)制沒有真正市場(chǎng)化。

人才機(jī)制沒有真正解決人才退出的問題，減員增效、提高人均效率往往是一句空話。從這一點(diǎn)來講，我認(rèn)為國(guó)有企業(yè)未來人才的改革還是要適應(yīng)市場(chǎng)化，要改革僵化的人才管控模式，只有這樣才能激活支持員工與新增的員工持續(xù)提高價(jià)值創(chuàng)造能力，激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在潛能。另外，國(guó)有企業(yè)的人才管控模式也要從講管控真正走向自我驅(qū)動(dòng)、自我管理，實(shí)現(xiàn)參與型、賦能型的人才管理，真正突破人才退出難題。

因?yàn)槿绻唤鉀Q人才退出難題，三項(xiàng)制度改革就是一句空話，永遠(yuǎn)也落不了地。

總之，國(guó)有企業(yè)的人力資源管理發(fā)展到今天，必須從經(jīng)營(yíng)的角度、戰(zhàn)略角度、系統(tǒng)辯證角度去整體思考人力資源管理，如何去推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這些都需要人力資源管理者要有經(jīng)營(yíng)者的思維，有系統(tǒng)變革的思維。

以上是我對(duì)國(guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)與創(chuàng)新發(fā)展領(lǐng)域的一些基本觀點(diǎn)，很高興能夠在全球創(chuàng)新大會(huì)與大家分享和交流，謝謝大家。（本文首發(fā)鈦媒體App）