12月23日，著名管理學家，中國人民大學教授，博士生導師彭劍峰在鈦媒體2022T-EDGE大會上發(fā)表了《以人才機制創(chuàng)新，驅(qū)動國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級與創(chuàng)新發(fā)展》的主題演講。

本次演講彭劍峰主要圍繞著人才機制創(chuàng)新與國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關系以及國有企業(yè)該面臨哪些人才障礙，該如何進行人才機制創(chuàng)新等方面。

彭劍峰認為，在數(shù)字化高質(zhì)量發(fā)展時代，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與變革是一場深層次的系統(tǒng)創(chuàng)新。如果僅僅從人力資源專業(yè)職能層面思考遠遠不夠的，必須上升企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營層面真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)與國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。所以，國企人力資源管理者要確立HR經(jīng)營者思維，真正從經(jīng)營戰(zhàn)略、組織人才系統(tǒng)變革的角度去思考變革中人的問題。

在彭劍鋒看來，人才機制創(chuàng)新與國有企業(yè)升級轉(zhuǎn)型目標息息相關。人才機制創(chuàng)新必須服務與國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

當前國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與變革主要有八個方面，分別是登科技高山、向數(shù)字化看齊、聚天下英才、深化體制改革、組織治理優(yōu)化、人才持續(xù)激活、系統(tǒng)效能提升、長期價值主義。

對此，國有企業(yè)的人才機制創(chuàng)新也緊緊圍繞這八方面進行。但彭劍鋒觀察到，當前國有企業(yè)面臨著重重人才障礙。

第一，企業(yè)家精神與頂尖人才短缺瓶頸。企業(yè)家精神核心就是創(chuàng)新精神，是企業(yè)創(chuàng)新最原始動力。如果沒有企業(yè)家精神，國有企業(yè)將失去創(chuàng)新這一源泉與動力。

第二，國有企業(yè)文化相對封閉，是行政權利導向，不具有包容性，缺乏創(chuàng)新文化土壤和尊重有個性創(chuàng)新人才的氛圍。

第三，激勵強度不夠，創(chuàng)新績效缺失導致創(chuàng)新人才動力不足。創(chuàng)新貢獻評價與回報機制缺失，再加上產(chǎn)學研脫節(jié)，使得創(chuàng)新成果難以市場化，研發(fā)投入效能低。

第四，國企的流程制度是非客戶導向，是以官本為核心的組織流程體系。這種以官本為核心的流程體系抑制創(chuàng)新。

第五，創(chuàng)新人才的職業(yè)發(fā)展通道太單一，行政官僚替代技術官僚。

第六，制度過度規(guī)范化，高層管理制度官定位，非職業(yè)經(jīng)理人定位，企業(yè)缺乏長期戰(zhàn)略目標。

第七，人才機制沒有真正解決人才退出的問題。國有企業(yè)的人才管控模式要從講管控真正走向自我驅(qū)動、自我管理，實現(xiàn)參與型、賦能型的人才管理。

以下為彭劍鋒演講實錄，略經(jīng)鈦媒體App編輯：

大家好，我是中國人民大學教授、華夏基石咨詢集團創(chuàng)始人彭劍峰，很高興能夠參加全球創(chuàng)新大會，在中國上市公司中國有上市公司應該是最重要的群體之一，所以今天我與大家分享的主題是《以人才機制創(chuàng)新，驅(qū)動國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級與創(chuàng)新發(fā)展》。

我們現(xiàn)在正進入一個全新的數(shù)字化與高質(zhì)量發(fā)展的新時代。在這個新舊動能轉(zhuǎn)換、發(fā)展模式交替、基于數(shù)字化系統(tǒng)變革與轉(zhuǎn)型期，人力資源管理如何為國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與創(chuàng)新發(fā)展做出自己獨特貢獻，創(chuàng)造獨特價值是一個值得思考的問題。

對于國企人力資源管理，我認為我們的思維首先必須從傳統(tǒng)專業(yè)職能層面真正上升到戰(zhàn)略與經(jīng)營層面。過去更多把人力資源管理作為專業(yè)職能層面進行思考，很多人才機制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新仍然局限于專業(yè)職能層面。

但是在數(shù)字化高質(zhì)量發(fā)展時代，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與變革是一場深層次的系統(tǒng)創(chuàng)新。如果僅僅從人力資源專業(yè)職能層面思考遠遠不夠的，必須上升企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營層面真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)與國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。所以，我認為國企人力資源管理者要確立HR經(jīng)營者思維，真正從經(jīng)營戰(zhàn)略、組織人才系統(tǒng)變革的角度去思考變革中人的問題。

高質(zhì)量發(fā)展創(chuàng)新時代，國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級主要方向是什么？

人力資源管理通過人才激活、人才機制創(chuàng)新，推動國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與變革，我認為總的來講，可以總結為八句話。

第一要登科技高山，未來國有企業(yè)一定要加大技術創(chuàng)新投入，加大對硬科技投入；

第二向數(shù)字化看齊。國有企業(yè)抓住數(shù)字化這么一個歷史性發(fā)展區(qū)域，作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略；

第三聚天下英才。國有企業(yè)要天下人才為我所用；

第四深化體制改革。國有企業(yè)有時候不缺人才，關鍵要深化體制改革；

第五組織治理優(yōu)化。國有企業(yè)如何建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司治理機制，這是國有企業(yè)最重要一個方面；

第六人才持續(xù)激活。國有企業(yè)不缺人才，關鍵把人才繼續(xù)激活；

第七系統(tǒng)效能提升。國有企業(yè)未來如何提高系統(tǒng)效率；

第八長期價值主義。國有企業(yè)不能短期投機，而是要基于長期主義，實現(xiàn)企業(yè)長期價值市場，這是我認為來講國企未來轉(zhuǎn)型八個方面。

國有企業(yè)未來如何登科技高山、如何下數(shù)字藍海，如何聚集天下英才為我所用，如何深化體制改革、優(yōu)化組織治理，持續(xù)激活人才，實現(xiàn)國企系統(tǒng)效率提升，實現(xiàn)國企長期價值成長，最終國企要走出大而不強，大而不全的困境，實現(xiàn)國有企業(yè)從追求規(guī)模效應到質(zhì)量效應，從追求短期績效到長期績效，從過去主要靠資產(chǎn)驅(qū)動到未來真正靠創(chuàng)新與人才驅(qū)動，以提升國有企業(yè)價值創(chuàng)造能力，真正去打造一批具有全球競爭力的一流企業(yè)，這是國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的幾個關鍵詞，也是國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級目標。

人力資源管理必須圍繞國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與目標去思考自身職能轉(zhuǎn)型升級，去思考國有企業(yè)機制創(chuàng)新等問題。

首先從登科技高山，通過創(chuàng)新求發(fā)展的角度來看。國有企業(yè)未來轉(zhuǎn)型升級的目標之一，就是要堅持自主創(chuàng)新，加大硬科技技術創(chuàng)新投入，抓好關鍵核心技術攻關，攻克卡脖子技術與工藝創(chuàng)新的卡點、堵點，搶占世界產(chǎn)業(yè)科技戰(zhàn)略制高點，突破一批前沿性、引領性技術，加快打造原創(chuàng)技術策源地，同時基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術商業(yè)模式創(chuàng)新開拓新產(chǎn)品、新業(yè)務、新市場和新業(yè)態(tài)，這是國有企業(yè)所謂登科技高山、創(chuàng)新尋求發(fā)展的內(nèi)涵。

顯然從人才角度來看，我們要突破七方面障礙。

第一，突破企業(yè)家精神與頂尖人才短缺瓶頸。國有企業(yè)想要登科技高山，要真正實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，首要面臨的問題就是企業(yè)家人才與頂尖技術創(chuàng)新人才的嚴重短缺。國有企業(yè)創(chuàng)新離不開企業(yè)家精神，企業(yè)家精神核心就是創(chuàng)新精神，這是企業(yè)創(chuàng)新最原始動力。如果沒有企業(yè)家精神，國有企業(yè)就失去創(chuàng)新這一源泉與動力。客觀來講，目前企業(yè)的高層領導人員不穩(wěn)定，職業(yè)經(jīng)理人仍然是非市場化選拔任用，企業(yè)家與高層人員長期激勵機制缺失，使得國有企業(yè)家缺乏戰(zhàn)略定力和長期價值主義思維。

進一步講企業(yè)家如果沒有企業(yè)家的創(chuàng)新精神就不愿意對科技創(chuàng)新進行長期投入。所以國有企業(yè)真正要登科技高山，要實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，我認為首先大力弘揚企業(yè)家精神。如果沒有企業(yè)家精神，沒有對國有企業(yè)家長期激勵機制，那國有企業(yè)就談不上真正有原動力并下大力氣加大對科技創(chuàng)新的長期投入。

另外，國有企業(yè)不缺一流人才，但是缺戰(zhàn)略科學家、缺科技領軍人才與技術大咖。這就涉及到國有企業(yè)培養(yǎng)如何引進頂尖技術創(chuàng)新人才，如何打造戰(zhàn)略科技人才隊伍，如何引進和培養(yǎng)技術大咖，涉及到整個人才機制與管理系統(tǒng)是不是有利于真正去培養(yǎng)造就一支戰(zhàn)略科學家、科技領軍人才和技術專家的隊伍。

第二，我認為要突破文化障礙，也就說要構建開放、包容、創(chuàng)新的文化。國有企業(yè)面臨的第二大問題是文化相對封閉，不具有包容性，缺乏創(chuàng)新文化土壤和尊重有個性創(chuàng)新人才的氛圍。

目前國有企業(yè)的問題，我認為還是行政權利導向。國有企業(yè)組織機構過于臃腫，專業(yè)職能過于碎片化，尤其是官本位的晉升通道，使得創(chuàng)新很難進行跨部門、跨職能、跨領域協(xié)同。大量基于行政官僚部門墻、留聲筒的存在，使國有企業(yè)的創(chuàng)新往往會形成一種創(chuàng)新孤島，很難形成系統(tǒng)創(chuàng)新。

除此以外，我們的文化對創(chuàng)新失敗還是缺乏包容性，對于個性創(chuàng)新人才缺乏包容性。真正創(chuàng)新人才都是有個性的，都會犯錯誤?，F(xiàn)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，很多創(chuàng)新都是建立在失敗的基礎上。

目前，機制使得個性創(chuàng)新人才很難存活成長。國有企業(yè)文化往往不允許你失敗，國有企業(yè)如何使得文化更加開放、包容，真正能夠產(chǎn)生具有包容創(chuàng)新文化的土壤，與尊重個性創(chuàng)新人才的組織氛圍，我認為這是國有企業(yè)面臨第二大問題。

第三，如何創(chuàng)新績效價值觀，加大對創(chuàng)新績效激勵力度與長期激勵計劃？目前國有企業(yè)的績效評價及激勵機制，客觀來講不利于創(chuàng)新。激勵強度不夠，創(chuàng)新績效缺失導致創(chuàng)新人才動力不足。尤其對創(chuàng)新人才的創(chuàng)新貢獻的評價與回報機制缺失，再加上產(chǎn)學研脫節(jié)，使得創(chuàng)新成果難以市場化，這使得目前國有企業(yè)研發(fā)投入效能低。很多研發(fā)項目投入很大，但是成果往往低水平重復，而且重大科研成果出現(xiàn)論文文獻化的傾向，創(chuàng)新成果很難真正產(chǎn)生市場價值。所以，未來我認為如何創(chuàng)新國有企業(yè)績效評價與激勵機制是面臨的第三個瓶頸。

第四，是如何去變更組織流程，釋放國有企業(yè)創(chuàng)新的活力。國企的流程制度是非客戶導向，是以官本為核心的組織流程體系。這種以官本為核心的流程體系，它是抑制創(chuàng)新的。整個組織腦袋面向領導，屁股對著客戶，天天琢磨領導在想什么，沒有真正琢磨市場客戶在想什么。整個研發(fā)與技術的源頭與動力不是來自于市場與客戶，而是來自于長官意志。

所以，中國國有企業(yè)的創(chuàng)新往往是運動式的創(chuàng)新，沒有把創(chuàng)新作為一種常態(tài)，作為一種長期戰(zhàn)略。有時候創(chuàng)新就像抽風一樣搞運動。真正要提高我們的創(chuàng)新效率，要激發(fā)國有企業(yè)的創(chuàng)新的活力，就要改變我們的非客戶導向的以長官意志為核心的組織流程體系。

第五，創(chuàng)新人才的職業(yè)發(fā)展通道太單一，往往導致行政官僚替代了技術官僚。我認為要打造多種職業(yè)發(fā)展通道，尊重專家與專業(yè)權威。我們在重大技術創(chuàng)新決策上，行政命令權威大于專家權威和流程權威，導致整個創(chuàng)新決策、執(zhí)行方向往往是行政導向，導致執(zhí)行方向迷失。很多國有企業(yè)都有宏大的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，但是因為是行政命令導向，得不到足夠的資源和授權，最終創(chuàng)新很難落地。

第六，深化體制創(chuàng)新，激活人才，聚天下人才面臨挑戰(zhàn)。我認為要構建開放式的人力資源體系，引入市場化的人才機制，這樣才能聚天下人才為我所用。如果增加國有企業(yè)現(xiàn)在的治理能力，提升國企的長期價值，需要將長期的價值理念融入到國有企業(yè)的使命和價值之中。

但目前，國有企業(yè)的高層領導任期往往很短，往往國有企業(yè)家自己也是一個非企業(yè)家，非職業(yè)經(jīng)理人定位，是官定位，再加上國有企業(yè)的管理制度，導致國有企業(yè)往往也是你干好了也換，干不好也換，走馬燈似的。這就導致國有企業(yè)和企業(yè)家很難以去關注長期績效價值。

企業(yè)的績效導向往往是短期的，使得國有企業(yè)家難以做出長期的決策行為，加上干部的任用完全是問題導向，追責問責成風，導致很多干部不敢干事，懶于創(chuàng)新。

國有企業(yè)要創(chuàng)新的話，就必須使得人力資源體系從封閉走向開放。尤其是聚焦國企的下一步的目標要和世界一流企業(yè)對標。但尤其缺乏國際化人才以及市場上一流人才的引進。

這種現(xiàn)狀下，國有企業(yè)是很難打造全球競爭力，加上整個激勵機制乏力，形式主義，高水平的大鍋飯，很難留住頂尖的人才，更難吸引一流人才。

國有企業(yè)目前過度規(guī)范化，人力資源體系很少考慮人才，尤其是特殊人才的個性化需求。現(xiàn)在混合制條件下人才融合與管理模式如何創(chuàng)新的問題，也是需要國有企業(yè)在改深化改革的時候考慮的。

這些都表明國有企業(yè)的變革是整個國有企業(yè)人才體系要從封閉走向開放的變革。

同時要著力解決人才退出的問題。國有企業(yè)人才不能退出，國有企業(yè)深化改革是很難進行的。我們國有企業(yè)幾十年來，老生常談的三項制度改革，干部能上能下，人員能進能出，待遇能增能減，這些改革的思路幾十年前就有，但是一直沒有深化。因為人才機制沒有真正市場化。

人才機制沒有真正解決人才退出的問題，減員增效、提高人均效率往往是一句空話。從這一點來講，我認為國有企業(yè)未來人才的改革還是要適應市場化，要改革僵化的人才管控模式，只有這樣才能激活支持員工與新增的員工持續(xù)提高價值創(chuàng)造能力，激發(fā)價值創(chuàng)造的內(nèi)在潛能。另外，國有企業(yè)的人才管控模式也要從講管控真正走向自我驅(qū)動、自我管理，實現(xiàn)參與型、賦能型的人才管理，真正突破人才退出難題。

因為如果不解決人才退出難題，三項制度改革就是一句空話，永遠也落不了地。

總之，國有企業(yè)的人力資源管理發(fā)展到今天，必須從經(jīng)營的角度、戰(zhàn)略角度、系統(tǒng)辯證角度去整體思考人力資源管理，如何去推動國有企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這些都需要人力資源管理者要有經(jīng)營者的思維，有系統(tǒng)變革的思維。

以上是我對國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級與創(chuàng)新發(fā)展領域的一些基本觀點，很高興能夠在全球創(chuàng)新大會與大家分享和交流，謝謝大家。（本文首發(fā)鈦媒體App）