“紅杉高瓴沒投這個項目，我為什么要投？”

“紅杉高瓴投了這個項目，我們?yōu)槭裁礇]早點投？”

醫(yī)療投資人星哥（化名）告訴我，這是他在某個IC（(Investment Committee，投資決策委員會）上聽到過的問題。我對此心存疑問，想知道是個別現(xiàn)象還是經(jīng)常發(fā)生，所以將這兩個問題分別拋給了幾位投資人、LP、FA和律師，得到了兩個反饋：

第一，類似問題，有，不算多見，但不少機構(gòu)的IC在機制、人員、流程以及決策質(zhì)量等方面，確實有問題；

第二，問出上述兩個問題的IC，沒有存在的必要。

在討論IC的話題之前，有必要達成一個共識：VC之所以能形成一種商業(yè)模式，頂層是認知差，中間是信息差，然后才是募資、Sourcing、投后各種細節(jié)能力的體現(xiàn)，所以投資中一切的活動是“以人為本”，都是圍繞著人展開的，這一點我在《中國VC沒有合伙人》中也有論述。而IC是不是存在“成為擺設(shè)”的問題，也是從這篇文章的評論區(qū)來的。

我們從頭開始文：為什么投資機構(gòu)一定要設(shè)立IC？

根源就在于消減甚至消除“以人為本”帶來的不穩(wěn)定性，因此才建立起IC這種少數(shù)服從多數(shù)的投票機制，核心在于相信群體智慧大于個體智慧，同時以群體決策“完整”的那部分，彌補個體“缺失的那一塊”。換句話說，投決必須是一個絕對理性的過程。

但現(xiàn)在，一些IC正在淪為“儀式”。

比如以“投決會”為關(guān)鍵詞，在微信中搜索，會出現(xiàn)一批標(biāo)題為《XXX基金投決會圓滿召開》的文章，文中不乏“會上一致通過對XX公司投資決議”等類似表述，先不說有沒有點內(nèi)個味兒了，關(guān)鍵是，“圓滿、成功”這種說辭，可以定義“會議”這種儀式，顯然是不能用來定義“投決”的。

一家主投人工智能的機構(gòu)合伙人告訴我，經(jīng)常遇到一種投資團隊，不真正從項目本身來考量，而是看投決會的喜好，投其所好。“很多IC的人，本身都帶著自己的主觀偏好，這個事情到最后大概率就跑偏了?！?/p>嚴格來講，按照IC梳理的方向和要求Sourcing、提案，本身算不上問題，畢竟IC很重要的職能就包括系統(tǒng)性的規(guī)劃投資策略和方向，但現(xiàn)實情況是，“有自己核心投資邏輯的機構(gòu)，說實話不太多?！睂ν顿Y機構(gòu)來說，這已經(jīng)是十分嚴厲的指控。一位FA的合伙人也認為，在自己服務(wù)的GP中，“差異非常大，很多都沒有獨立判斷能力。”

喪失獨立判斷能力，是IC無法有效制定核心投資邏輯和策略，進一步被deal team“投其所好”的根本原因，刨除能力因素，大概率與核心決策人長期脫離一線、停止思考有關(guān)，一位投資經(jīng)理向我“精準(zhǔn)吐槽”，“大老板在中國做了十來年VC，管了幾期基金，早已經(jīng)看不懂賽道，言必稱‘現(xiàn)金流管理’?！?/p>此前我介紹過，Benchmark之所以堅持限制基金規(guī)模、平權(quán)、均分，堅持讓合伙人沖殺在一線，目的就是保證合伙人的認知差、信息差，始終在水準(zhǔn)之上。

A16Z雖然在規(guī)模、組織等方面站在Benchmark的反面，但其創(chuàng)始人馬克·安德森(Marc Andreessen)和本·霍洛維茨(Ben Horowitz)此前都是成功創(chuàng)業(yè)者，且具備超強的認知迭代和輸出能力，發(fā)表的《為什么軟件正在吞噬世界》等文章被許多創(chuàng)業(yè)者和投資人奉為圭臬，因此戰(zhàn)術(shù)上雖有別于硅谷的oldschool，但戰(zhàn)略上絕對不輸，現(xiàn)在，A16Z已經(jīng)轉(zhuǎn)為區(qū)塊鏈技術(shù)的布道者，你可以否認其戰(zhàn)略眼光，但沒法否認他們的思考能力。

差距不光體現(xiàn)在投資上，一位上海國資的LP告訴我，IC成員是否在一線，對項目的把控和參與程度，是選擇GP時非常重要的考量。

“因為不懂投資，所以很多機構(gòu)LP（尤其是國資）只知道投大白馬，白馬的IRR肯定趕不上精品小機構(gòu)，所以我們能投中TVPI（總投資回報倍數(shù)）30多倍的機構(gòu)，但小機構(gòu)的問題確實是坑比較多，不了解的話確實不敢投，說多了都是淚。”

因此長遠看，方向感的喪失會帶來更嚴重的后果，尤其在人民幣基金市場，一方面隨著人民幣LP專業(yè)性的改善，過去只憑一張PPT或喝大酒的募資方式將成為過去式，GP面臨著LP更為全方位地審視；另一方面，優(yōu)秀的投資經(jīng)理、總監(jiān)們顯然不會對這樣一家機構(gòu)報以期望，長期缺少高質(zhì)量的新鮮血液，將會導(dǎo)致新一輪的惡性循環(huán)，更別提傳承了。

此外就是IC機制和流程問題。毋庸置疑，IC人數(shù)大多以單數(shù)為主，目的是為了提高決策效率，成長期VC或PE機構(gòu)，還會引入財務(wù)、咨詢、法律等專業(yè)人士做輔助決策，有些強勢LP還會向IC委派代表，但偏早期機構(gòu)的IC，成員多僅限各行業(yè)合伙人，有些甚至是大老板的“一言堂”。此外，也有機構(gòu)會用“銀彈機制”來捍衛(wèi)“少數(shù)人正確性”。

就權(quán)責(zé)集中的“一言堂”本身來說，談不上絕對的好或絕對的不好，對于一些早期的精品機構(gòu)，如果有核心投資邏輯，甚至能成為快速決策的利器。君合律師事務(wù)所律師崔嘉鯤就認為，“的確有一些IC真正決策的就1或2人，或者多名委員多數(shù)決，但老大有veto，不過很難說這種設(shè)置就是壞的，不是黑與白的判斷，我也不贊成因此否掉IC的作用?！?/p>一位正籌辦自己產(chǎn)業(yè)基金的上市公司投資負責(zé)人也告訴我，初創(chuàng)的VC本身就是靠頭幾號人物做起來的，其他的投決委不具備足夠獨當(dāng)一面的能力，因此很多IC也就是“聽聽”他們的講法。不過，決策的過程應(yīng)當(dāng)隨著機構(gòu)發(fā)展的階段進行變化和調(diào)整。

因此，對于具備一定規(guī)模（當(dāng)基金規(guī)模大到老板不能兼顧一線的時候）的機構(gòu)來說，“一言堂”就容易導(dǎo)致IC流于形式，甚至因為權(quán)威而缺少有效的質(zhì)疑，從而沒了對項目反復(fù)論證和決策的過程?！贝蟛糠炙侥级际侵饕Q于1或2號人物的判斷，這一類機制的機構(gòu)，實質(zhì)上IC的形式大于實質(zhì)?！吧鲜鲐撠?zé)人說。

不過，即使對于踐行市場化票數(shù)的機構(gòu)來說，也很難說結(jié)論就一定是客觀和理性的。比如IC中有消費、TMT、硬科技等多位行業(yè)合伙人，不同的方向之間必然有不同的決策思路，如果讓一位消費合伙人去否硬科技的案子，不僅從現(xiàn)實來講不太可能，就算真的否了，硬科技合伙人能不能服，會否導(dǎo)致更大的團隊裂隙也未可知；再者，業(yè)績的差異也有可能導(dǎo)致IC權(quán)責(zé)失衡。

前述國資LP就表示，他們有“兩不投”，一是有強勢LP、外部專家類投決會成員的IC，特別是團隊不能控盤的情況不投；二是IC成員（團隊）與基金整體業(yè)績關(guān)聯(lián)度度不高的不投。

黑石集團CEO蘇世民在《我的經(jīng)驗與教訓(xùn)》一書中，曾描述了一次失敗的投資經(jīng)歷，起源于兩位合伙人對于一個項目的爭執(zhí)，蘇世民最終選擇支持了其中一位。從這次失敗的投資中，他反思并改進了黑石的決策流程，大致是通過放棄自己的投決大權(quán)而增強集體決策、反復(fù)討論并把重點放在“挑刺兒”上、增加投決次數(shù)等方式。

誠然，黑石改進決策的方式并不適用于所有私募機構(gòu)，尤其是對于VC來說，以目前投資市場的形勢，絕無可能多次投決，但值得借鑒的是，蘇世民看重的并不是IC的結(jié)果，而是過程，即只有經(jīng)過充分的研究、討論，才可以得出決策是相對理性的結(jié)論。

前述負責(zé)人也認為，目前不同打法的IC機制和流程可能會差別很大，國資GP主要是對項目決議要留痕和有風(fēng)險管理的過程；市場化機構(gòu)設(shè)立IC，更多是為了把立項和盡調(diào)階段，還沒了解清楚的風(fēng)險點討論后再做投資決策。

“我們設(shè)置IC更多是為了客觀全面的判斷項目，至于這個環(huán)節(jié)本身是否叫投決并不重要。也不得不承認很多有名的投資，其實質(zhì)也就是關(guān)鍵決策人的直覺，但我始終認為聽取多方意見并沒有太多的壞處，因此IC很多時候不僅是承擔(dān)字面上‘決策’的流程，更多的是佐證和論證的過程?！?/p>正像一位FA朋友的說法，基金里都是聰明人，大家都是跟人性打交道，事情本來就是貪婪和恐懼交織的。看一個好的IC，就是要看它怎樣“克服人性”的，所以LP們，下次在選擇GP的時候，除了IRR，不妨也請“key person+行業(yè)主要負責(zé)人”們講講他們IC里的“人性故事”。（文/張楠，來源/投中網(wǎng)）