四大困境：明晰其發(fā)展瓶頸

作為“管資本為主”改革的重要嘗試，基金已然成為當(dāng)前國有資本運營管理的重要市場化手段，央企及地方國資背景基金呈現(xiàn)加速落地的態(tài)勢。在清楚看到其取得顯著成績的同時，也應(yīng)認(rèn)識到市場化運作中仍舊存在的問題與瓶頸。

（一）資金瓶頸：資金來源渠道相對單一

國資背景基金目標(biāo)管理規(guī)模普遍偏大，受資管新規(guī)趨嚴(yán)、財政及國有企業(yè)出資減少、交叉持股問題等因素影響，最終導(dǎo)致國資背景基金資金來源相對單一，直接影響國有資本的引導(dǎo)效果。

1.資管新規(guī)趨嚴(yán)。銀行資金受資管新規(guī)落地等監(jiān)管政策趨嚴(yán)影響，后續(xù)出資能力存在較大不確定性；保險資金禁止進(jìn)行創(chuàng)業(yè)、風(fēng)險投資等股權(quán)投資；養(yǎng)老金等長期資金因安全考慮，對股權(quán)投資設(shè)有諸多限制。

2.財政及國有企業(yè)出資減少。由于政府債務(wù)問題和國有企業(yè)去杠桿影響，政府及國有企業(yè)出資能力下一步存在不確定性。

3.多元股東訴求不同。部分產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)基金中，既有財政及國有企業(yè)出資，也有社會資本參股，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，導(dǎo)致不同國資背景LP訴求不同，增加實際管理難度，同時交叉出資下復(fù)雜的股東結(jié)構(gòu)使得國有資本運作效率難以評估。

（二）效率問題：投資運作效率相對偏低

因為國有資本屬性問題，大部分國資背景基金的治理結(jié)構(gòu)也面臨明顯的行政化色彩，導(dǎo)致其投資運作效率相對偏低。

1.國資監(jiān)管要求較多。國資背景基金在實際運作中，國資監(jiān)管上，需要資產(chǎn)評估、第三方機構(gòu)盡調(diào)、上報審批等一系列規(guī)定動作，對于一些創(chuàng)投項目直接影響運作效率。此外，內(nèi)部決策上，除投決會外，還需要完成黨委前置決策、上級決策等環(huán)節(jié)，決策時間從幾個月到半年不等。

2.退出周期較長。依據(jù)和參照國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和評估管理制度，首先需對所投企業(yè)進(jìn)行評估，再是進(jìn)入聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所掛牌轉(zhuǎn)讓，并在此之前相關(guān)信息對外公告，征集潛在受讓方，如果有多方受訪者則需要啟動競拍程序，整個流程的時間周期較長，易錯失退出機會和風(fēng)險補償?shù)臋C會，并增加交易成本。

（三）人才短板：核心優(yōu)質(zhì)人才依舊短缺

近年來，國資背景基金雖然開始吸納市場化人才，逐步探索建立市場化的考核激勵機制，但仍面臨核心優(yōu)質(zhì)人才短缺的問題。

1.整體運作經(jīng)驗相對不足。據(jù)清科調(diào)查結(jié)果顯示，國資背景基金管理人團隊中最高學(xué)歷為MBA/EMBA的占比不足5%，低于市場整體11%的水平；在VC/PE行業(yè)具有5年以上從業(yè)年限的人員占比約11%，明顯低于市場整體水平19%。

2.核心管理團隊穩(wěn)定性不夠。多數(shù)國資背景基金管理團隊來自體制內(nèi)或國有金融機構(gòu)，部分崗位為兼任或短期任職，在任期結(jié)束或任職調(diào)整時可能被調(diào)離，導(dǎo)致戰(zhàn)略部署和市場化改革的主動性下降。

3.引入人才難以融合融入。通過市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，在進(jìn)入國資背景基金后容易出現(xiàn)“水土不服”的情況，在外資企業(yè)與民營企業(yè)有豐富經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，不少都期望能將原有的業(yè)務(wù)理念、管理模式及工作方式融入國企，但現(xiàn)實中格格不入的情況卻時有發(fā)生。

（四）激勵約束：價值差異尚未完全體現(xiàn)

許多國資背景基金內(nèi)部薪酬和職級體系并未充分體現(xiàn)崗位之間的價值差異。據(jù)調(diào)查，國資背景基金從業(yè)人員僅有9.8%獲得項目分成收益，與外資機構(gòu)43.8%存在交叉差距。

1.薪酬體系仍舊受限。受制于嚴(yán)格的國企工資管理，國資背景基金薪酬水平與市場化機構(gòu)還存在一定差距，很難招募到優(yōu)秀的投資團隊，現(xiàn)有投資團隊也面臨流動性大的問題。

基于國有企業(yè)較為嚴(yán)格的薪酬管理體系，國資背景基金薪酬水平很難招募到優(yōu)秀的投資團隊。

2.市場化激勵手段不足。一般VC/PE機構(gòu)會有募資獎、投成獎和后端分成，但由于國企工資總額限制或慣性思維，難以建立符合市場規(guī)律的激勵機制，甚至存在一定程度的兌現(xiàn)難問題。

3.員工持股及跟投限制較多。基金運作效果很大程度取決于團隊水平，但是受到現(xiàn)有國資監(jiān)管政策影響，推進(jìn)員工持股存在較大難度。此外，《國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定》《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)職工持股、投資的意見》對國有從業(yè)人員投資入股有限制條款，影響了跟投機制的落實。

八項精進(jìn)：乘勢優(yōu)化謀發(fā)展

（一）拓資金：全面提升自有資本實力

建議快速抓住當(dāng)前債券市場低利率的窗口期，充分利用國有集團優(yōu)勢和金融創(chuàng)新工具，做大產(chǎn)業(yè)投資平臺規(guī)模、提升信用評級，全面提升公司融資能力和自我造血功能。除股權(quán)融資、財政出資和銀行貸款之外，重點拓展債券融資、基金募資、上市定增、夾層資金和資產(chǎn)證券化等渠道和工具。

（二）善治理：搭建高校公司治理架構(gòu)

建議突出市場化運作理念和機制，遵循“小機構(gòu)（人員精簡）、大運作（規(guī)?；a(chǎn)業(yè)投資）”原則，規(guī)范設(shè)置法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)黨委會、董事會、投資決策委員會、監(jiān)事會和經(jīng)理層充分履職有機結(jié)合。

（三）定邊界：分類明確投資決策方式

一是投資權(quán)限上，建議董事會下設(shè)投資決策委員會作為投資決策機構(gòu)，按照投資金額科學(xué)合理劃分投資權(quán)限，重大事項報董事會、黨委會及上級審批。

二是投資分工上，總部主要負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略并購和投資項目以及直投優(yōu)質(zhì)項目；下屬子基金作為市場化運作主體，縱向產(chǎn)業(yè)鏈不同領(lǐng)域設(shè)立不同的主題基金，橫向生命周期投資布局中，探索設(shè)立包括孵化、創(chuàng)業(yè)投資、股權(quán)投資和并購在內(nèi)的不同投資階段的基金組合。

三是投資流程上，建立項目“儲備-立項-決策-退出”完整業(yè)務(wù)流程，并明確各階段的負(fù)責(zé)人及成果交付物。

（四）強風(fēng)控：強化全過程內(nèi)部風(fēng)控體系

一是設(shè)立風(fēng)險控制委員會。在董事會下專設(shè)風(fēng)險控制委員會，強化項目投資的風(fēng)險管控。

二是建立跟投機制。建議參考深創(chuàng)投的跟投模式，對于投決委員實施強制跟投，單個項目跟投1萬，達(dá)年工資的30%停止跟投；對于項目組成員100%強制跟投；全員均可以在擬投項目中自愿跟投。

三是設(shè)立A/B角平行盡調(diào)機制。A角由投資團隊赴擬投企業(yè)盡調(diào)，撰寫投資建議書，闡述企業(yè)的優(yōu)勢、亮點與投資邏輯；B角由審計、法務(wù)以及行業(yè)研究等相關(guān)部門組成，分別從財務(wù)、法律和行業(yè)等維度揭示企業(yè)存在的問題或風(fēng)險，形成報告并連同投資建議書共同遞交投委會決策參考。

（五）精機構(gòu)：精簡組織架構(gòu)和人員配置

一是部門設(shè)置上，建議按照部門職責(zé)三級分解方式，以“覆蓋完整、相互獨立、相互關(guān)聯(lián)”為原則，優(yōu)化部門架構(gòu)設(shè)置。

二是崗位設(shè)置上，建議以“有效承接部門定位、寬幅崗位精簡高效、規(guī)范統(tǒng)一接軌市場”為原則，設(shè)置投資、投資支持、職能管理等崗位序列。

三是員工數(shù)量上，建議按照人均管理資本規(guī)模2-4億比例確定人員數(shù)量，60%或以上員工向前中臺傾斜，其中投資部基于每年投資需求、投資業(yè)績及考核情況，動態(tài)調(diào)整當(dāng)年前臺聘任職數(shù)。

（六）優(yōu)管控：搭建母子公司管控體系

建議總部定位戰(zhàn)略中心、資金中心、投研中心、大項目中心和風(fēng)控中心，全面賦能下轄子公司投資業(yè)務(wù)發(fā)展；下屬子公司定位公司對外投資的直接載體，并通過對外募集設(shè)立子基金等方式，放大自有資本杠桿作用。

（七）聚團隊：全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度

一是對于高管團隊，建議以“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，實施職業(yè)經(jīng)理人制度，全員簽訂經(jīng)營契約書，明確任期內(nèi)目標(biāo)、任務(wù)、獎懲等。

二是對于前臺部門，建議投資人員主要采用市場化MD職級體系，突出員工進(jìn)出市場化、薪酬嚴(yán)格考核化、差異化，任職要求覆蓋資歷（含學(xué)歷、工作經(jīng)驗）和業(yè)務(wù)要求（含工作績效）。

三是對于中后臺部門，建議采用行政化職級體系（即管理體系），有力保障投資并防范風(fēng)險。

（八）活機制：構(gòu)建“精細(xì)化”薪酬體系

一是考核體系上，建議按照定量和定性相結(jié)合原則，設(shè)計體現(xiàn)“部門有別、人員有別”的精細(xì)化、差異化員工考核機制。對于高管團隊，按照功能性任務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，突出考核中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況；對于前臺員工，突出業(yè)績導(dǎo)向，重點考核收入創(chuàng)造、資金募集、立項數(shù)目、投決數(shù)目等業(yè)務(wù)指標(biāo)；對于中后臺員工，聚焦流程協(xié)同、職能效率和學(xué)習(xí)能力，弱化業(yè)務(wù)指標(biāo)。此外，實行雙底線淘汰機制，即年度業(yè)績考核結(jié)果考核低于X分，予以降級；年度業(yè)績考核結(jié)果考核低于X分，予以離職。

二是薪酬兌付上，建議薪酬全面對標(biāo)同行先進(jìn)，其中在完成指標(biāo)前提下，前臺部門基本薪酬:獎金比例可達(dá)1:2，原則上下屬公司可結(jié)合各自發(fā)展目標(biāo)，實行更加彈性薪酬和激勵政策。

本成果為中國企業(yè)改革發(fā)展優(yōu)秀成果2020（第四屆）

成果創(chuàng)造人：羅新宇、田志友、侯佳樂(上海國有資本運營研究院)