2019年11月7日，國務(wù)院國資委正式發(fā)布《國務(wù)院國資委關(guān)于以管資本為主加快國有資產(chǎn)監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變的實(shí)施意見》（國資發(fā)法規(guī)〔2019〕114號），明確提出以“管資本”為主加快國有資產(chǎn)監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變的國資國企改革要求。

正略咨詢?yōu)橹醒肫髽I(yè)和地方國企集團(tuán)公司（以下統(tǒng)稱為“國企集團(tuán)”）提供咨詢服務(wù)過程中，幫助客戶構(gòu)建和實(shí)施有效的集團(tuán)管控，真正發(fā)揮總部價值功能。本文對近年來國企集團(tuán)管控存在的突出問題和未來改革方向總結(jié)分享如下。

一、突出問題

01、總部定位不清晰

造成集團(tuán)總部定位不清晰的主要原因有兩個方面。大型國企集團(tuán)普遍具有股權(quán)結(jié)構(gòu)多層次、業(yè)務(wù)發(fā)展多元化的管控架構(gòu)，而部分國企集團(tuán)是在國資監(jiān)管部門推動產(chǎn)業(yè)重組與整合過程中設(shè)立，屬于先有子企業(yè)后有母公司，這些國企集團(tuán)成立后首先面臨的管控問題就是來自自身集團(tuán)總部的定位問題。另外，“十三五”時期，大量中央企業(yè)和地方國企推動所屬企業(yè)開展股權(quán)多元化改革，根據(jù)國資委最新發(fā)布的消息，中央企業(yè)和地方國有企業(yè)所屬的混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比分別超過70%和54%，針對這些完成混合所有制改革的所屬企業(yè)，國企集團(tuán)在滿足國資監(jiān)管要求下，重新調(diào)整集團(tuán)總部的功能定位，按照市場化、法治化原則，優(yōu)化管控模式，開展有效的集團(tuán)管控。

02、管控模式不明確

在傳統(tǒng)三分法的集團(tuán)管控模式影響下，大部分集團(tuán)總部能夠提出對所屬企業(yè)想要采用的管控模式，但是在實(shí)際操作過程，這種概念性的集團(tuán)管控模式往往由于集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)班子和管理部門之間未形成統(tǒng)一的管理共識，職能管理部門和業(yè)務(wù)管理部門在日常向下管理中很難平衡管多和管少，理想中的管控模式實(shí)際變成“四不像”。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控或者財務(wù)管控都難免造成“一刀切”管控，而對于擁有大量股權(quán)多元化所屬企業(yè)的集團(tuán)公司，采用單一的管控模式的確不能滿足“管好”和“管對”的理想目標(biāo)。

03、管控內(nèi)容不落地

很多國企集團(tuán)公司雖然制定了授權(quán)清單，明確了集團(tuán)總部審批事項和備案事項，但是在實(shí)際操作過程中，備案事項往往變成了審批事項。另外，集團(tuán)公司自上而下的信息化水平直接決定所屬企業(yè)與集團(tuán)總部工作流程的融合，原本制定的授權(quán)清單在沒有流程信息化支撐下，推動具體審批事項主要依靠人員電話跟進(jìn)或者領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)，決策效率不能保證，設(shè)計的授權(quán)清單在實(shí)際操作過程中需要一事一議，管控內(nèi)容設(shè)計與實(shí)際結(jié)果偏離較大。

二、改革方向

針對國企集團(tuán)管控存在的普遍性問題，正略咨詢課題組認(rèn)為，可以通過以下三個重點(diǎn)舉措，有效解決國企集團(tuán)對股權(quán)多元化所屬企業(yè)的管控問題。

01、做實(shí)董事會職權(quán)

公司法明確提出具有法人資格的公司制企業(yè)的董事會應(yīng)當(dāng)享有的權(quán)利。國有企業(yè)集團(tuán)總部做實(shí)所屬企業(yè)董事會，首先需要制定差異化授權(quán)清單，將所屬企業(yè)董事會應(yīng)有的法定權(quán)利明確下放，同時配套和優(yōu)化所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人績效與薪酬管理制度，加快實(shí)現(xiàn)誰決策、誰負(fù)責(zé)、業(yè)績與薪酬市場化決定機(jī)制。這里的差異化授權(quán)清單其實(shí)對集團(tuán)公司總部的管理水平提出了新的要求，需要總部綜合判斷所屬企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、董事會行權(quán)能力等因素，對不同所屬企業(yè)采取差異化的授權(quán)清單，改變過去的一刀切式的授權(quán)方式。

02、提升董事會行權(quán)能力

有了集團(tuán)總部的充分授權(quán)，所屬企業(yè)董事會的行權(quán)能力直接決定公司的經(jīng)營結(jié)果。提升董事會能力首先要求集團(tuán)總部為所屬公司配置結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)匹配的董事會成員，因為只有能力與工作要求相匹配的董事會成員，才能保證董事會真正發(fā)揮定戰(zhàn)略、做決策和防風(fēng)險的應(yīng)有功能。其次，要充分發(fā)揮董事會專門委員會的作用，為董事會決策提供專業(yè)支持，這是國有企業(yè)董事會建設(shè)過程中普遍被忽略的一個環(huán)節(jié)，要明確集團(tuán)總部有對口部門承接專門委員會日常工作。最后，董事會在重大經(jīng)營決策前需要專業(yè)、科學(xué)的調(diào)研和論證，各國有企業(yè)根據(jù)自身條件，適當(dāng)設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，做強(qiáng)戰(zhàn)略研究能力，支持董事會科學(xué)決策。

03、通過專職董事發(fā)揮積極股東作用

以資本為紐帶、以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，依靠公司章程，通過法人治理結(jié)構(gòu)履行集團(tuán)公司的出資人職責(zé)，讓派出董事在所屬公司董事會參與經(jīng)營決策，這是“管資本”背景下國企集團(tuán)對所屬企業(yè)開展集團(tuán)管控的有效途徑。國企集團(tuán)總部加快建立專職董事隊伍，對專職董事充分授權(quán)，構(gòu)建專職董事與出資企業(yè)業(yè)績相掛鉤的績效與薪酬管理機(jī)制，保障派出董事有精力、有權(quán)利、有責(zé)任、有動力去全面參與任職企業(yè)的董事會職能當(dāng)中，發(fā)揮積極股東作用。另外，集團(tuán)總部需要明確專門支持和服務(wù)派出董事履職的職能部門，對派出董事提出的議案進(jìn)行及時反饋，同時保障派出董事能夠充分了解任職公司的必要信息和溝通渠道。

以上總結(jié)的國企集團(tuán)管控問題和改革方向并非做好集團(tuán)管控的充分條件，國企集團(tuán)管控與集團(tuán)“一把手”的管理風(fēng)格、集團(tuán)功能定位、業(yè)務(wù)布局等諸多因素有關(guān)，國企集團(tuán)需要結(jié)合自身特點(diǎn)，進(jìn)行有針對性、差異化的管控模式設(shè)計，并進(jìn)行動態(tài)評估和調(diào)整?？傮w而言，在“管資本”為主的國資國企改規(guī)格進(jìn)程中，集團(tuán)管控不是目的，發(fā)揮集團(tuán)總部管理價值，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，在保證國有資產(chǎn)保值增值的基礎(chǔ)上，最大化實(shí)現(xiàn)所屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值和社會價值才是關(guān)鍵。