中國證券市場已經(jīng)走過了三十年的春夏秋冬，券商作為體系中的重要組成部分，也跟隨市場的腳步不斷成長。其中券商的經(jīng)紀業(yè)務作為最貼近投資者的部門，是最講究經(jīng)營管理的，因此在三十年成長歷程中，經(jīng)歷了多次的變革、轉(zhuǎn)型。今天咱就來聊聊券商經(jīng)紀業(yè)務過去的變革之路和未來的競爭之地。

要想看清經(jīng)紀業(yè)務的變革之路，就要先了解營銷學的4P理論，因為不管有意無意這條路就是按照4P來走的，弄懂了，也就能推導未來的競爭之地。

4P是麥卡錫提出來的，即Product、Price、Place、Promotion，取其開頭字母，意思為產(chǎn)品，價格，渠道，營銷。

早年的經(jīng)紀業(yè)務很吃香的，是證券公司收入的主要來源，經(jīng)紀業(yè)務收入靠的是下設的分支機構(gòu)，就是營業(yè)部。因為當時券商家數(shù)少營業(yè)部也少，客戶別無選擇的扎堆，所以營業(yè)部不缺少客戶。那時候傭金也高，統(tǒng)一千三，營業(yè)部收入高員工收入自然就高，工作也輕松，不用到處去拉客戶。但是隨著券商牌照的增加，競爭就開始了，變革也隨之而來。

一、第一次變革用的是4P中的渠道，跑馬圈地。實力足的券商大量建立營業(yè)部，一時間一線城市中的營業(yè)部如雨后春筍。在之后的二十年間，建完一線建二線，之后是三、四線，大的建完建小的，后來建迷你的，就沒停過。后來慢慢消停了，為啥，賠錢。隨著人員、房租的上漲和傭金的下滑，很多新營業(yè)部無法自負盈虧，跑馬圈地這事也就淡了下去。早期參與跑馬圈地的證券公司客戶激增，很快就成為了頭部券商，拉開了梯隊。那為什么要跑馬圈地？建立營業(yè)部，搞的是固定營銷半徑。在當時網(wǎng)絡技術不發(fā)達，客戶需要在營業(yè)部下單來完成交易，所有客戶都希望在自己家附近找一個營業(yè)部，這樣才方便。一個營業(yè)部至少可以輻射幾公里范圍內(nèi)的客戶群體，因此營業(yè)部越多，覆蓋的客戶也就越多，收入當然也就越多了。

但是隨著營業(yè)部數(shù)量的增多，固定營銷半徑就開始重疊，客戶可以來我家也可以去你家，都挺近的，股票嘛，去誰家都是炒，沒區(qū)別，于是競爭也就開始了。第二次變革隨之而來。

二、在講第二次變革之前，再引入一個概念：導向理論?？梢苑譃樯a(chǎn)導向、產(chǎn)品導向、銷售導向、市場導向、社會導向。最初在不了解市場的情況，無法做市場細分和市場選擇，于是悶頭生產(chǎn)，這個階段是生產(chǎn)導向。當逐漸看清市場之后，知道哪些產(chǎn)品是市場喜歡的，于是開始集中生產(chǎn)容易產(chǎn)生利潤的產(chǎn)品，進入產(chǎn)品導向。當大家都開始同質(zhì)化生產(chǎn)某種產(chǎn)品并且營銷半徑重疊的時候，競爭就開始了，預計就要促銷，要降價，要做廣告，這是銷售導向。降價降到大家都要倒閉的時候開始重重市場，不是我生產(chǎn)什么給客戶，而是客戶需要什么我就生產(chǎn)什么，聽客戶的，開始了市場導向。企業(yè)最終要實現(xiàn)兩個目標，經(jīng)濟目標和社會目標，要履行社會義務，就進入了社會導向。

所以當跑馬圈地造成固定營銷半徑重疊之后競爭出現(xiàn)，又發(fā)現(xiàn)大家的產(chǎn)品是同質(zhì)的，那么最簡單的辦法就是降價。券商開始第三次變革開始了，用的是價格，降低傭金。

2003年開始各種奇葩傭金收取方式，例如年傭金、固定單筆傭金，券商傭金戰(zhàn)拉開了序幕。對客戶來說，哪家券商提供的產(chǎn)品其實都一樣，就是炒股嘛，所以傭金能低為啥不低呢？對證券行業(yè)來說，這一次的變革，誰走在前面，誰就拉攏了一批客戶，再次形成了彎道超車，券商排名再次改變。后來因為傭金大戰(zhàn)越演越烈，一些地方協(xié)會出面要求守住某個價位，這才消停了一些年。

有些券商降傭金是迫于行業(yè)競爭，無奈之舉；但有些券商卻是戰(zhàn)略謀劃。第二類的券商在傭金大戰(zhàn)前段，吸引了大量的客戶，也算抵消了一些降傭金帶來的收入損失，而且這一次的客戶增量，為未來的變革奠定了堅實的基礎，這事咱們后面再聊。但是第一類券商是在傭金大戰(zhàn)后段，不僅沒有積累起客戶量還損失了傭金收入。排名換了，梯隊距離更遠了。

快速降傭金這個招數(shù)，甚至在2015年還為一家的券商在一個月內(nèi)吸引了數(shù)百億的客戶資產(chǎn)。在這之前忽然有人提出地方上統(tǒng)一傭金價格，屬于壟斷市場不正當競爭，于是某部門就查了某部門，于是傭金的統(tǒng)一戰(zhàn)線就打破了，這家券商迅速傭金斷臂，當月就是大勝仗。

降傭金這樣的服務同樣是同質(zhì)化的，你會降我也會降，雖然梯隊已經(jīng)拉開，但是統(tǒng)一梯隊之間還是競爭激烈，所以不久經(jīng)紀業(yè)務就進入了第三次變革

三、大概是在2005年，有家?guī)А皣弊值娜搪氏却蝽懥巳巫兏锏臉屄?，用的?P中的營銷，建立營銷團隊，當時還提出一個口號，變坐商為行商。這家券商大量招聘營銷人員，營業(yè)部動輒就是上百人的營銷團隊。誰都知道員工多了，人工成本也就上去了，沒關系，用考核再刷掉，就像大浪淘沙，來了做業(yè)績，業(yè)績不足就走人。當時有人計算過，一位營銷人員離職去其他券商，能帶走的客戶也只是他帶來的客戶的30%，再加上一些員工離職就撤出了證券行業(yè)，客戶可以全部留下，所以大浪淘沙的辦法對營業(yè)部來說是有賺頭的。

一時間這個招數(shù)被眾多券商使用，有帶“金”字的券商初進北京就喊出要建1000人團隊的目標，有帶“聯(lián)”字的券商營銷人員多的滿大街拉著客戶開戶。早期大規(guī)模建團隊的券商，客戶量直線上升，一批券商后來居上，排名大換血的同時拉開了梯隊間的距離。

為什么要大規(guī)模建營銷團隊？營業(yè)部是固定營銷半徑，而營銷人員是移動營銷半徑。營業(yè)部是不動的，但人是活動的，人把營銷半徑的覆蓋面積增大了。所以哪家券商營銷團隊建立的早，哪家就贏了。

但是隨著國家用工制度的逐漸規(guī)劃和證監(jiān)會的管理加強，數(shù)量龐大的營銷人員變成了“請神容易送神難”，勞動糾紛不斷。對完不成業(yè)績的員工，辭退吧有成本，留著吧個人收入無法覆蓋工資，這大浪淘沙的招數(shù)也就走到頭了。

一直到2010年還有券商在考核中鼓勵營業(yè)部建立營銷團隊，后來也有建立經(jīng)紀人團隊的（以便降低團隊成本），但最終都縮減了隊伍規(guī)模。在戰(zhàn)略上沒有規(guī)劃的券商總是覺得自己慢了半拍，抱怨自己沒有趕上好時候。營銷團隊這個競爭通道關閉了，但競爭卻不會結(jié)束，必須繼續(xù)找到突破口。

四、2011年隨著監(jiān)管部門出臺投資顧問業(yè)務管理辦法，券商的第四次變革開始，終于開始思考在產(chǎn)品上如何擺脫同質(zhì)化的問題。

聊到產(chǎn)品，我還需要引入一個概念。做工業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃的朋友知道，產(chǎn)品講究：寬度、深度、長度和關聯(lián)度，四個維度。寬度是不同產(chǎn)品線的數(shù)量；深度是每個產(chǎn)品線中的品種；長度是寬度乘以深度；關聯(lián)度是產(chǎn)品之間的相互作用。

在競爭中，券商自覺或不自覺的使用過了價格、渠道、銷售三個要素進行了變革，取得了巨大的發(fā)展。梯隊形成之后，在想彎道超車真的是很難了，但是梯隊之間的競爭依舊激烈，改變同質(zhì)化的產(chǎn)品就成了戰(zhàn)略重點。投資顧問業(yè)務的那份文件，就是這次變革的開始。

首先要做的就是增加產(chǎn)品的寬度，就是增加產(chǎn)品線。增加什么呢？看似很難，但對于有戰(zhàn)略眼光的券商來說，就兩個字，學習。

1、股票質(zhì)押業(yè)務。這就相當于抵押貸款啊，這業(yè)務以前是銀行的，券商有先天又是為什么不學過來？有一家?guī)А叭A”字的券商，以股票質(zhì)押為先鋒業(yè)務，一年內(nèi)收到經(jīng)紀業(yè)務門下一百多家上市公司，不僅僅提升了經(jīng)紀業(yè)務的排名，也為投行、企融提供了業(yè)務的土壤。

雖然后來因為股市不斷下跌使得質(zhì)押業(yè)務頻頻暴雷，再加上嚴格的監(jiān)管，很多券商逐漸縮減了這個業(yè)務，產(chǎn)品線的深度沒辦法做了，但是第一批啟動這項業(yè)務的券商又賺到了。

2、融資融券業(yè)務。機構(gòu)可以股票質(zhì)押，普通投資者為啥不能搞搞融資呢？正好趕上2014年大牛是，兩融業(yè)務爆發(fā)一樣的增長起來。那個時候客戶蜂擁而至，經(jīng)紀業(yè)務只恨融資池子里錢少，有多少客戶就能要走多少。太瘋狂了，是的監(jiān)管不得不出手管理。

后梯隊的券商們一臉眼淚，在前面的幾次變革中落后了，客戶基數(shù)太小所以轉(zhuǎn)化數(shù)提不上來，資本金不足所以融資池子干癟。兩融必須是50萬以上的客戶，這就讓小券商為難了，符合條件的客戶成功轉(zhuǎn)化的30%就是優(yōu)秀，讓小券商難上加難。再遇到池子干癟，客戶快速向有錢的券商靠攏。后梯隊，真的是后梯隊。

最要命的是兩融賬戶只能有一個，所以客戶想轉(zhuǎn)戶想要注銷兩融賬戶，如果賬戶是虧損，注銷就如同心頭割肉，客戶不愿意。所以后梯隊基本上喪失了競爭能力。沒了門，上天還是留了窗，彎道超車還有機會，但后梯隊之所以是后梯隊，是因為沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。

3、多金融產(chǎn)品銷售。當自己的產(chǎn)品不夠多的時候，最好的辦法就是“借”，用別人的產(chǎn)品服務我的客戶，來提升客戶對我的粘性，這是互聯(lián)網(wǎng)平臺的做法。券商找到了那扇窗戶，一時間經(jīng)紀業(yè)務能銷售的產(chǎn)品可多了，保險、債券、基金、信托、資管，雖然部分產(chǎn)品后來被監(jiān)管規(guī)范了，但是這個思路沒有問題。能銷售的金融產(chǎn)品越多，這個產(chǎn)品線的深度就越好。

目前能長期保持銷售關系的以基金為主。后梯隊券商的問題又來了，首先是客戶基數(shù)小，購買力差，基金公司不愿意合作。其次沒營銷團隊，名氣小也招聘不來人，即便招來了也是新手需要培養(yǎng)，而公司又不想支付培養(yǎng)時間和成本，尷尬呀。然后硬件設備不足，因為沒錢。牌照不全，因為業(yè)務排名做不起來。連監(jiān)管部門的講話都說了，支持優(yōu)秀的頭部券商。所以落后就要挨打。

前梯隊的當然又是賺的盆滿缽滿，這不用說了。后梯隊眼饞想要效仿，提出彎道超車，但戰(zhàn)略不能提前布局又如何彎道呢？而且客戶基數(shù)有限的問題不先解決，只想用考核強壓營銷團隊，造成的結(jié)果只有兩個：一是營銷團隊減員，培養(yǎng)一個營銷人員不容易，減員卻很輕松；二是傷害客戶，股市大漲的時候使勁買，之后就是慘痛的下跌，毀掉一批客戶。

從之前的四次變革我們可以得出幾個結(jié)論，第一，經(jīng)紀業(yè)務的發(fā)展嚴格遵循了營銷理論，4P的四個要素都用了一遍。第二，跑在前面的公司總是能得到變革的紅利，甚至可以實現(xiàn)彎道超車，而跟在后面的公司往往是得不償失。第三，行業(yè)的梯隊已經(jīng)形成，而且前后差距越來越大，想要后來居上必須有前瞻的戰(zhàn)略眼光和敢于一搏的魄力。

那么券商的下一個競爭點在哪里呢？我認為依然在產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品要素是最后才變革的，但產(chǎn)品才是真的影響定價權(quán)的東西，是改變同質(zhì)化競爭的核心。

依然要拓寬產(chǎn)品線。經(jīng)過了解前面的產(chǎn)品線開發(fā)，我們會發(fā)現(xiàn)，這些產(chǎn)品線其實并非是券商獨創(chuàng)，而是學習其他機構(gòu)的。質(zhì)押和兩融是向銀行學習的；基金銷售是向基金公司學習的，充當了基金公司的銷售團隊。既然是學習，我們就看看與經(jīng)紀業(yè)務有關系的還有怎樣的公司：

1、 軟件公司，例如大智慧、同花順，在證監(jiān)會監(jiān)管之下。

2、 指標公司，這種在國外比較盛行。

3、 投資咨詢公司，同樣是證監(jiān)會發(fā)放牌照，接受監(jiān)管，沒有交易牌照卻存活多年，業(yè)績優(yōu)良。

這些公司直擊客戶交易，同樣在證監(jiān)會監(jiān)管之下，做著與投資者密切相關的業(yè)務，而且每年產(chǎn)生巨大的利潤，這難道不是應該學習一下嗎？

我認為經(jīng)紀業(yè)務下分應該是兩大板塊，一個是財富管理，一個是投資顧問。財富管理，是對客戶的資產(chǎn)進行分類管理，提供多種投資品種，實現(xiàn)資產(chǎn)配置、分散風險。而投資顧問，是直擊交易的各個環(huán)節(jié)，例如軟件公司提供交易的平臺，指標公司提供交易的依據(jù)，咨詢公司提供交易的咨詢，實現(xiàn)交易的專業(yè)化服務。這一點韓國證券公司在十五年前就已經(jīng)實現(xiàn)了。

自此產(chǎn)品的兩個大類產(chǎn)品線就出來了，財富管理和投資顧問，在大類下再細分產(chǎn)品線，加以擴寬，財富管理去考慮投資品種的多樣化，投資顧問去研究交易的精細化。先解決有沒有的問題，靠創(chuàng)新產(chǎn)品搶占市場，再深耕細作，來打造產(chǎn)品的深度。

《投資顧問暫行辦法》是2011年出臺，至今已經(jīng)有十個年頭，在十年間券商基本完成了財富管理條線，但只有個別券商在嘗試投資顧問條線。接下來的十年，券商會在投資顧問業(yè)務中開辟新的戰(zhàn)場，誰家的戰(zhàn)略定位早，誰就能搶先。后梯隊的券商如果想找彎道超車的機會，也就在這里了，布局越晚梯隊距離越大，越難越級。

未來十年，先比產(chǎn)品的寬度，后拼產(chǎn)品的深度，再也不是同質(zhì)化競爭了。之后如果再說變革，恐怕就只能是大魚吃小魚了，因為4P已經(jīng)沒的玩了。