「藍洞商業(yè)」注：電視劇《狂飆》的熱映，帶火了《孫子兵法》。

劇中，高啟強在城中村改造項目上遭遇瓶頸，卻冷靜的引用《孫子兵法》中的「圍師必闕，窮寇勿迫」告誡弟弟不可將對手趕盡殺絕，『你有制勝的把握，也一定要留一個缺口。否則他會做困獸之爭，如果敵人已經(jīng)到了絕境，你一定要適可而止，否則他會拼死掙扎?！?/p>

當下，這部軍事典籍到底有多火？

《孫子兵法》連續(xù)幾天位列淘寶熱搜*名，熱度達931.5萬；位列微信讀書飆升榜*名；京東全網(wǎng)搜索量同比增長最高時接近60倍；在當當網(wǎng)最近七日的銷售熱榜里，有5個版本的《孫子兵法》。中華書局表示，他們的「三全本《孫子兵法》」，每天的銷量達數(shù)千本，斷貨后，出版社已經(jīng)加印了數(shù)萬冊。

電視劇雖然帶火了《孫子兵法》，但該書并不容易理解。我們摘取了北大教授宮玉振的《善戰(zhàn)者說：孫子兵法與取勝法則十二講》書中的部分內(nèi)容，從《孫子兵法》看商業(yè)的管理和競爭。

宮玉振是軍事學(xué)博士，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授、BiMBA商學(xué)院副院長、學(xué)術(shù)委員會副主任兼EMBA學(xué)術(shù)主任，通過26年研讀《孫子兵法》，提煉該書的12大理念，幫助企業(yè)家成為「善戰(zhàn)者」。

「宮玉振教授的這本書，結(jié)合了作者對戰(zhàn)爭與商業(yè)競爭的獨到理解，圍繞戰(zhàn)略、組織和領(lǐng)導(dǎo)力這幾個主題，打通了戰(zhàn)爭的取勝之道與企業(yè)的競爭之道之間的界限，提煉出了動蕩而不確定的競爭環(huán)境中的基本戰(zhàn)略理念，是一部難得的從軍事看管理、從戰(zhàn)爭看競爭的專著。」萬通集團創(chuàng)始人馮侖說。

滴滴出行總裁柳青看過此書后寫到，「宮教授從兵法談管理，從歷史看當下，將2500多年前的軍事戰(zhàn)略抽絲剝繭地呈現(xiàn)在我們面前。如何從容地面對商業(yè)變革，以及自我革新，與自己賽跑，都能在這本書里找到答案?！?/p>

2023年，如何應(yīng)對下一波商戰(zhàn)？在這部流傳2500多年的兵法中找答案。

1「不戰(zhàn)而屈人之兵」

《孫子兵法》中最核心的理念——全勝。

全勝，就是十全十美的勝利。顯然就是不用打就能贏，不戰(zhàn)而屈人之兵。關(guān)于取勝，孫子有這樣一段經(jīng)典的論述：「凡用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之?！?/p>

打仗就是這樣：你讓對方的國家完整地降服，為你所用，這是最高的境界；你攻破了對方的國家才取得勝利，這是次一等的境界。你讓對方的軍隊完整地降服，為你所用，這是最高的境界；你打敗了對方的軍隊才取得勝利，這是次一等的境界。依次類推，一直到卒、伍，都是如此。

在這段話中，孫子提出了一對非常重要的概念，就是「全」和「破」。全就是圓滿，破就是殘破，全和破是兩種不同的勝利。

戰(zhàn)爭*的特點是什么？殺敵一千，自損八百。戰(zhàn)爭是一種暴力的對抗，而暴力的對抗往往會讓對抗的雙方都付出慘重的代價。

漢代的李廣利伐大宛，犯我強漢者，雖遠必誅。但*次伐大宛，漢軍士卒剩下的不過十分之一；第二次伐大宛， 6萬人將近5萬人沒有回來。近代的英國人打仗，幾乎打遍全球*手。但一場布爾戰(zhàn)爭耗費了2.2億英鎊，英國人雖然贏了，國庫也幾乎打空了。

如果你打敗了對手，但是自己已經(jīng)損失慘重；如果你取得了天下，但是天下已經(jīng)殘破不全，那么這樣的勝利、這樣的天下，有什么意義呢？

企業(yè)競爭也是這個道理。如果你打敗了所有的競爭對手，但是整個行業(yè)已經(jīng)被打爛了，這樣的勝利有什么意義呢？

企業(yè)競爭的目的是什么？不是為了單純地打敗對手。理性的競爭，是為了給自己的企業(yè)創(chuàng)造一種更有利于長遠發(fā)展的良好環(huán)境。

在孫子看來，「全」和「破」是兩種不同的理念，兩種不同的思維，兩種不同的境界，也是兩種不同的結(jié)局。美國有個研究《孫子兵法》的專家叫麥克內(nèi)利，他曾經(jīng)用下棋來理解什么叫「全」和「破」。

下圍棋如果著眼于吃對方的子，你永遠成不了高手。圍棋要學(xué)會布局、造勢。棋手著眼的是不斷演變的大局，而不是一時的你死我活。所以圍棋往往是你下你的，我下我的，半天都不發(fā)生沖突。

「百戰(zhàn)百勝，非善之善者也。不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。」

在圍棋中，只知使用相互傷害的手段，永遠也贏不了棋。高手對弈，只需要占領(lǐng)*面積的地盤就可以了，吃子是次要的目標。

與象棋相反，圍棋在開始的時候，棋盤完全是空的；但游戲結(jié)束的時候，整個棋盤卻是滿的。麥克內(nèi)利講，這就是「全」。競爭也是這個道理。我們應(yīng)該學(xué)會圍棋的思維，而不是象棋的思維。不要一提競爭，就想到簡單的對抗、沖突。高手從事的競爭，從來不是這樣的競爭。

孫子講：「百戰(zhàn)百勝，非善之善者也。不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。」

百戰(zhàn)百勝，不是高手中的高手。不用打就能贏，才是高手中的高手。乍一看，孫子的理念，好像跟我們平常人的觀念不太一樣。為什么孫子說「百戰(zhàn)百勝，非善之善者也」？

「百戰(zhàn)百勝」的重心在「戰(zhàn)」?！笐?zhàn)」就是不斷地通過對抗、沖突來取勝，一定會帶來巨大的消耗。戰(zhàn)爭中經(jīng)常有這樣的例子：贏了眼前，卻輸?shù)袅碎L遠；贏了局部，卻輸?shù)袅巳帧?/p>

管理中也有同樣的情況。我們身邊經(jīng)常會看到這樣的朋友：口才極好，辯才無礙，好勝之心很強，跟人家辯論的時候，一定要爭出個勝負高低。結(jié)果呢？

跟客戶辯論，贏了辯論，但失掉了生意；跟領(lǐng)導(dǎo)辯論，贏了辯論，但失去了生存的環(huán)境；跟團隊辯論，贏了辯論，但是失去了別人的支持。

過于陷入局部的爭奪，反而會失去對全局的把握能力。用對抗的思維去處理事情，即使贏了，往往也是殘局。競爭者當然要關(guān)注競爭與對手，但是過于關(guān)注對手，你的眼光就會為對手所限制。太強的競爭與敵對意識會限制你的視野和格局，影響你的判斷與思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對手較勁的死結(jié)中不能自拔。

真正的高手，不會只盯著一時的你死我活，而是著眼于不斷變化的大局。

關(guān)于勝利，孫子講過一句非常耐人尋味的話：「故善戰(zhàn)者之勝也，無智名，無勇功。」真正高手取得的勝利，沒有智慧的名聲，也沒有勇武的戰(zhàn)功。

我的老師吳如嵩先生講，他有一次跟俄羅斯?jié)h學(xué)家克平女士交流，克平女士說她非常喜歡《孫子兵法》的一個理念：佩戴勛章最多的將軍，不是*的將軍。吳老當時一愣，《孫子兵法》原文中并沒有這句話，但仔細一想，這不就是對「無智名、無勇功」*的解釋嗎？

所有的勛章都是打出來的。不需要打就能贏，才是將軍的最高境界。

2「上兵伐謀」

德國有位偉大的戰(zhàn)略家和政治家，俾斯麥。

1866年普奧戰(zhàn)爭中，普魯士軍隊贏得了決定性的薩多瓦會戰(zhàn)，通往維也納的道路已經(jīng)打開，老毛奇和將軍們都迫不及待地要奪取這座大城。

然而俾斯麥卻說服了國王，下令普軍停止進攻，并且在很短的時間內(nèi)，俾斯麥就與奧地利達成了停戰(zhàn)協(xié)議。奧地利得到了不失寸土的和平，要割讓的土地全來自奧地利的盟友，也就是另外幾個日耳曼國家。

此舉讓普魯士將領(lǐng)們極為憤怒。這樣一來，他們就無法在維也納舉行夢寐以求的勝利游行，更無法憑戰(zhàn)勝之威，徹底摧毀奧地利這個普魯士*的對手。

然而俾斯麥非常清楚他在做什么：摧毀奧地利，必然打破歐洲列強的力量平衡，引發(fā)其他列強軍事干預(yù)，而這意味著接下來的局面是普魯士根本無法控制的。

一切正如俾斯麥所料。法國的拿破侖三世早就虎視眈眈，一心要介入日耳曼各國之間的矛盾，以遏制普魯士，因此正在唯恐天下不亂。但普奧之間達成了協(xié)議，拿破侖三世只能空手而返。在接下來的四年里，雖然法國竭力制造難題，卻始終找不到多少運作空間。

奧地利當然對于自身的戰(zhàn)敗和喪失了幾個世紀以來在日耳曼地區(qū)的霸主地位很不開心，但是，一方面普軍的戰(zhàn)斗力使奧地利鼓不起立刻復(fù)仇的勇氣，另一方面，俾斯麥的寬宏大量又讓奧地利相當愿意接受這樣一個安排，因為也沒有其他選擇。

在接下來普法戰(zhàn)爭中，俾斯麥再次表現(xiàn)出了他過人的戰(zhàn)略頭腦。他用盡了一切外交手段，目的只有一個，就是在錯綜復(fù)雜的歐洲戰(zhàn)略環(huán)境中，全力孤立法國，創(chuàng)造出一種*的戰(zhàn)略格局，從而使得老毛奇和普魯士軍隊可以沒有任何后顧之憂地去與法軍作戰(zhàn)。

所以，在普法戰(zhàn)爭中，俾斯麥*不允許普魯士軍隊接近比利時或者英吉利海峽，因為普軍一旦接近這兩個地方，就必然會引發(fā)英國的緊張和干預(yù)。他還在軍隊沒完全準備好之前，就強迫老毛奇發(fā)起了對巴黎的軍事行動，就是擔(dān)心如果戰(zhàn)爭不盡快結(jié)束，其他強國就可能會介入沖突。

俾斯麥的偉大，在于他永遠是跳出戰(zhàn)爭看戰(zhàn)爭、跳出勝利看勝利。

法國「老虎總理」克列孟梭曾經(jīng)說過一句著名的格言：戰(zhàn)爭太重要了，以至不能把它交給將軍們?nèi)ヌ幚怼?/p>

「故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。」

你可能會說，我也不想打啊，我也想全勝，可是有時候不得不打，是對手逼著我打。

市場競爭也一樣。市場就那么大，客戶就那么多，我不去爭，就會落到對手的手里。

那怎么辦？孫子的答案是：爭是可以的，但是爭是分層面的。「故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已?！股喜呤谴鞌κ值膽?zhàn)略，其次是挫敗對手的外交，再次是打敗對手的軍隊，最下策是進攻對手設(shè)防堅固的城池。攻城是迫不得已的選擇。

真正的高手，要在高層面上競爭，避免進入低層面的競爭。伐謀、伐交、伐兵、攻城，就是競爭的四個層面。競爭的*個層面是「上兵伐謀」。所謂的「謀」，就是深謀遠慮，就是戰(zhàn)略性思考，是對未來的把握，包括戰(zhàn)略布局的能力。

所謂的「伐謀」，就是通過深謀遠慮的戰(zhàn)略意識，從一開始就在戰(zhàn)略層面通過深遠的戰(zhàn)略運作，參與戰(zhàn)略格局的形成，塑造即將開始的競爭格局，引導(dǎo)競爭格局的走向，從而使對手不能跟你對抗，或者不愿跟你對抗。

人們往往會被戰(zhàn)場上那些輝煌的勝利所吸引，勝利越多的將軍就會佩戴越多的勛章，可是人們往往會忘記問：如果你有偉大的戰(zhàn)略，你的勝利真的需要那么多的戰(zhàn)役嗎？

上兵伐謀的核心，就是要學(xué)會戰(zhàn)略性思考。要有前瞻性的眼光，要學(xué)會從眼前事務(wù)性的工作中擺脫出來。要超越戰(zhàn)場，要擺脫日常競爭中束縛自己的反應(yīng)式思維模式，要有一種取勢和提前布局的意識和能力。

你肯定知道微軟，但你未必知道西雅圖電腦產(chǎn)品公司。其實微軟當年起家，靠的就是西雅圖電腦產(chǎn)品公司的產(chǎn)品。20世紀80年代初， IBM（國際商業(yè)機器公司）推出*款個人電腦，要選取一個操作系統(tǒng)。

當時的微軟，還只是一個沒有多少人知道的小公司。公司剛剛花了幾萬美元，從西雅圖電腦產(chǎn)品公司買了一個操作系統(tǒng)，改名為MS-DOS系統(tǒng)。

但是比爾·蓋茨和保羅·艾倫非常敏銳地意識到，誰的操作系統(tǒng)被IBM選中，誰就可能成為未來的行業(yè)標準。

當其他兩個競爭對手出價450美元和175美元的時候，微軟為IBM開出了一個非常具有誘惑力的條件：僅售60美元，低價且一次性付清，便可以在IBM的任何個人電腦上隨意使用。

微軟的條件*誘惑力，于是IBM放棄了其他兩個系統(tǒng)，一心一意地使用微軟的操作系統(tǒng)。

其他的電腦生產(chǎn)商為了跟IBM的電腦兼容，也紛紛在自己的產(chǎn)品上預(yù)裝微軟的操作系統(tǒng)。我們都知道有個概念叫「網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)」。使用微軟操作系統(tǒng)的廠商越多，就會有更多的廠商選擇微軟的操作系統(tǒng)。由此電腦行業(yè)的發(fā)展，帶動的就是微軟的發(fā)展。

與此同時，微軟又宣布自己的操作系統(tǒng)是開放的。其他的軟件開發(fā)企業(yè)可以免費利用這個操作系統(tǒng)開發(fā)自己的應(yīng)用軟件。于是軟件企業(yè)紛紛利用微軟的操作系統(tǒng)開發(fā)自己的軟件。

這些軟件企業(yè)，也就是微軟公司潛在的競爭對手，并沒有意識到一個現(xiàn)實：它們把自己的軟件系統(tǒng)建立在微軟的操作系統(tǒng)之上，同時也就把自己的命運交到了微軟手中。

微軟的這些競爭者，在研發(fā)軟件產(chǎn)品時，必須至少符合微軟公司制訂的一系列行業(yè)認證，因此極少有選擇權(quán)，只能利用每一個可能的機會。

還有一個概念叫「路徑依賴」。組織后面的選擇一般要以前面的選擇為基礎(chǔ)，在前面已經(jīng)選擇的路徑上繼續(xù)發(fā)展。要想做出改變，就需要付出極高的轉(zhuǎn)換成本和承擔(dān)極大的轉(zhuǎn)換風(fēng)險。

而微軟從來不會一步到位完善自己的操作系統(tǒng)，相反，它可以根據(jù)自己的需要，隨時對操作系統(tǒng)進行完善和升級。

微軟的操作系統(tǒng)一升級，其他的軟件開發(fā)者就必須跟著升級。微軟可以隨時通過升級，來控制行業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，來打亂潛在競爭者的部署。

潛在的競爭者只能疲于應(yīng)付，根本不可能積累起挑戰(zhàn)微軟的實力，當然也就不可能對微軟構(gòu)成根本的威脅。微軟因此成為行業(yè)的壟斷者。而這一切，都來自微軟當年的那個深謀遠慮。

微軟的高明在于，它將資源打造成了一個戰(zhàn)略平臺，完成了戰(zhàn)略布局。所有的競爭對手便沒有能力與微軟競爭，甚至只能與微軟合作，微軟也就真正做到了「不戰(zhàn)而屈人之兵」。

競爭的特點是：如果你沒有自己的戰(zhàn)略，你就會成為對方戰(zhàn)略的一部分；如果你沒有自己的計劃，你就會成為對方計劃的一部分。

3「其次伐交」

「交」就是外交，「伐交」就是戰(zhàn)略聯(lián)盟，也就是整合資源。

你有很好的戰(zhàn)略遠見，有了清晰的戰(zhàn)略，但資源總是有限的，要想實現(xiàn)戰(zhàn)略，要學(xué)會整合資源，彌補自身資源的不足，改變力量的平衡，形成有利于自己的力量格局和競爭環(huán)境，進而限制對手的選擇余地。

這就是高手競爭的第二個層面：伐交。

提起「伐交」，我就會想起一個詞：縱橫捭闔。戰(zhàn)國時代是一個縱橫捭闔的時代?？v和橫，其實是兩種不同的戰(zhàn)略格局，所謂的「縱成則楚王，橫成則秦帝」。

「縱」，就是合縱。楚國在南方，如果楚國能夠聯(lián)合關(guān)東六國，形成以自己為核心的南北向的反秦聯(lián)盟，就可以有效地遏制住秦軍東進的步伐，就可以稱王，使自己成為主導(dǎo)者。

「橫」，就是連橫。秦國在西方，如果秦國能夠拆散六國的合縱，建立起以自己為核心的東西向的戰(zhàn)略聯(lián)盟，就可以實現(xiàn)對六國各個擊破，從而一統(tǒng)天下。

最終，秦的「連橫」戰(zhàn)勝了六國的「合縱」。在這個例子可以看到，「伐交」是如何影響一個國家的戰(zhàn)略命運的。

秦的統(tǒng)一并不是單純依靠戰(zhàn)場上的勝利。相反，「伐交」的成功，為秦軍在戰(zhàn)爭中取得勝利提供了最有力的保障。

在今天的商業(yè)世界中，「伐交」的能力，同樣是企業(yè)的一個關(guān)鍵性戰(zhàn)略能力。在《競爭的衰亡》一書中，詹姆斯·摩爾提出，我們所認識的常規(guī)意義上的競爭，比如以產(chǎn)品或市場為基礎(chǔ)的一對一的競爭，已經(jīng)沒有太大的分析價值。但是，競爭比往常更加激烈，而競爭的焦點已經(jīng)轉(zhuǎn)移到企業(yè)在整個商業(yè)生態(tài)環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭。

好的企業(yè)從來不單打獨斗。好的企業(yè)總是積極地通過利益分享、戰(zhàn)略聯(lián)盟、資源整合的方式，去主動引導(dǎo)和塑造有利于自己的行業(yè)生態(tài)與競爭格局，并限制競爭對手的空間與選擇。

英特爾和微軟有長達30年的合作，奠定了任何行業(yè)對手都無法超越的Wintel標準，在相當長的時間里， IT（信息技術(shù)）產(chǎn)業(yè)中幾乎所有的競爭者都不得不在這一標準面前俯首稱臣，否則就只能出局。

日本富士通公司在歐洲與西門子和STC（英國*的電腦制造商）結(jié)成聯(lián)盟，在美國與阿姆達結(jié)成聯(lián)盟，這給它帶來了生產(chǎn)規(guī)模的擴大，以及進入西方市場的通道。

三菱與托恩（英國）、特利?？希ǖ聡┖蜏愤d（法國）組建合資企業(yè)，從而使它迅速地成倍增加了實力，在與飛利浦公司爭奪歐洲VCR（盒式磁帶錄像機）業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭中取得了優(yōu)勢地位。

從競爭的角度來說，「伐交」還有一個作用，就是可以幫助企業(yè)借力打力。在競爭中，企業(yè)并不一定非要與自己的對手開戰(zhàn)，而是可以通過與其他企業(yè)結(jié)盟，來打擊和限制共同的對手。

騰訊與阿里都是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，但騰訊的主場是社交，阿里的主場是電商，本來應(yīng)該是井水不犯河水。然而，雙方都在通過戰(zhàn)略性的布局，來發(fā)動所謂的「代理人戰(zhàn)爭」。騰訊在電商領(lǐng)域投資京東、布局拼多多，阿里在社交領(lǐng)域投資陌陌、控股微博。

兩家企業(yè)都很清楚，中國互聯(lián)網(wǎng)接下來的20年如何演進，很可能就取決于兩家企業(yè)的博弈與競爭。兩家企業(yè)的目的，都是通過戰(zhàn)略性的布局，來牽制主要對手、減輕自身的壓力，推動競爭格局的發(fā)展向有利于自己的方向演進。

這些行業(yè)巨頭的投資，關(guān)注的從來都是長遠的戰(zhàn)略布局，而不僅僅是眼前的財務(wù)價值。

阿里巴巴曾經(jīng)參與美團B輪和C輪投資。美團和大眾點評合并后，阿里在美團的股份達到10%。然而到了D輪的時候，騰訊開始強力介入，并主導(dǎo)了美團和大眾點評的合并。阿里由早期的戰(zhàn)略投資，變成了純財務(wù)投資。

阿里和美團的關(guān)系徹底決裂后，阿里開始以八折來出售美團的股份以打擊美團，同時通過全資控股美團的對手餓了么，進軍美團所在的本地生活市場，進而遏制美團，防止對自己的電商業(yè)務(wù)構(gòu)成威脅。

不過，阿里此舉最多只能算亡羊補牢。當我們看到曾經(jīng)騰訊支持下的京東、美團、拼多多在電商領(lǐng)域?qū)Π⒗镄纬傻膰ブ畡輹r，對于阿里在「伐交」層面失去美團所造成的戰(zhàn)略性影響，也就會有了更深的體會。

利用對手的對手來牽制對手，是有戰(zhàn)略眼光的「伐交」者所慣用的套路。

在工程機械和礦山設(shè)備領(lǐng)域，美國的卡特彼勒和日本的小松制作所是一對冤家。當小松制作所在全球市場提出「圍攻卡特彼勒」的口號時，卡特彼勒采取的對策是與三菱重工合作，進軍日本市場，對付它們共同的對手小松。

對于競爭慘烈的行業(yè)來說，高明的伐交，是突出相互殘殺重圍的重要手段。

幾年前的網(wǎng)約車大戰(zhàn)，是一場燒錢大戰(zhàn)。在價格大戰(zhàn)最激烈的時期，滴滴、快的、優(yōu)步這三家公司，基本都是在以每月幾億元的力度補貼用戶。行業(yè)的競爭已經(jīng)到了殺紅眼的地步。

曾經(jīng)有人算過這樣一筆賬，如果以這樣的補貼力度，滴滴與快的每一單的虧損就要達到 19元。如果再算上大量的市場推廣費用，一單的虧損就高達30元，一天的虧損可能就要達到上千萬元。

滴滴的柳青采取了另一種思路。她通過與投資方高層良好的社會關(guān)系，最終化干戈為玉帛，促成了滴滴與快的合并。

程維后來說，他們完成了一件互聯(lián)網(wǎng)歷史上從未有人做到的最成功的合并，因為互聯(lián)網(wǎng)歷史上還沒有競爭到這種程度的對手完成了合并的先例。

滴滴與快的的合并，結(jié)束了網(wǎng)約車戰(zhàn)場的「三國演義」。合并之后，滴滴在市場中強有力的對手只剩優(yōu)步。

隨后，柳青又憑借著自己多年的國際化經(jīng)驗以及高超的公關(guān)能力，先是找到蘋果公司為滴滴投資了 10億美元，接下來又以此為籌碼，與優(yōu)步談判，促成了優(yōu)步在中國區(qū)的業(yè)務(wù)與滴滴的合并。

自此，經(jīng)過了這場難度極高的并購，滴滴公司在市場上再也沒有勢均力敵的對手，一舉成了業(yè)界的獨角獸。

4「其次伐兵」

有了好的理念，有了好的布局，但是產(chǎn)品畢竟還是要進入市場，還是要跟對手進行市場的爭奪。這就進入了對抗的第三個層面，用孫子的話說：「其次伐兵」。

「伐兵」不是簡單的硬碰硬，不是簡單的實力對抗和資源消耗。它強調(diào)的是要打就要巧妙地去打，要用智慧去打，要動腦子去打，要發(fā)揮自身優(yōu)勢去打，要用最小的成本，去取得*的收益。

戰(zhàn)爭既是力量的對抗，更是智慧的較量。歷史上許多著名的戰(zhàn)役之所以取勝，不是依靠強大的實力，而是依靠戰(zhàn)場的選擇、戰(zhàn)機的把握、戰(zhàn)術(shù)的靈活以及行動的突然性等等。

亞歷山大二世在高加米拉之戰(zhàn)中以不到對手一半的兵力，大勝波斯國王大流士三世，是因為根據(jù)對手的意圖，成功地采取了全新的戰(zhàn)術(shù)。

迦太基統(tǒng)帥漢尼拔在坎尼之戰(zhàn)中以4萬人全殲8萬羅馬軍團，是因為大膽地采取了誘敵深入、迂回包圍的策略。

腓特烈大帝在魯特會戰(zhàn)中結(jié)合了運動、集中、奇襲和打擊，一舉擊破了奧地利軍隊，奠定了自己一代名將的地位。

毛澤東是一個非常會打仗的人。有人問毛澤東，仗究竟該怎么打。毛澤東說，打仗其實非常簡單，就是8個字：你打你的，我打我的。

你在你具有優(yōu)勢的戰(zhàn)場跟我打，在對你有利的時間跟我打，按你具有優(yōu)勢的打法跟我打，我偏偏不讓你這樣做。我一定要把你拉到我有優(yōu)勢的戰(zhàn)場、在對我有利的時間、采取對我有利的打法跟你打。

毛澤東還說，如果這兩句話還不夠，就再加兩句話：打得贏就打，打不贏就走。

你打你的，我打我的。打得贏就打，打不贏就走。這幾句話，把自古以來用兵之法的核心，講得淋漓盡致。幾乎所有漂亮的仗，都是這樣打出來的。

「敵雖眾，可使無斗。」

孟良崮戰(zhàn)役中，張良甫的整編七十四師，是國民黨的五大主力之一，機械化部隊，全部的美式裝備，軍官都是黃埔軍校畢業(yè)并受過美國軍事顧問團的訓(xùn)練。整編七十四師又久經(jīng)沙場，具有很強的戰(zhàn)斗力。

這樣的部隊，在平原地區(qū)縱橫*。孟良崮戰(zhàn)役之前，華東野戰(zhàn)軍跟整編七十四師幾次交手，但是占的上風(fēng)不多。很重要的原因是戰(zhàn)場在蘇北和魯南這樣的平原地區(qū)。

粟裕把戰(zhàn)場選在了孟良崮。孟良崮地處沂蒙山區(qū)，機械化部隊寸步難行，整編七十四師重裝備的優(yōu)勢完全發(fā)揮不出來，而華東野戰(zhàn)軍以步兵為主，山地戰(zhàn)、運動戰(zhàn)的優(yōu)勢完全發(fā)揮了出來。激戰(zhàn)三天三夜后，整編七十四師被打掉了。

跟孟良崮戰(zhàn)役同時期的還有一場戰(zhàn)役，就是西北的三戰(zhàn)三捷。

三戰(zhàn)三捷是彭德懷指揮的。當時胡宗南 25萬大軍進攻陜北，彭德懷只有25000人。不僅兵員數(shù)量懸殊，而且武器裝備差距巨大，共產(chǎn)黨軍隊的武器裝備跟國民黨軍隊沒法比。

這樣的仗怎么打？

彭德懷憑借陜北黃土高原地形的溝溝坎坎，依靠老百姓對共產(chǎn)黨的支持，利用胡宗南急于尋找共產(chǎn)黨軍隊主力決戰(zhàn)的心理，以小部分部隊偽裝主力，在山溝里吸引國民黨的部隊兜圈子，打起了當時所謂的「蘑菇戰(zhàn)」、武裝大游行。

國民黨的部隊被拖了一個多月，精疲力竭，用他們自己的話說就是「肥的拖瘦，瘦的拖死」。國民黨的軍隊優(yōu)勢完全發(fā)揮不出來，處處被動挨打。

共產(chǎn)黨卻集中優(yōu)勢兵力，抓住機會，一次就打國民黨的一個師，甚至一個旅。打完了以后就迅速轉(zhuǎn)移，再找機會打下一仗。最后三戰(zhàn)三捷，穩(wěn)定了西北戰(zhàn)局。

孫子說：「敵雖眾，可使無斗?！垢呙鞯姆ケ?，可以使對手的優(yōu)勢完全沒有辦法發(fā)揮出來。

戰(zhàn)爭的藝術(shù)，在很大程度上就是根據(jù)自己的優(yōu)勢與劣勢，巧妙選擇戰(zhàn)場和打法的藝術(shù)。

《孫子兵法》的主體部分，闡述的就是如何有效地「伐兵」?！秾O子兵法》提出的所有作戰(zhàn)原則，包括示形動敵、出奇制勝、避實擊虛、任勢造勢、我專敵分、雜于利害、致人而不致于人等等，都是「伐兵」之法。

用孫子的話說，「伐兵」的核心在于「勝于易勝」「勝已敗者」。

如果說「伐謀」「伐交」強調(diào)的是*不用打就能贏，那么「伐兵」強調(diào)要打就要巧妙地打，用智慧去打。

商業(yè)競爭領(lǐng)域也是如此。用邁克爾·波特的話說，競爭戰(zhàn)略選擇的基點，在于所選取的戰(zhàn)略能*地利用公司的優(yōu)勢并且最不利于競爭對手發(fā)揮其優(yōu)勢。

明智的競爭者，會吃透對方的特點，找到并利用對方的弱點，從而有針對性地制定有效的取勝策略。

一個典型的例子，就是阿里在中國市場打敗eBay。西方的競爭戰(zhàn)略，基本是以力量和資源為核心來展開的。本質(zhì)上，這是一種強者哲學(xué)，就是強者為王。這就使得西方的戰(zhàn)略思維經(jīng)常會強調(diào)力量與資源的優(yōu)勢，相信用強大的資源與實力就可以攻城略地，橫掃一切對手。

eBay帶著雄厚的資本進入中國，并且財大氣粗地跟中國所有的主流門戶網(wǎng)站都簽了排他性廣告協(xié)議，目的很簡單，就是封殺包括淘寶在內(nèi)的所有本土競爭者。在西方的商業(yè)世界里，這顯然是一種經(jīng)典而又屢試不爽的打法，所以eBay一定是帶著必勝的信念。

不幸的是，這次eBay進入的是中國。更不幸的是，eBay遇到的是喜歡武俠小說和太極拳的馬云。從《孫子兵法》到太極拳，中國人所奉行的主流戰(zhàn)略思維，從來不是強者哲學(xué)，而是以柔克剛、以弱勝強，以少勝多。

這就有了馬云那個經(jīng)典的打法：免費。

eBay采用的是收費的模式，在eBay看來服務(wù)收費是天經(jīng)地義的。美國如此，中國當然也該如此。

在規(guī)模與實力層面，弱小的淘寶根本不是強大的 eBay的對手。但是免費的策略，卻足以顛覆行業(yè)的邏輯，使得淘寶與eBay之爭，從eBay希望的規(guī)模與實力之爭，變成了淘寶發(fā)起的商業(yè)模式之爭。

這就是經(jīng)典的「伐兵」：你打你的，我打我的。身為弱者，我不會在你具有優(yōu)勢的戰(zhàn)場與你正面對抗，進行實力與資源的消耗。如果那樣的話我就死定了。

我要把你引到對你不利的戰(zhàn)場上、采取對你不利的模式，讓你的優(yōu)勢根本就發(fā)揮不出來，讓我的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，這樣就可以為我打敗你創(chuàng)造條件。

最后的結(jié)果我們都知道：在阿里生猛的免費模式攻擊之下，強大的eBay潰不成軍，最終黯然退出中國市場。而阿里，已經(jīng)成為電子商務(wù)領(lǐng)域的*者。