從造車到造人，李想越來越像是中國版的“馬斯克”。

近日，理想汽車（以下稱為“理想）CEO李想發(fā)布了家庭合影，已有四娃的他高調宣稱“期待老五的到來”。眾所周知，造車圈內人口貢獻榜中，馬斯克以九孩的成績高居榜首，如今，李想也有希望名列前茅。

不僅生娃，理想L7在發(fā)布前的造勢過程中，李想的一套“微博營銷”組合拳也是馬斯克不斷在Twitter上演的拿手好戲。

在中國，對標學習馬斯克的企業(yè)家不少，但如李想一樣神似的不多。

01、馬斯克占領Twitter，李想占領微博

“20:00，有一場與眾不同的汽車產品發(fā)布會?！?月8日的理想L7發(fā)布會如火如荼，開始前的半小時，百忙之中的李想還不忘在微博發(fā)了條動態(tài)預告。

縱觀整個L7的造勢周期，微博是李想營銷宣傳的重要戰(zhàn)場。

在李想個人微博中，出現(xiàn)了大量關于最新發(fā)布的理想L7信息。早在1月份，李想就開始活躍在微博討論里為L7站臺。當時，有汽車博主發(fā)布了關于特斯拉降價的討論，有網(wǎng)友認為“Model Y的降價影響理想的部分客流，特別是L7”，李想回復道：“目前理想L7小訂的*用戶群是Model 3和Model Y用戶的換購和增購”。

此后，李想變身L7“推銷員”，在微博上活躍。

有用戶在功能選配上提出一些需求想法，李想親自下場充當“客服”講解相關設計思路。在各大汽車博主關于L8L9的相關評測或討論中，他極力推薦L7的性能優(yōu)越性。在汽車顏色外觀上，也用“愛馬仕同款設計師制作”賺足眼球。

馬斯克占領Twitter，李想占領微博，兩位新造車話題人物在大洋彼岸琢磨著雷同的新時代營銷套路。不過，有網(wǎng)友在李想微博底下評論道：“要趕上馬斯克的推特量還有很長的路要走”。

上一個把微博玩出不錯營銷效果的企業(yè)家是雷軍，但是和手機這樣的消費電子不同，作為“龐然大物”的汽車能否走通營銷為先的道路，還有待驗證。

學習馬斯克，學習特斯拉，是李想與理想一直以來的鮮明標簽之一。前不久，李想還在微博中稱，“最值得我們自己內部學習的企業(yè)家：華為的任正非、比亞迪的王傳福；蘋果的喬布斯、特斯拉的馬斯克、微軟的納德拉”。

不過有意思的是，或許學習特斯拉和馬斯克，對于李想來說，除了向行業(yè)*者看齊的經(jīng)驗學習之道，還頗有一絲“菀菀類卿”的意味。

2020年，李想在一次直播中表示：特斯拉是汽車行業(yè)最接近蘋果的公司。蘋果是李想內心深處的*信仰，也影響了他的戰(zhàn)略靈魂。

站在巨人肩膀上思考總能少走些不必要的彎路，理想汽車可以說是蘋果產品戰(zhàn)略+特斯拉算法策略的復合產物。

“蘋果之所以能夠干掉大部分的手機廠商，就是因為大家的戰(zhàn)略跟它完全不在一個量級上。諾基亞的產品多到看不完，但蘋果只有幾款產品”，李想曾表示，打造爆款的策略對于新造車勢力來說，更具有可行性。

理想汽車的*場發(fā)布會，對標了喬布斯開創(chuàng)的蘋果發(fā)布會風格，李想借助簡要PPT推出了僅有的一款產品——理想ONE。在氣勢洶洶的新造車市場競爭中，理想ONE承載了理想的所有，殺出了一條血路。

而在把握關鍵技術方面，理想則是和特斯拉如出一轍。

理想將整個硬件設計驅動層、軟件層算法層掌握在自己手里，以此來優(yōu)化供應鏈效率。去年，理想汽車開源了AEB算法，國內的整車車企可以跟進使用；而此前特斯拉也開放了汽車安全軟件的源代碼，讓所有的汽車制造商都能免費使用。

“做汽車勝出的機會源于我們比傳統(tǒng)汽車廠商更懂得智能和軟件，然后比BAT、蘋果、谷歌這樣的企業(yè)更懂得怎么造車，這兩個只要做到了我們就贏了，否則就是典型的戰(zhàn)略錯誤。我們一定要跟雷克薩斯比誰把車的工藝做得更精致嗎？人家是幾十年的積累”，李想曾在采訪中解釋道。

02、堅持單品策略，打破SUV禁錮

家庭生活SUV，這個標簽曾讓理想汽車在一眾新勢力中后來居上，也正在成為其需要打破的圍城。

最新發(fā)布的理想L7被稱為“寶媽車”，是理想旗下*五座SUV，在顏色、配置選擇上都提供了豐富的選項，包括Air，Pro和Max三個配置，售價分別為31.98萬、33.98萬和37.98萬元。這是蘋果典型的黃金單品或黃金單品群策略。

去年，李想就曾在微博上闡述自己對L系列產品的設想：L9、L8、L7和尚未面世的L6，分別對標蘋果的iPhone 15 Ultra、iPhone 15 Pro、iPhone 15 Plus和iPhone 15。它們分別是180平方米大三居、120平方米三居、120平方米大兩居和90平方米兩居。

然而，這種模式卻被質疑在“套娃”，在配置上的增減被認為是換湯不換藥?！巴庥^能不能換一下啊，臉盲癥犯了”，有網(wǎng)友針對L7評論道。

“大家老說套娃有問題，但全世界最成功的企業(yè)都是套娃”，李想曾回應這個說法。

套娃質疑的背后是：理想SUV的瓶頸越來越明顯：在L7的基礎下，接下來的同系列車型無論是在配置還是價格上，可令人驚喜的空間似乎并不算特別大，或許理想需要給出家庭生活的另一個新載體或者新故事——亟待全新車型推出。

不止是用戶的視覺疲勞以及套娃質疑，外部競爭白熱化也在持續(xù)加劇。

新能源車型“卷王”比亞迪不斷發(fā)動車海戰(zhàn)術，秦、漢、唐、宋、元王朝系列令人目不暇接；特斯拉Model 3 的改款項目“Project Highland”，從曝光照片來看，新車前面有著明顯的變化；從低端車型起步的零跑新發(fā)布了*增程車型零跑C11增程，該款SUV車型預售價低于20萬元；長安、吉利、哪吒、東風等都在對增程式汽車虎視眈眈，理想的差異化優(yōu)勢正在減弱。

行業(yè)在內卷，“佛系”的理想真能穩(wěn)如泰山嗎？此前就有傳言，理想提前發(fā)布L8就是因為“扛不住了”。

“過去很長一段時間，廠商之間的競爭是無腦的競爭，你學我，我學你，出現(xiàn)了很多全新的車型。但每研發(fā)一個車型都要花費巨大的投入，如果把現(xiàn)在的車型砍掉三分之二，利潤就能翻一倍?！崩钕朐啻喂_強調理想的單品及爆款戰(zhàn)略，并在一次直播中表示，“只有把少數(shù)產品做到*，才能帶來真正的利潤?！?/p>

豐富的產品線可以帶來較多元的客戶群體，形成大批量規(guī)?；a的供應體系，最終擁有較強的抗風險能力，但同時也會伴隨持續(xù)較高的研發(fā)以及供應鏈支出。

單品爆款邏輯的優(yōu)劣勢也相對明顯：一方面顯著的表現(xiàn)是降低研發(fā)成本，提升零部件的復用率，提高毛利率（如2021年Q3，理想汽車的毛利率曾超過21%），此外還能不斷深化品牌或者產品在用戶心中的標簽，打造超級爆款；但另一方面，“孤注一擲”的戰(zhàn)略總體用戶人群受限，市場拓展空間較小，抗風險能力相對較弱。

所以，李想做出決定：未來并不限于SUV。

在1月末的一條微博中，盡管極力保持“傲嬌”姿態(tài)，但他還是透露了兩個關鍵信息：未來會有非SUV車型，以及單車價格將下探至20萬，這意味著理想正在嘗試開辟新大陸。

“10萬、20萬塊錢的市場我們打不進去，因為當技術變更的時候，新技術成本是略高的，并不具備跟傳統(tǒng)技術打價格戰(zhàn)的能力。我們的定位跟蘋果早期對智能手機的定位相似。在三五十萬這個價格區(qū)間，成本足以讓我們把車做得更好”。

在李想早期的一段采訪中，他提及一個關鍵邏輯：技術成本影響產品價格，所以，或許，當技術進一步成熟，成本進一步降低，20萬內的車也并非是理想的*禁地。

03、毛利優(yōu)勢不再，產能難題待解

“到2030年，成為全球*的人工智能企業(yè)”。

今年春節(jié)后開工*天，李想就在全員信中定了一個“小目標”。然而激情澎湃的愿景背后卻是嚴酷的現(xiàn)實：加大對人工智能的投入，對于尚未擺脫盈利難題的新造車企業(yè)來說，是否會雪上加霜？

理想ONE時代，理想的投入產出優(yōu)勢一騎絕塵，比如：2020年理想毛利率達16.4%，蔚來為12.7%，小鵬毛利率首次回正達4.6%。

理想毛利率變化（圖源：富途牛牛）

然而，2022年由于L9和L8相繼發(fā)布，理想產品線豐富后，技術投入增加，2022年Q3研發(fā)投入達到18億元，同比增長103.1%。當季虧損更是創(chuàng)上市后新高，虧損數(shù)據(jù)超過2021年年度虧損的5倍，環(huán)比擴大156.7%，同時，毛利率也極速從前兩個季度的超過20%下滑至12.7%，理想的毛利優(yōu)勢不再。

更令人擔憂的是斷崖式的虧損與下滑的同時，營收增速和單車銷量增速在放緩。2022年，Q3的營收增速從Q2的73.3%下降至20.16%，同時，三季度理想車輛交付量也有所下降，達到2.65萬輛，上一季度為2.86萬輛。

理想汽車交付量情況（圖源：富途牛牛）

種種數(shù)據(jù)顯示，新車型的推出對于理想的財務數(shù)據(jù)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。浙商證券的研報指出，理想毛利率顯著下降除了L9和L8新車型導致的平均銷售成本上升，還有新車型擠壓下，理想ONE訂單超預期萎縮導致的存貨撥備和購買承諾損失。

賺錢能力尚未羽翼豐滿甚至面臨增長瓶頸，燒錢壓力卻來勢洶洶；新車型尚未形成規(guī)模，撐起曾經(jīng)銷量的臺柱子卻乏力了，新舊交替之際，理想的毛利率波動背后是其精力拙荊見肘。

理想，最終還是沒有逃脫新造車的巨額虧損“魔咒”。

2022年Q3財報發(fā)布后，2015年就加入理想的裁沈亞楠宣布辭職，其主要職責涵蓋銷售，供應鏈，制造等環(huán)節(jié)。此次調整，被視為理想成立以來*規(guī)模的一次變動。

換帥之舉，李想解釋為，構建全面的矩陣型組織升級，彰顯了從1到100的勢在必行。

從1到100是質的蛻變，核心也是量的積累，這需要基礎產能的保障。擴大產能，尋求新的產能基地已經(jīng)成為了新造車勢力面向未來的“軍備賽”。

理想要滿足2025年年銷160萬輛電動車的目標，需要強大的產能儲備。目前，其已經(jīng)擁有常州和北京兩大生產基地，北京基地預計今年投產，此前還有消息報道理想正在重慶建立“第三工廠”。

然而據(jù)透露，常州工廠現(xiàn)有的年規(guī)劃產能為10萬輛，升級后該工廠年產能將升至20萬輛；在建的北京工廠，年規(guī)劃產能也僅為10萬輛；即使算上可能會有的重慶工廠20萬輛產能，距離目標也還剩上百萬輛的生產壓力需要分擔。

理想仍然需要尋求產能升級，才能保障“軍備充足”。

04、結語

新能源車市場波譎云詭，從百億公司到千億公司，李想的理想負重前行。

作為一個成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，李想在企業(yè)成功方法論上信手拈來，出口成章，他曾將企業(yè)的發(fā)展分為六個緯度：以用戶心智，服務，資本構成的外部競爭，以及戰(zhàn)略要準確，產品技術要*，組織要構建得非常好的內部建設。

然而，往前走，老司機也會遇到新問題?！袄硐肫嚕瑳]有特斯拉的先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，也沒有比亞迪的垂直整合能力，活下來并不是容易的事。”李想曾公開直言。

站在巨人的肩膀上可以幫助理想迅速成長，然而常青的偉大企業(yè)總是擁有獨特的魄力，到達千億市場，李想和理想都需要獨當一面。