2022年的尾巴，我國走出疫情泥淖，企業(yè)普遍進入休養(yǎng)生息與元氣恢復階段。2023年初，由ChatGPT引發(fā)的人工智能浪潮從西方猝不及防的涌來， AI賦予創(chuàng)造更多的可能性，打破更多的不可能，也讓不確定的世界變得更加具有危機感…

不可否認的是，2023年是經(jīng)濟增速換檔的一年，更多的市場需求、新入局者將在商業(yè)社會展開角逐，競爭趨于白熱化。

2月21日，撬動拐點增長大會在上海舉辦。撬動企業(yè)戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人、董事長姚榮君指出企業(yè)已經(jīng)從管理時代跨越戰(zhàn)略時代進入到戰(zhàn)役時代，舊工具不再適用，需要通過發(fā)動戰(zhàn)役變現(xiàn)戰(zhàn)略，捕獲新的增長點，實現(xiàn)從0-1、1-10、10-100的跨越。同時，在達成拐點的過程中，不同量級企業(yè)、不同生命周期中存在的戰(zhàn)略共性誤區(qū)，也引人深思。

01-進入戰(zhàn)役時代，你需要關(guān)鍵一戰(zhàn)

隨著經(jīng)濟復蘇，14億人的國內(nèi)需求，讓新局面不斷打開，企業(yè)需要思考如何提升消費者的消費頻次。獲得增長，意味著要找出拐點，而市場的魅力遵從于二八定律——只有極少數(shù)企業(yè)可以真正成功。

撬動企業(yè)戰(zhàn)略咨詢董事長姚榮君在撬動拐點增長大會上提出，對于企業(yè)來說，增長策略已經(jīng)從管理時代跨越到了戰(zhàn)略時代，向戰(zhàn)役時代遷徙。而時代的產(chǎn)物——知識工具也在發(fā)生變化，企業(yè)家要敏銳的捕捉到這一點。

撬動企業(yè)戰(zhàn)略咨詢董事長姚榮君

在管理時代，企業(yè)普遍運營低效，引入西方如精益思維、營銷4P等理論，這些在管理時代是很好的工具，因為此時企業(yè)可以通過運營效率提升驅(qū)動增長，也可以通過調(diào)整產(chǎn)品、價格、渠道、推廣等任意一個領(lǐng)域獲得增長。

但在今天的市場競爭中，這些工具被過度使用，企業(yè)內(nèi)部的管理成熟，催化企業(yè)供給側(cè)同質(zhì)化競爭，?向差異化戰(zhàn)略時代。在戰(zhàn)略時代，由于媒體的集權(quán)與渠道集中，企業(yè)在顧客?智中的認知份額?限逼近于市場份額。代表案例如早期的“怕上?喝王?吉”、“唯品會特賣”等，憑借一句廣告詞，加上巨量廣告登陸顧客的大腦，就可以獨占顧客認知中某一特性或品類，實現(xiàn)顧客吸引，獲得增?。

而今天，戰(zhàn)略時代也已經(jīng)過去，即使擁有出色的運營與差異化戰(zhàn)略，但是媒體多元化與流量入口分散化，認知份額與市場份額的鴻溝難以跨越，顧客心智嘈雜，跨品類競爭加劇，消費人群換代，競爭周期縮短，想形成新的拐點增長，必須使用新的工具。姚榮君指出，這一新工具就是戰(zhàn)役。企業(yè)需要發(fā)動一場場戰(zhàn)役，甚至每一季度、每一年找出關(guān)鍵一仗，綜合洞察以何種拉力來捕獲新增長。

戰(zhàn)役是變現(xiàn)戰(zhàn)略的最高效實施。發(fā)動戰(zhàn)役時，如同發(fā)揮杠桿作用，需要找到*支點，將輸入力放大數(shù)倍，得到*輸出力，抓取*機會點。對此，撬動提出了新的知識工具：撬動拐點方程式。

撬動拐點方程式

這意味著正確的戰(zhàn)略成為了今天時代企業(yè)生存的基礎(chǔ)條件，企業(yè)更應關(guān)注如何提高資源投入的產(chǎn)出，也就是將資源注入在能改變競爭進程的戰(zhàn)役上，戰(zhàn)役才是企業(yè)決勝的關(guān)鍵。

02-技術(shù)突破與政策變化，抓住戰(zhàn)役決策三要素

在拐點大會上，金鼎資本創(chuàng)始合伙人王亦頡也分享了一些技術(shù)與政策的前沿變化。

金鼎資本創(chuàng)始合伙人王亦頡

“5G技術(shù)催生了直播電商時代，ChatGPT、AIGC等生成技術(shù)，也讓AI的算法、硅基芯片等科技體系有了一些曙光”王亦頡談到“技術(shù)突破帶來新的基礎(chǔ)設施，基礎(chǔ)設施帶來新的渠道，新的渠道就會出現(xiàn)新的品牌?！?/p>

但在一個企業(yè)中，不變的是決策的那個人，也就是企業(yè)家。企業(yè)家如何做出正確的、關(guān)鍵的戰(zhàn)役性決策？撬動認為這其中有三個要素。

*要素是創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的選擇決定了關(guān)鍵一戰(zhàn)的成敗，這一點無需多證，商業(yè)史上有太多因主將的決策不同，導致的歷史進程不同，最終走向不同的結(jié)果。因此，創(chuàng)業(yè)者不僅需要提高戰(zhàn)略素養(yǎng)，更重要的是，創(chuàng)業(yè)者需要識別出企業(yè)每年無數(shù)動作中，最關(guān)鍵的那一戰(zhàn)，然后將資源聚焦。

第二要素是決戰(zhàn)點。決戰(zhàn)點是企業(yè)最能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢的一線。以老品牌煥新為例。老品牌的消費人群如果長期固化為老一代消費人群，隨著時間推移，他便失去了年輕人的這一部分人群增量。拓新是品牌永遠需要做的事情。以奧康皮鞋為例，奧康的戰(zhàn)略是“更舒適的男??鞋”，但是今天的年輕人對皮鞋的穿著場景，幾乎無感知。撬動為奧康捕捉到運動潮流與職場剛需間的巨?反差上，創(chuàng)新出“運動皮鞋”舒適產(chǎn)品。借勢運動鞋的?潮，關(guān)聯(lián)它的舒適與時尚，同時放?它的不商務，開創(chuàng)?個兼容性產(chǎn)品，就能借力打力，顛覆消費者對皮鞋的認知，掀起皮鞋新革命，*化的輸出奧康的品牌價值，實現(xiàn)奧康品牌煥新。

第三要素是連續(xù)性。多場戰(zhàn)役疊加的勢能能牽動對手的節(jié)奏。一場戰(zhàn)役獲勝并不代表結(jié)束，而是下一場戰(zhàn)役的開始。學會從成功里面無限制地裂變，當成功復制到10、100時，它會形成乘法效應，而非加法效應。

企業(yè)在設計戰(zhàn)役、投入資源之前，要確保每場戰(zhàn)役的成果成為下?張多米諾骨牌的墊腳石，讓效果累加、傳導，最終才能勢不可擋，推動企業(yè)滾滾向前。?旦捕獲?個拐點，企業(yè)要?刻尋找下?個拐點，最終實現(xiàn)垂直增?。

2022年初，北京冬奧會帶?了?款“床”。美國雪橇運動員薩默·布?徹、國短道速滑隊員武?靖、?亭宇紛紛發(fā)短視頻種草，美國單板滑雪運動員泰莎·莫德更是?回到家就下單了同款。少有人知道這背后的智能床品牌舒福德，早已是全球的隱形冠軍。其產(chǎn)品遠銷美國、加拿?、澳?利亞等52個國家，全球銷量800萬張，成功占領(lǐng)美國超過35%的智能床市場份額。但17年來，“舒福德”更多做的是代??意，擁有世界級供應鏈，在中國市場卻??知曉。撬動為舒福德確?“?鍵入眠”、“智能床全球*”的戰(zhàn)略。

冬奧會意外走紅只是舒福德開拓中國市場的*個起點，撬動為舒福德制定了連續(xù)輸出的后續(xù)戰(zhàn)役節(jié)奏。2022年7?，在第37屆深圳國際家具展上，舒福德推出“?鍵?眠”的智能床產(chǎn)品，并借此向市場闡述了“智能床”的定義，界定了品類的標準，并?舉加深了舒福德與智能床之間的等號，強勢占領(lǐng)了消費者?智。2022年11月，舒福德啟動硬廣傳播，同時開了一場刷新全行業(yè)記錄的發(fā)布會，抖音直播平均觀看時長36分鐘，遠高于平均60秒的時長以及頭部主播的觀看時長，累計超230萬人觀看，引發(fā)競品、經(jīng)銷商、供應鏈、科技圈等眾多關(guān)注。此戰(zhàn)結(jié)束，“一鍵入眠”價值開始在顧客端占位，舒福德展示了自己智能床全球*的行業(yè)地位、智能床發(fā)明者的技術(shù)優(yōu)勢、智能床品類標準制定者的不爭事實。如今，舒福德的專賣網(wǎng)店渠道建設也已啟動招商，幾場會議開完，加盟風潮基本形成。

在連續(xù)性中，每一場戰(zhàn)役的成果要化為下一場戰(zhàn)役的資源，最終在品牌占據(jù)主導地位后，會形成虹吸效應，同時獲得更多社會資源的青睞，形成蝶變效應。

03-量級的突破性增長，三大戰(zhàn)略誤區(qū)

“量級的突破性增長是非常小概率的事件，從小微企業(yè)要突破性增長到中型企業(yè)只有1%的概率。中型企業(yè)突破到*企業(yè)只有5%的概率” PLM領(lǐng)教商學堂聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO朱小斌在拐點大會上分享。

“經(jīng)濟周期和宏觀環(huán)境不好的時候，依然有小概率的這些企業(yè)在逆勢突破”。與之相對的，他也提到了小概率企業(yè)的穩(wěn)定性。（“實際上在經(jīng)濟非常不好的情況之下，這些小概率企業(yè)一直是非常穩(wěn)定的”。）

因此，企業(yè)家更要關(guān)注組織的量級突破性增長。專訪中，姚榮君將這種組織量級的突破性增長，稱之為拐點增長，并總結(jié)了撬動團隊過往咨詢歷程中，大中小、不同生命周期企業(yè)的三大戰(zhàn)略共性誤區(qū)。

*是以行業(yè)范式展開競爭：復制別人的成功性幾乎為零。

姚榮君指出，不管大中小企業(yè)，容易局限于行業(yè)的范式，用別人成功的方式讓自己成功，這個可能性幾乎是零。因為在別人成功的領(lǐng)域中，利潤由贏家主導，后進者很難形成自己的利潤，便難以突圍。撬動對于新消費也想要去吶喊，呼吁他們重視差異化競爭，為什么網(wǎng)紅品牌很難長紅？以新消費為例，盡管更懂年輕人，但是打法依然是通過電商的流量來驅(qū)動增長，又通過資本的青睞反過來獲取流量，沒有形成自身的盈利型增長。

第二是以落后的工具驅(qū)動增長：忽略歷史與市場變化。

管理理論釋放了管理時代的生產(chǎn)力，定位理論又釋放了戰(zhàn)略時代的有效性。但當競爭推動社會發(fā)展進入新空間，企業(yè)已經(jīng)進入戰(zhàn)役時代，如果在當前還用管理時代的武器來角逐新興時代的市場，在今天就是刻舟求劍式的成功，難以企及。今天大量的企業(yè)試圖降本增效，但這是不可能獲得增量的——消費者不會因為裁員或者降低成本而選擇你。

第三是以單一的要素形成壁壘：忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略。

品牌戰(zhàn)略是戰(zhàn)略時代的優(yōu)秀產(chǎn)物，但是品牌戰(zhàn)略已經(jīng)開始向企業(yè)戰(zhàn)略遷徙。當品牌包含的品類趨于多元化，跨界競爭就會越激烈，臨界點也就到了。同時，戰(zhàn)略需要系統(tǒng)性，通過與戰(zhàn)役協(xié)同，平衡認知份額與市場份額之間的差距，今天的企業(yè)已經(jīng)沒有簡簡單單的成功，最終的市場增量一定是企業(yè)綜合競爭力提升的結(jié)果。

從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略，再到戰(zhàn)役，不同歷史周期的企業(yè)成功背后有一套內(nèi)在邏輯。在深研戰(zhàn)略近20年后，姚榮君洞察到企業(yè)在理論創(chuàng)新與品牌實踐中存在尚需改進的地方。而他本人，作為創(chuàng)業(yè)者再次出發(fā)。撬動戰(zhàn)略專家團隊擁有十余年戰(zhàn)略咨詢實戰(zhàn)操盤經(jīng)驗，近百個行業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗，打造了數(shù)十個成功的商業(yè)案例，助力從0-1、1-10、10到100，登頂行業(yè)龍頭等各個階段的企業(yè)，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，獲得良性增長。

在戰(zhàn)役領(lǐng)域，市場上找不到第二家撬動。2022年是撬動團隊在原有的戰(zhàn)略咨詢基礎(chǔ)上重新出發(fā)的一年。通過創(chuàng)新與突破自我，在瞬息萬變的商業(yè)社會，為企業(yè)提供與時俱進的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務。未來一年一度的撬動拐點增長大會，撬動團隊將繼續(xù)和各領(lǐng)域*一起，洞見拐點。姚榮君表示：“我們手上有逆境中*實踐的企業(yè)，有實戰(zhàn)中總結(jié)的最前沿的知識和能力，可以去系統(tǒng)性地輸出。你要成為下一個商界*，必須要來撬動的課堂聽一聽?！?/p>