客群“K線分化”之下，分級(jí)管理正成為行業(yè)主流趨勢(shì)，客戶分級(jí)、產(chǎn)品分級(jí)、代理人分級(jí)……對(duì)于推動(dòng)分級(jí)管理，保險(xiǎn)公司爭(zhēng)先實(shí)踐，監(jiān)管協(xié)會(huì)等也積極倡導(dǎo)。在驅(qū)動(dòng)分級(jí)管理的諸多因素中，很重要的一點(diǎn)就在于更精準(zhǔn)地識(shí)別高凈值客戶，為其匹配更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以進(jìn)一步提升高凈值客群的附加值。可以看到，招募服務(wù)高凈值客戶的高素質(zhì)代理人、成立面向高凈值客戶的財(cái)富管理工作室，正成為行業(yè)一股新的潮流。

雖然，所有人都知道，高凈值客群與中低收入客群需求大不相同，但強(qiáng)大的慣性之下，即便面對(duì)高凈值客戶依然難免帶入傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思維：用高收益率產(chǎn)品吸引客戶，以高費(fèi)用激勵(lì)驅(qū)動(dòng)隊(duì)伍，以保費(fèi)多寡區(qū)分客戶……所謂的精細(xì)化經(jīng)營(yíng)、高品質(zhì)服務(wù)，很多時(shí)候只停留在業(yè)者的想象之中。

面對(duì)激烈的高凈值客戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)，是時(shí)候誠(chéng)實(shí)面對(duì)現(xiàn)狀，切實(shí)思考什么是真正的“高客經(jīng)營(yíng)”了。

本文系波士頓咨詢（BCG）原創(chuàng)文章，結(jié)合國(guó)內(nèi)外豐富實(shí)踐，詳細(xì)剖析當(dāng)下保險(xiǎn)業(yè)高客經(jīng)營(yíng)中常見(jiàn)的四大誤區(qū)，以及走出這些誤區(qū)所需條件和措施手段。

以下就是文章詳細(xì)內(nèi)容：

高凈值客戶群體從來(lái)都是金融機(jī)構(gòu)的“兵家必爭(zhēng)之地”。根據(jù)BCG-GWMS全球財(cái)富市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)智庫(kù)顯示，到2025年，預(yù)計(jì)中國(guó)高凈值人群規(guī)模將達(dá)到302萬(wàn)人（個(gè)人金融資產(chǎn)超過(guò)600萬(wàn)元）。得益于我國(guó)穩(wěn)中求進(jìn)的宏觀經(jīng)濟(jì)基本盤，預(yù)期中國(guó)高凈值人群的數(shù)量將持續(xù)增長(zhǎng)，且其總財(cái)富規(guī)模增速仍將超過(guò)全球高凈值人群的平均水平。

從國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，高凈值客戶的財(cái)富管理服務(wù)模式經(jīng)歷了多輪演變：從早期由大型金融機(jī)構(gòu)主導(dǎo)的品牌驅(qū)動(dòng)，到依靠?jī)?yōu)質(zhì)/差異化產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，再到重視客觀/專業(yè)能力的投顧驅(qū)動(dòng)。

當(dāng)前中國(guó)的高客財(cái)富管理市場(chǎng)仍處于發(fā)展的初步階段，尤其在資產(chǎn)新規(guī)生效后，過(guò)去憑借“保本剛兌，資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)”為賣點(diǎn)獲取高客的經(jīng)營(yíng)模式不復(fù)存在，市場(chǎng)在2016年后開(kāi)始“回歸財(cái)富管理本源”——即幫助客戶守護(hù)來(lái)之不易的財(cái)富，并合理有效地助其完成代際間的傳承。

這一階段，高客經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)也開(kāi)始轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻籼峁┴?cái)富規(guī)劃、資產(chǎn)配置和產(chǎn)品投顧服務(wù)等財(cái)富管理的核心能力建設(shè)——中國(guó)的高客經(jīng)營(yíng)正式邁入了財(cái)富管理新時(shí)代。

伴隨著中國(guó)高客財(cái)富管理市場(chǎng)的快速演變，金融機(jī)構(gòu)圍繞高客跑馬圈地的爭(zhēng)奪也日趨白熱化。

這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的群雄之爭(zhēng)里，銀行、券商作為高客經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)信用主體，憑借其在賬戶管理、資產(chǎn)配置，產(chǎn)品超市、專業(yè)投顧上的巨大勢(shì)能，博得了高客充分信任和較高黏性；在這一點(diǎn)上，保險(xiǎn)公司的優(yōu)勢(shì)在于，代理人隊(duì)伍對(duì)客戶關(guān)系的長(zhǎng)期深耕，以及對(duì)復(fù)雜產(chǎn)品更強(qiáng)的銷售能力。因此，只要合理安排戰(zhàn)術(shù)，充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，保險(xiǎn)公司完全能憑借獨(dú)特的差異化定位與客戶建立長(zhǎng)期陪伴式信任關(guān)系，在廣闊的高客市場(chǎng)里再爭(zhēng)一席之地。

可BCG研究發(fā)現(xiàn)，近年來(lái)，諸多保險(xiǎn)金融機(jī)構(gòu)在高客經(jīng)營(yíng)上，往往存在“戰(zhàn)略重視、戰(zhàn)術(shù)迷失”的誤區(qū)，“必爭(zhēng)”未必?fù)Q來(lái)“必勝”。尤其在資管新規(guī)破除“剛性兌付”的背景下，相關(guān)問(wèn)題更需引起重視。

本文聚焦保險(xiǎn)公司及泛金融機(jī)構(gòu)在高客經(jīng)營(yíng)中存在的常見(jiàn)誤區(qū)，通過(guò)指明癥結(jié)、分析原因、提煉五大關(guān)鍵成功要素，最終提出“兩步走”的破局之策，以期為保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的高客經(jīng)營(yíng)工作點(diǎn)破迷津、助開(kāi)新局。

保險(xiǎn)公司高客經(jīng)營(yíng)常見(jiàn)四大誤區(qū)

忽視潛在目標(biāo)客戶、缺少精細(xì)化分類、過(guò)度依賴產(chǎn)品收益率、高度依賴一線隊(duì)伍自主經(jīng)營(yíng)

誤區(qū)一：只重“顯性要素”，錯(cuò)失“隱性潛能”——保費(fèi)/AUM足額的才是高客，忽視潛在的目標(biāo)客戶

按照保險(xiǎn)公司和泛金融機(jī)構(gòu)的傳統(tǒng)做法，那些支付了足額保費(fèi)或托管了足額AUM的才會(huì)被認(rèn)定為高客，并輔以相應(yīng)的高客權(quán)益和禮遇來(lái)鞏固維系。這一篩選方法雖然高效，但難免流于表面，久而久之，容易造成其他有潛力成長(zhǎng)為高客的存量客戶潛力喪失，乃至流失。在新客獲取競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、難度與日提升的情況下，依然只專注掐尖，而忽視存量客戶蘊(yùn)含的巨大潛力，容易導(dǎo)致舍本逐末、因小失大。

一來(lái)，潛在高客的培育并非朝夕之功。高客經(jīng)營(yíng)除了掐尖撿現(xiàn)，更應(yīng)注重對(duì)潛客的激活培育。完整的高客經(jīng)營(yíng)流程應(yīng)從售前起步，通過(guò)識(shí)別潛在客戶，借助場(chǎng)景化服務(wù)或鉤子產(chǎn)品，先將潛客轉(zhuǎn)化為公司客戶，再通過(guò)伴隨式服務(wù)，陪伴并促進(jìn)客戶成長(zhǎng)，最終將其發(fā)展為公司高客，在這一過(guò)程中，客戶黏性也將不斷增強(qiáng)。

根據(jù)某領(lǐng)先銀行私行的成功實(shí)踐，接近60%新私行客戶來(lái)自存量普通客戶成長(zhǎng)。保險(xiǎn)業(yè)相關(guān)案例顯示，新增高端客戶中也有超過(guò)30%來(lái)自存量客戶加保。目前來(lái)看，多數(shù)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)和泛金融機(jī)構(gòu)仍缺少上述客戶培育意識(shí)。

二來(lái)，對(duì)潛在高客的真實(shí)財(cái)富情況仍需深入把握。如，腳穿人字拖、身著格子衫的技術(shù)行業(yè)類客戶，可能賬戶上僅有較少的易變現(xiàn)金融資產(chǎn)，但很有可能也同時(shí)掌握著規(guī)模達(dá)數(shù)千萬(wàn)人民幣的待變現(xiàn)期權(quán)或股權(quán)；在多個(gè)金融機(jī)構(gòu)開(kāi)設(shè)賬戶的客戶，在本機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)總額未達(dá)高客水平，但在其他機(jī)構(gòu)可能已經(jīng)達(dá)到高客標(biāo)準(zhǔn)……對(duì)上述信息掌握不清，易造成潛在高客的流失。

誤區(qū)二：流于“籠統(tǒng)分群”，疏于“精準(zhǔn)畫(huà)像”——缺少精細(xì)化的客群分類和個(gè)性化的服務(wù)需求識(shí)別

即便重視“顯性要素”，諸多保險(xiǎn)金融機(jī)構(gòu)在相應(yīng)工作的開(kāi)展也仍不夠充分。比如，僅僅基于對(duì)高客財(cái)富總量的把握，就對(duì)客戶進(jìn)行簡(jiǎn)單的層級(jí)劃分，疏于對(duì)客戶具體需求的洞察；也總是等到客戶財(cái)富富余，才啟動(dòng)產(chǎn)品營(yíng)銷。這種“籠統(tǒng)分群”和“不見(jiàn)兔子不撒鷹”的做法，不僅容易掩蓋客戶的個(gè)性化需求，還會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷服務(wù)滯后，錯(cuò)失良好的高客經(jīng)營(yíng)機(jī)遇。

縱觀全球經(jīng)驗(yàn)，想要經(jīng)營(yíng)好高客，精準(zhǔn)識(shí)別不同細(xì)分群體的畫(huà)像和個(gè)性化需求至關(guān)重要。

一來(lái)，高客不是籠統(tǒng)的一類人，而是應(yīng)當(dāng)按照個(gè)人金融資產(chǎn)規(guī)模、財(cái)富結(jié)構(gòu)（如財(cái)富來(lái)源、資產(chǎn)潛力）、投資偏好（如投資目標(biāo)、投資經(jīng)驗(yàn)、年齡/人生階段）、行為特征（如自主投資型、顧問(wèn)依賴型）等多維度因素進(jìn)一步細(xì)分，從而為各細(xì)分高客客群提供更契合痛點(diǎn)的個(gè)性化服務(wù)。

以財(cái)富來(lái)源為例，來(lái)源結(jié)構(gòu)的不同昭示著客戶需求的差異。傳統(tǒng)成熟富裕群體（傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得的創(chuàng)富一代、繼承二代、富足銀發(fā)客群）已經(jīng)邁入財(cái)富享受階段，對(duì)家企隔離、資產(chǎn)配置、財(cái)富傳承、養(yǎng)老規(guī)劃有更為強(qiáng)烈的需求。

新經(jīng)濟(jì)行業(yè)富裕群體（科技、互聯(lián)網(wǎng)、新能源、醫(yī)療、新媒體等從業(yè)人員）則更關(guān)注家庭保障、財(cái)富增值和子女教育，以及全球的一體化資產(chǎn)配置，從而既實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)生活質(zhì)量提升，又能無(wú)憂地創(chuàng)造更多財(cái)富。

普通企業(yè)中高層由于其財(cái)富主要來(lái)源于工作薪酬，來(lái)源相對(duì)單一，則在資產(chǎn)配置和家庭保障上會(huì)更為重視。

二來(lái)，高客的需求不僅關(guān)乎個(gè)人，更關(guān)乎家庭。高客的家庭結(jié)構(gòu)是影響其需求的另一關(guān)鍵，既反映了客戶所處的人生階段（財(cái)富創(chuàng)造、積累或是享受期），也反映了家庭的撫養(yǎng)贍養(yǎng)責(zé)任。而家庭的復(fù)雜程度（如“4+2+1”簡(jiǎn)單家庭結(jié)構(gòu)，或多孩重組、多代際同堂等相對(duì)復(fù)雜的家庭結(jié)構(gòu)），也會(huì)決定客戶在家庭保障、子女教育、財(cái)富保全和傳承的需求側(cè)重，例如對(duì)于代際復(fù)雜的大家族，在財(cái)富傳承和分配上可能會(huì)出現(xiàn)更多個(gè)性化的財(cái)富管理訴求。

顯然，僅僅關(guān)注高客財(cái)富總量，或單純聚焦高客個(gè)人，都可能導(dǎo)致高客經(jīng)營(yíng)不力。豐富維度、細(xì)化分群、逐層遞進(jìn)、精準(zhǔn)識(shí)別，并結(jié)合具體的場(chǎng)景化需求，科學(xué)設(shè)計(jì)營(yíng)銷活動(dòng)、打造鉤子產(chǎn)品，才能為高客設(shè)計(jì)符合實(shí)際、直擊痛點(diǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)，更為經(jīng)營(yíng)獲益打開(kāi)嶄新局面。

誤區(qū)三：遵循“圍繞產(chǎn)品”，而非“圍繞客戶”——高客經(jīng)營(yíng)過(guò)度依賴產(chǎn)品收益率和渠道費(fèi)用

產(chǎn)品收益率和渠道費(fèi)用被誤認(rèn)為是高客經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。保險(xiǎn)公司和泛金融機(jī)構(gòu)往往存在一個(gè)典型認(rèn)識(shí)誤區(qū)：必須利用產(chǎn)品的預(yù)期高收益來(lái)吸引客戶購(gòu)買，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品方從中賺取資產(chǎn)管理費(fèi)，渠道方從中獲得產(chǎn)品代理收入，久而久之，業(yè)務(wù)核心自然是“產(chǎn)品”，機(jī)構(gòu)也想法設(shè)法在提升產(chǎn)品預(yù)期收益上做文章。因此，借助爆款產(chǎn)品快速引流高客，或通過(guò)高傭金吸引自帶資源的客戶經(jīng)理加盟，是過(guò)去金融機(jī)構(gòu)高客經(jīng)營(yíng)的普遍做法。但在產(chǎn)品凈值化背景下，這套在過(guò)去“兩贏”的邏輯，正面臨著重塑和改寫。

一來(lái)，“凈值化”要求打破了“剛性兌付”的收益保障。曾經(jīng)噱頭十足的“預(yù)期高收益”將同步伴生相應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn)，客戶利益很可能因此受損。如，2020年，部分金融機(jī)構(gòu)為高客超配基金產(chǎn)品，試圖賺取更大收益，卻意外遭遇資本市場(chǎng)暴跌，最終導(dǎo)致“利益受損”和“客戶流失”的“雙輸”局面。

二來(lái)，高客財(cái)富管理的核心訴求易被掩蓋。“高收益”“高費(fèi)用”導(dǎo)向下，不僅產(chǎn)品銷售成本會(huì)被不斷拉高，且高客實(shí)際金融需求也易被產(chǎn)品方和渠道方忽略，“以客戶中心”的高客財(cái)富管理訴求將難以滿足。

高客業(yè)務(wù)的本質(zhì)是一種基于信任的長(zhǎng)期穩(wěn)定合作關(guān)系，因此，將“圍繞產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“圍繞客戶”，做到真正的“以客戶為中心”是當(dāng)務(wù)之急。

一方面，要摸清高客金融需求與目標(biāo)，短期內(nèi)，為客戶做好具體的金融資產(chǎn)配置和組合構(gòu)建方案，長(zhǎng)期內(nèi)，動(dòng)態(tài)追蹤資產(chǎn)回報(bào)并定期調(diào)整，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期財(cái)富管理目標(biāo)。

另一方面，也要緊跟高客最新非金融需求，隨著客群等級(jí)的上升，相應(yīng)的非金融需求也將與時(shí)俱進(jìn)、更加多元，比如，稅法咨詢、財(cái)富傳承規(guī)劃、移民、藝術(shù)品、非金融資產(chǎn)管理（如物業(yè)、私人飛機(jī)、游艇）、慈善（如捐贈(zèng)、家族基金）等，通過(guò)圍繞客戶來(lái)為其提供一站式、多元化、定制化的金融與非金融服務(wù)綜合解決方案，才是未來(lái)高客經(jīng)營(yíng)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

誤區(qū)四：經(jīng)營(yíng)抓手靠“點(diǎn)”，體系尚不全“面”——高客經(jīng)營(yíng)依賴一線隊(duì)伍自主經(jīng)營(yíng)，忽視體系化建設(shè)

目前，保險(xiǎn)公司和泛金融機(jī)構(gòu)的高客業(yè)績(jī)通常由大單驅(qū)動(dòng)，具備顯著的點(diǎn)狀、脈沖式業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)特征。這是由于高客資源往往由一線經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)（如網(wǎng)點(diǎn)主任、理財(cái)經(jīng)理）直接掌握，高客業(yè)績(jī)好壞也直接取決于一線團(tuán)隊(duì)的自主經(jīng)營(yíng)能力。這一現(xiàn)實(shí)導(dǎo)致了諸多機(jī)構(gòu)重視強(qiáng)化前線團(tuán)隊(duì)的自主經(jīng)營(yíng)能力建設(shè)，往往采取推出爆款產(chǎn)品、輔以績(jī)效激勵(lì)（如開(kāi)門紅）等方式來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)提升，在體系化推動(dòng)高客經(jīng)營(yíng)上缺少實(shí)質(zhì)性建樹(shù)。

一來(lái)，靠“點(diǎn)”非“面”的經(jīng)營(yíng)模式不可持續(xù)。一方面，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可能失準(zhǔn)，在脈沖式的經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)績(jī)曲線下，“績(jī)優(yōu)銷售人員數(shù)量”和“大單件數(shù)”成為高客經(jīng)營(yíng)的核心指標(biāo)，事關(guān)長(zhǎng)遠(yuǎn)的“高客數(shù)量”和“高客業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)”等重要指標(biāo)反而會(huì)被邊緣化，短期內(nèi)或能換來(lái)業(yè)績(jī)上揚(yáng)，長(zhǎng)此以往，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性難以保證，經(jīng)營(yíng)活力也易喪失。另一方面，經(jīng)營(yíng)抓手過(guò)于單一，只靠“單點(diǎn)”、只重“一線”的做法，也易埋下“客隨人走”、從業(yè)人員道德風(fēng)險(xiǎn)等經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

二來(lái)，靠“點(diǎn)”非“面”可能會(huì)加劇存量流失。由于過(guò)分依賴“單點(diǎn)驅(qū)動(dòng)”和“一線經(jīng)營(yíng)”，保險(xiǎn)公司可能更期待建立一支“外拓型”、“進(jìn)擊式”的高客經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍，覆蓋獲客、粘客、加購(gòu)整個(gè)經(jīng)營(yíng)閉環(huán)，以推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)?！皠?chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，高客經(jīng)營(yíng)不僅需要大單獲客，更需要對(duì)存量客戶加以維系，若僅僅重視新增，顯然又會(huì)陷入文章在開(kāi)篇就提出的第一個(gè)誤區(qū)。

保險(xiǎn)公司需要以高客為中心，自上而下構(gòu)建高客經(jīng)營(yíng)體系，以客戶洞察為引領(lǐng)，以產(chǎn)品+服務(wù)、銷售服務(wù)模式、渠道管理三管齊下，并輔以組織保障和信息技術(shù)支撐，跨越“點(diǎn)線”、力爭(zhēng)“全面”，打造一個(gè)體系化的高客經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。

高客經(jīng)營(yíng)的核心邏輯

嚴(yán)守客戶邏輯，而非隊(duì)伍邏輯

一、揭秘高客經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵：嚴(yán)守客戶邏輯，具備五大成功要素

縱觀國(guó)內(nèi)外各類金融機(jī)構(gòu)的高客業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們觀察到發(fā)展高客業(yè)務(wù)與中產(chǎn)/大眾客群業(yè)務(wù)的核心邏輯有顯著的區(qū)別。

從本質(zhì)上看，發(fā)展高客業(yè)務(wù)需要嚴(yán)守客戶邏輯，而非壽險(xiǎn)傳統(tǒng)的隊(duì)伍邏輯。具體來(lái)說(shuō)，從核心經(jīng)營(yíng)結(jié)果、客群經(jīng)營(yíng)策略、隊(duì)伍銷售模式、產(chǎn)品服務(wù)組合等層面都需要從隊(duì)伍平臺(tái)邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻羝脚_(tái)邏輯。

我們認(rèn)為，在嚴(yán)守客戶邏輯的基礎(chǔ)上，高客經(jīng)營(yíng)的成功還需具備以下五大關(guān)鍵要素：

第一，重“增量”批發(fā)，強(qiáng)“存量”挖潛：高客業(yè)務(wù)跟現(xiàn)有體系的關(guān)系是融合而非割裂，隊(duì)伍在服務(wù)與經(jīng)營(yíng)高客的同時(shí)，也應(yīng)重視對(duì)于下一級(jí)的富裕人群的培育與潛力挖掘。

第二，重投資水平，強(qiáng)關(guān)鍵能力：高客在市場(chǎng)上的選擇眾多，金融機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)配置和投資管理能力不能存在明顯短板，至少應(yīng)達(dá)到行業(yè)中等以上水平，方能在競(jìng)爭(zhēng)中有立足之地。

第三，重高客痛點(diǎn)，強(qiáng)產(chǎn)服供給：緊盯高客關(guān)于投資、養(yǎng)老、醫(yī)療、教育、傳承等痛點(diǎn)需求，提供能夠直擊上述痛點(diǎn)的高質(zhì)量、差異化產(chǎn)品和服務(wù)是高客經(jīng)營(yíng)的重中之重。

第四，重品牌口碑，強(qiáng)形象塑造：必須著力打造高客服務(wù)品牌、塑造高端品牌形象，聚焦權(quán)益體系、物理網(wǎng)點(diǎn)、服務(wù)人員、品牌宣傳，打造四位一體、內(nèi)涵與外延和諧一致的品牌調(diào)性。

第五，重總分聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)體系建設(shè)：高客業(yè)務(wù)落地依賴分支機(jī)構(gòu)，打造“總部賦能、分支推動(dòng)、總分聯(lián)動(dòng)”的高客專屬體系至關(guān)重要。

二、險(xiǎn)企高客業(yè)務(wù)破局之道，先聚焦內(nèi)生發(fā)展，再探索獨(dú)立變革

BCG建議保險(xiǎn)公司采用“兩步走”策略來(lái)發(fā)展高客業(yè)務(wù)，即，先聚焦內(nèi)生發(fā)展，再探索獨(dú)立變革。

第一步：內(nèi)生發(fā)展的六大舉措

過(guò)去的高客經(jīng)營(yíng)一般以代理人為主、公司為輔，代理人自主經(jīng)營(yíng)是主要手段，公司僅提供點(diǎn)狀賦能。未來(lái)，保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)依托現(xiàn)有資源并通過(guò)六大舉措，打造公司平臺(tái)化的高客經(jīng)營(yíng)能力：

1.搭建公司級(jí)高客經(jīng)營(yíng)平臺(tái)：通過(guò)存量挖潛+增量批發(fā)獲客并舉，利用大數(shù)據(jù)分析、針對(duì)性客戶經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等，在公司層面主動(dòng)識(shí)別和拓展高客潛客資源，交由代理人團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)轉(zhuǎn)化。

2.構(gòu)建差異化產(chǎn)品服務(wù)生態(tài)：補(bǔ)短板（如資管能力)，建長(zhǎng)板（如醫(yī)療、養(yǎng)老等），形成“人無(wú)我有，人有我優(yōu)” 的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.打好“1+N”銷售轉(zhuǎn)化組合拳：對(duì)于“1”，精選績(jī)優(yōu)代理人，強(qiáng)化針對(duì)高客業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化的培訓(xùn)；對(duì)于“N”，引入內(nèi)勤高客總監(jiān)、投顧等角色，通過(guò)高客陪訪和專業(yè)支持，直接推動(dòng)前線高客轉(zhuǎn)化。

4.拓寬私行與保險(xiǎn)合作渠道：探索與私行開(kāi)展獨(dú)立合作的方式，憑借公司高客平臺(tái)化服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)私行與保險(xiǎn)高客經(jīng)營(yíng)的雙贏。

5.塑造保險(xiǎn)第一高客品牌：明確高客品牌內(nèi)涵定位，結(jié)合品牌營(yíng)銷投入與權(quán)益打造，塑造品牌影響力，搶占客戶心智。

6.健全總分聯(lián)動(dòng)的高效工作機(jī)制：總分常設(shè)高客團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建平臺(tái)化與業(yè)務(wù)推動(dòng)能力，高客業(yè)務(wù)作為單獨(dú)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)前線落地。

第二步：獨(dú)立變革的模式探索

當(dāng)積累前期高客業(yè)務(wù)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)后，保險(xiǎn)公司可探索高客業(yè)務(wù)的獨(dú)立發(fā)展，獲取新牌照（經(jīng)紀(jì)、銀行等），打造一站式財(cái)富管理與高客服務(wù)的新模式，從而邁入多盈利點(diǎn)、高客粘性更強(qiáng)的新階段。

這個(gè)階段的高客業(yè)務(wù)，一方面應(yīng)當(dāng)延續(xù)前期高客業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)體系及品牌口碑，另一方面需要構(gòu)建一系列新能力。

首先，需要構(gòu)建新隊(duì)伍模式，例如更扁平化與精英化的理財(cái)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)、合伙制經(jīng)營(yíng)等。

其次，需要強(qiáng)化資產(chǎn)配置能力，通過(guò)平臺(tái)化的投研與投決能力，為客戶提供專業(yè)化、中立化的建議。

同時(shí)，需要完善高客金融服務(wù)全產(chǎn)品線，在自有產(chǎn)品外，引入優(yōu)秀外部產(chǎn)品，并獲取相關(guān)的產(chǎn)品銷售資格（牌照）。

最后，還需要進(jìn)一步升級(jí)“1+N”能力擴(kuò)展，向支撐為高客“人-家-社-企“全方位需求服務(wù)的方向進(jìn)化。

與此同時(shí)，獨(dú)立發(fā)展的高客業(yè)務(wù)，應(yīng)與主體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)在品牌、客戶、隊(duì)伍等方面互相促進(jìn)、協(xié)同發(fā)展（例如一定條件下存量隊(duì)伍可以申請(qǐng)轉(zhuǎn)入新業(yè)務(wù)實(shí)體等），實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化。

在國(guó)際成熟市場(chǎng)上，我們看到某領(lǐng)先壽險(xiǎn)公司在這個(gè)領(lǐng)域的案例具有借鑒意義，其通過(guò)建立獨(dú)立代理人品牌來(lái)提供壽險(xiǎn)及資管綜合服務(wù)，成功拓展年輕客群。

結(jié)語(yǔ)

高客經(jīng)營(yíng)不是增募噱頭或經(jīng)營(yíng)口號(hào)，高客已成為不容忽視的巨大能量池。隨著資管市場(chǎng)邁入“講能力、看經(jīng)營(yíng)”的新時(shí)代，“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”依舊有效，彎道超車亦未嘗不可。銀行、基金和財(cái)富管理公司在高客經(jīng)營(yíng)上已有一定積累，保險(xiǎn)公司需要錯(cuò)位爭(zhēng)先、找準(zhǔn)切入。

改變經(jīng)營(yíng)底層邏輯，樹(shù)立以客戶為中心理念，打造全方位經(jīng)營(yíng)體系，建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將是保險(xiǎn)公司的致勝關(guān)鍵。