客群“K線分化”之下，分級管理正成為行業(yè)主流趨勢，客戶分級、產(chǎn)品分級、代理人分級……對于推動分級管理，保險公司爭先實踐，監(jiān)管協(xié)會等也積極倡導(dǎo)。在驅(qū)動分級管理的諸多因素中，很重要的一點就在于更精準地識別高凈值客戶，為其匹配更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以進一步提升高凈值客群的附加值?？梢钥吹?，招募服務(wù)高凈值客戶的高素質(zhì)代理人、成立面向高凈值客戶的財富管理工作室，正成為行業(yè)一股新的潮流。

雖然，所有人都知道，高凈值客群與中低收入客群需求大不相同，但強大的慣性之下，即便面對高凈值客戶依然難免帶入傳統(tǒng)經(jīng)營思維：用高收益率產(chǎn)品吸引客戶，以高費用激勵驅(qū)動隊伍，以保費多寡區(qū)分客戶……所謂的精細化經(jīng)營、高品質(zhì)服務(wù)，很多時候只停留在業(yè)者的想象之中。

面對激烈的高凈值客戶爭奪戰(zhàn)，是時候誠實面對現(xiàn)狀，切實思考什么是真正的“高客經(jīng)營”了。

本文系波士頓咨詢（BCG）原創(chuàng)文章，結(jié)合國內(nèi)外豐富實踐，詳細剖析當(dāng)下保險業(yè)高客經(jīng)營中常見的四大誤區(qū)，以及走出這些誤區(qū)所需條件和措施手段。

以下就是文章詳細內(nèi)容：

高凈值客戶群體從來都是金融機構(gòu)的“兵家必爭之地”。根據(jù)BCG-GWMS全球財富市場規(guī)模預(yù)測智庫顯示，到2025年，預(yù)計中國高凈值人群規(guī)模將達到302萬人（個人金融資產(chǎn)超過600萬元）。得益于我國穩(wěn)中求進的宏觀經(jīng)濟基本盤，預(yù)期中國高凈值人群的數(shù)量將持續(xù)增長，且其總財富規(guī)模增速仍將超過全球高凈值人群的平均水平。

從國際市場經(jīng)驗來看，高凈值客戶的財富管理服務(wù)模式經(jīng)歷了多輪演變：從早期由大型金融機構(gòu)主導(dǎo)的品牌驅(qū)動，到依靠優(yōu)質(zhì)/差異化產(chǎn)品驅(qū)動，再到重視客觀/專業(yè)能力的投顧驅(qū)動。

當(dāng)前中國的高客財富管理市場仍處于發(fā)展的初步階段，尤其在資產(chǎn)新規(guī)生效后，過去憑借“保本剛兌，資產(chǎn)驅(qū)動”為賣點獲取高客的經(jīng)營模式不復(fù)存在，市場在2016年后開始“回歸財富管理本源”——即幫助客戶守護來之不易的財富，并合理有效地助其完成代際間的傳承。

這一階段，高客經(jīng)營的重點也開始轉(zhuǎn)向為客戶提供財富規(guī)劃、資產(chǎn)配置和產(chǎn)品投顧服務(wù)等財富管理的核心能力建設(shè)——中國的高客經(jīng)營正式邁入了財富管理新時代。

伴隨著中國高客財富管理市場的快速演變，金融機構(gòu)圍繞高客跑馬圈地的爭奪也日趨白熱化。

這場沒有硝煙的群雄之爭里，銀行、券商作為高客經(jīng)營的傳統(tǒng)優(yōu)勢信用主體，憑借其在賬戶管理、資產(chǎn)配置，產(chǎn)品超市、專業(yè)投顧上的巨大勢能，博得了高客充分信任和較高黏性；在這一點上，保險公司的優(yōu)勢在于，代理人隊伍對客戶關(guān)系的長期深耕，以及對復(fù)雜產(chǎn)品更強的銷售能力。因此，只要合理安排戰(zhàn)術(shù)，充分發(fā)揮優(yōu)勢，保險公司完全能憑借獨特的差異化定位與客戶建立長期陪伴式信任關(guān)系，在廣闊的高客市場里再爭一席之地。

可BCG研究發(fā)現(xiàn)，近年來，諸多保險金融機構(gòu)在高客經(jīng)營上，往往存在“戰(zhàn)略重視、戰(zhàn)術(shù)迷失”的誤區(qū)，“必爭”未必換來“必勝”。尤其在資管新規(guī)破除“剛性兌付”的背景下，相關(guān)問題更需引起重視。

本文聚焦保險公司及泛金融機構(gòu)在高客經(jīng)營中存在的常見誤區(qū)，通過指明癥結(jié)、分析原因、提煉五大關(guān)鍵成功要素，最終提出“兩步走”的破局之策，以期為保險機構(gòu)的高客經(jīng)營工作點破迷津、助開新局。

保險公司高客經(jīng)營常見四大誤區(qū)

忽視潛在目標(biāo)客戶、缺少精細化分類、過度依賴產(chǎn)品收益率、高度依賴一線隊伍自主經(jīng)營

誤區(qū)一：只重“顯性要素”，錯失“隱性潛能”——保費/AUM足額的才是高客，忽視潛在的目標(biāo)客戶

按照保險公司和泛金融機構(gòu)的傳統(tǒng)做法，那些支付了足額保費或托管了足額AUM的才會被認定為高客，并輔以相應(yīng)的高客權(quán)益和禮遇來鞏固維系。這一篩選方法雖然高效，但難免流于表面，久而久之，容易造成其他有潛力成長為高客的存量客戶潛力喪失，乃至流失。在新客獲取競爭日趨激烈、難度與日提升的情況下，依然只專注掐尖，而忽視存量客戶蘊含的巨大潛力，容易導(dǎo)致舍本逐末、因小失大。

一來，潛在高客的培育并非朝夕之功。高客經(jīng)營除了掐尖撿現(xiàn)，更應(yīng)注重對潛客的激活培育。完整的高客經(jīng)營流程應(yīng)從售前起步，通過識別潛在客戶，借助場景化服務(wù)或鉤子產(chǎn)品，先將潛客轉(zhuǎn)化為公司客戶，再通過伴隨式服務(wù)，陪伴并促進客戶成長，最終將其發(fā)展為公司高客，在這一過程中，客戶黏性也將不斷增強。

根據(jù)某領(lǐng)先銀行私行的成功實踐，接近60%新私行客戶來自存量普通客戶成長。保險業(yè)相關(guān)案例顯示，新增高端客戶中也有超過30%來自存量客戶加保。目前來看，多數(shù)保險機構(gòu)和泛金融機構(gòu)仍缺少上述客戶培育意識。

二來，對潛在高客的真實財富情況仍需深入把握。如，腳穿人字拖、身著格子衫的技術(shù)行業(yè)類客戶，可能賬戶上僅有較少的易變現(xiàn)金融資產(chǎn)，但很有可能也同時掌握著規(guī)模達數(shù)千萬人民幣的待變現(xiàn)期權(quán)或股權(quán)；在多個金融機構(gòu)開設(shè)賬戶的客戶，在本機構(gòu)的資產(chǎn)總額未達高客水平，但在其他機構(gòu)可能已經(jīng)達到高客標(biāo)準……對上述信息掌握不清，易造成潛在高客的流失。

誤區(qū)二：流于“籠統(tǒng)分群”，疏于“精準畫像”——缺少精細化的客群分類和個性化的服務(wù)需求識別

即便重視“顯性要素”，諸多保險金融機構(gòu)在相應(yīng)工作的開展也仍不夠充分。比如，僅僅基于對高客財富總量的把握，就對客戶進行簡單的層級劃分，疏于對客戶具體需求的洞察；也總是等到客戶財富富余，才啟動產(chǎn)品營銷。這種“籠統(tǒng)分群”和“不見兔子不撒鷹”的做法，不僅容易掩蓋客戶的個性化需求，還會導(dǎo)致營銷服務(wù)滯后，錯失良好的高客經(jīng)營機遇。

縱觀全球經(jīng)驗，想要經(jīng)營好高客，精準識別不同細分群體的畫像和個性化需求至關(guān)重要。

一來，高客不是籠統(tǒng)的一類人，而是應(yīng)當(dāng)按照個人金融資產(chǎn)規(guī)模、財富結(jié)構(gòu)（如財富來源、資產(chǎn)潛力）、投資偏好（如投資目標(biāo)、投資經(jīng)驗、年齡/人生階段）、行為特征（如自主投資型、顧問依賴型）等多維度因素進一步細分，從而為各細分高客客群提供更契合痛點的個性化服務(wù)。

以財富來源為例，來源結(jié)構(gòu)的不同昭示著客戶需求的差異。傳統(tǒng)成熟富裕群體（傳統(tǒng)經(jīng)濟企業(yè)經(jīng)營所得的創(chuàng)富一代、繼承二代、富足銀發(fā)客群）已經(jīng)邁入財富享受階段，對家企隔離、資產(chǎn)配置、財富傳承、養(yǎng)老規(guī)劃有更為強烈的需求。

新經(jīng)濟行業(yè)富裕群體（科技、互聯(lián)網(wǎng)、新能源、醫(yī)療、新媒體等從業(yè)人員）則更關(guān)注家庭保障、財富增值和子女教育，以及全球的一體化資產(chǎn)配置，從而既實現(xiàn)高品質(zhì)生活質(zhì)量提升，又能無憂地創(chuàng)造更多財富。

普通企業(yè)中高層由于其財富主要來源于工作薪酬，來源相對單一，則在資產(chǎn)配置和家庭保障上會更為重視。

二來，高客的需求不僅關(guān)乎個人，更關(guān)乎家庭。高客的家庭結(jié)構(gòu)是影響其需求的另一關(guān)鍵，既反映了客戶所處的人生階段（財富創(chuàng)造、積累或是享受期），也反映了家庭的撫養(yǎng)贍養(yǎng)責(zé)任。而家庭的復(fù)雜程度（如“4+2+1”簡單家庭結(jié)構(gòu)，或多孩重組、多代際同堂等相對復(fù)雜的家庭結(jié)構(gòu)），也會決定客戶在家庭保障、子女教育、財富保全和傳承的需求側(cè)重，例如對于代際復(fù)雜的大家族，在財富傳承和分配上可能會出現(xiàn)更多個性化的財富管理訴求。

顯然，僅僅關(guān)注高客財富總量，或單純聚焦高客個人，都可能導(dǎo)致高客經(jīng)營不力。豐富維度、細化分群、逐層遞進、精準識別，并結(jié)合具體的場景化需求，科學(xué)設(shè)計營銷活動、打造鉤子產(chǎn)品，才能為高客設(shè)計符合實際、直擊痛點的產(chǎn)品與服務(wù)，更為經(jīng)營獲益打開嶄新局面。

誤區(qū)三：遵循“圍繞產(chǎn)品”，而非“圍繞客戶”——高客經(jīng)營過度依賴產(chǎn)品收益率和渠道費用

產(chǎn)品收益率和渠道費用被誤認為是高客經(jīng)營的核心競爭力。保險公司和泛金融機構(gòu)往往存在一個典型認識誤區(qū)：必須利用產(chǎn)品的預(yù)期高收益來吸引客戶購買，才能實現(xiàn)產(chǎn)品方從中賺取資產(chǎn)管理費，渠道方從中獲得產(chǎn)品代理收入，久而久之，業(yè)務(wù)核心自然是“產(chǎn)品”，機構(gòu)也想法設(shè)法在提升產(chǎn)品預(yù)期收益上做文章。因此，借助爆款產(chǎn)品快速引流高客，或通過高傭金吸引自帶資源的客戶經(jīng)理加盟，是過去金融機構(gòu)高客經(jīng)營的普遍做法。但在產(chǎn)品凈值化背景下，這套在過去“兩贏”的邏輯，正面臨著重塑和改寫。

一來，“凈值化”要求打破了“剛性兌付”的收益保障。曾經(jīng)噱頭十足的“預(yù)期高收益”將同步伴生相應(yīng)的高風(fēng)險，客戶利益很可能因此受損。如，2020年，部分金融機構(gòu)為高客超配基金產(chǎn)品，試圖賺取更大收益，卻意外遭遇資本市場暴跌，最終導(dǎo)致“利益受損”和“客戶流失”的“雙輸”局面。

二來，高客財富管理的核心訴求易被掩蓋。“高收益”“高費用”導(dǎo)向下，不僅產(chǎn)品銷售成本會被不斷拉高，且高客實際金融需求也易被產(chǎn)品方和渠道方忽略，“以客戶中心”的高客財富管理訴求將難以滿足。

高客業(yè)務(wù)的本質(zhì)是一種基于信任的長期穩(wěn)定合作關(guān)系，因此，將“圍繞產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“圍繞客戶”，做到真正的“以客戶為中心”是當(dāng)務(wù)之急。

一方面，要摸清高客金融需求與目標(biāo)，短期內(nèi)，為客戶做好具體的金融資產(chǎn)配置和組合構(gòu)建方案，長期內(nèi)，動態(tài)追蹤資產(chǎn)回報并定期調(diào)整，實現(xiàn)長期財富管理目標(biāo)。

另一方面，也要緊跟高客最新非金融需求，隨著客群等級的上升，相應(yīng)的非金融需求也將與時俱進、更加多元，比如，稅法咨詢、財富傳承規(guī)劃、移民、藝術(shù)品、非金融資產(chǎn)管理（如物業(yè)、私人飛機、游艇）、慈善（如捐贈、家族基金）等，通過圍繞客戶來為其提供一站式、多元化、定制化的金融與非金融服務(wù)綜合解決方案，才是未來高客經(jīng)營真正的核心競爭力。

誤區(qū)四：經(jīng)營抓手靠“點”，體系尚不全“面”——高客經(jīng)營依賴一線隊伍自主經(jīng)營，忽視體系化建設(shè)

目前，保險公司和泛金融機構(gòu)的高客業(yè)績通常由大單驅(qū)動，具備顯著的點狀、脈沖式業(yè)績增長特征。這是由于高客資源往往由一線經(jīng)營團隊（如網(wǎng)點主任、理財經(jīng)理）直接掌握，高客業(yè)績好壞也直接取決于一線團隊的自主經(jīng)營能力。這一現(xiàn)實導(dǎo)致了諸多機構(gòu)重視強化前線團隊的自主經(jīng)營能力建設(shè)，往往采取推出爆款產(chǎn)品、輔以績效激勵（如開門紅）等方式來驅(qū)動業(yè)務(wù)提升，在體系化推動高客經(jīng)營上缺少實質(zhì)性建樹。

一來，靠“點”非“面”的經(jīng)營模式不可持續(xù)。一方面，經(jīng)營目標(biāo)可能失準，在脈沖式的經(jīng)營模式和業(yè)績曲線下，“績優(yōu)銷售人員數(shù)量”和“大單件數(shù)”成為高客經(jīng)營的核心指標(biāo)，事關(guān)長遠的“高客數(shù)量”和“高客業(yè)務(wù)貢獻”等重要指標(biāo)反而會被邊緣化，短期內(nèi)或能換來業(yè)績上揚，長此以往，經(jīng)營穩(wěn)定性難以保證，經(jīng)營活力也易喪失。另一方面，經(jīng)營抓手過于單一，只靠“單點”、只重“一線”的做法，也易埋下“客隨人走”、從業(yè)人員道德風(fēng)險等經(jīng)營風(fēng)險。

二來，靠“點”非“面”可能會加劇存量流失。由于過分依賴“單點驅(qū)動”和“一線經(jīng)營”，保險公司可能更期待建立一支“外拓型”、“進擊式”的高客經(jīng)營隊伍，覆蓋獲客、粘客、加購整個經(jīng)營閉環(huán)，以推動業(yè)績增長。“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，高客經(jīng)營不僅需要大單獲客，更需要對存量客戶加以維系，若僅僅重視新增，顯然又會陷入文章在開篇就提出的第一個誤區(qū)。

保險公司需要以高客為中心，自上而下構(gòu)建高客經(jīng)營體系，以客戶洞察為引領(lǐng)，以產(chǎn)品+服務(wù)、銷售服務(wù)模式、渠道管理三管齊下，并輔以組織保障和信息技術(shù)支撐，跨越“點線”、力爭“全面”，打造一個體系化的高客經(jīng)營平臺。

高客經(jīng)營的核心邏輯

嚴守客戶邏輯，而非隊伍邏輯

一、揭秘高客經(jīng)營關(guān)鍵：嚴守客戶邏輯，具備五大成功要素

縱觀國內(nèi)外各類金融機構(gòu)的高客業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗，我們觀察到發(fā)展高客業(yè)務(wù)與中產(chǎn)/大眾客群業(yè)務(wù)的核心邏輯有顯著的區(qū)別。

從本質(zhì)上看，發(fā)展高客業(yè)務(wù)需要嚴守客戶邏輯，而非壽險傳統(tǒng)的隊伍邏輯。具體來說，從核心經(jīng)營結(jié)果、客群經(jīng)營策略、隊伍銷售模式、產(chǎn)品服務(wù)組合等層面都需要從隊伍平臺邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻羝脚_邏輯。

我們認為，在嚴守客戶邏輯的基礎(chǔ)上，高客經(jīng)營的成功還需具備以下五大關(guān)鍵要素：

第一，重“增量”批發(fā)，強“存量”挖潛：高客業(yè)務(wù)跟現(xiàn)有體系的關(guān)系是融合而非割裂，隊伍在服務(wù)與經(jīng)營高客的同時，也應(yīng)重視對于下一級的富裕人群的培育與潛力挖掘。

第二，重投資水平，強關(guān)鍵能力：高客在市場上的選擇眾多，金融機構(gòu)的資產(chǎn)配置和投資管理能力不能存在明顯短板，至少應(yīng)達到行業(yè)中等以上水平，方能在競爭中有立足之地。

第三，重高客痛點，強產(chǎn)服供給：緊盯高客關(guān)于投資、養(yǎng)老、醫(yī)療、教育、傳承等痛點需求，提供能夠直擊上述痛點的高質(zhì)量、差異化產(chǎn)品和服務(wù)是高客經(jīng)營的重中之重。

第四，重品牌口碑，強形象塑造：必須著力打造高客服務(wù)品牌、塑造高端品牌形象，聚焦權(quán)益體系、物理網(wǎng)點、服務(wù)人員、品牌宣傳，打造四位一體、內(nèi)涵與外延和諧一致的品牌調(diào)性。

第五，重總分聯(lián)動，強體系建設(shè)：高客業(yè)務(wù)落地依賴分支機構(gòu)，打造“總部賦能、分支推動、總分聯(lián)動”的高客專屬體系至關(guān)重要。

二、險企高客業(yè)務(wù)破局之道，先聚焦內(nèi)生發(fā)展，再探索獨立變革

BCG建議保險公司采用“兩步走”策略來發(fā)展高客業(yè)務(wù)，即，先聚焦內(nèi)生發(fā)展，再探索獨立變革。

第一步：內(nèi)生發(fā)展的六大舉措

過去的高客經(jīng)營一般以代理人為主、公司為輔，代理人自主經(jīng)營是主要手段，公司僅提供點狀賦能。未來，保險公司應(yīng)當(dāng)依托現(xiàn)有資源并通過六大舉措，打造公司平臺化的高客經(jīng)營能力：

1.搭建公司級高客經(jīng)營平臺：通過存量挖潛+增量批發(fā)獲客并舉，利用大數(shù)據(jù)分析、針對性客戶經(jīng)營活動等，在公司層面主動識別和拓展高客潛客資源，交由代理人團隊跟進轉(zhuǎn)化。

2.構(gòu)建差異化產(chǎn)品服務(wù)生態(tài)：補短板（如資管能力)，建長板（如醫(yī)療、養(yǎng)老等），形成“人無我有，人有我優(yōu)” 的差異化競爭優(yōu)勢。

3.打好“1+N”銷售轉(zhuǎn)化組合拳：對于“1”，精選績優(yōu)代理人，強化針對高客業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化的培訓(xùn)；對于“N”，引入內(nèi)勤高客總監(jiān)、投顧等角色，通過高客陪訪和專業(yè)支持，直接推動前線高客轉(zhuǎn)化。

4.拓寬私行與保險合作渠道：探索與私行開展獨立合作的方式，憑借公司高客平臺化服務(wù)能力，實現(xiàn)私行與保險高客經(jīng)營的雙贏。

5.塑造保險第一高客品牌：明確高客品牌內(nèi)涵定位，結(jié)合品牌營銷投入與權(quán)益打造，塑造品牌影響力，搶占客戶心智。

6.健全總分聯(lián)動的高效工作機制：總分常設(shè)高客團隊，構(gòu)建平臺化與業(yè)務(wù)推動能力，高客業(yè)務(wù)作為單獨指標(biāo)驅(qū)動前線落地。

第二步：獨立變革的模式探索

當(dāng)積累前期高客業(yè)務(wù)發(fā)展的成功經(jīng)驗后，保險公司可探索高客業(yè)務(wù)的獨立發(fā)展，獲取新牌照（經(jīng)紀、銀行等），打造一站式財富管理與高客服務(wù)的新模式，從而邁入多盈利點、高客粘性更強的新階段。

這個階段的高客業(yè)務(wù)，一方面應(yīng)當(dāng)延續(xù)前期高客業(yè)務(wù)的經(jīng)營體系及品牌口碑，另一方面需要構(gòu)建一系列新能力。

首先，需要構(gòu)建新隊伍模式，例如更扁平化與精英化的理財顧問團隊、合伙制經(jīng)營等。

其次，需要強化資產(chǎn)配置能力，通過平臺化的投研與投決能力，為客戶提供專業(yè)化、中立化的建議。

同時，需要完善高客金融服務(wù)全產(chǎn)品線，在自有產(chǎn)品外，引入優(yōu)秀外部產(chǎn)品，并獲取相關(guān)的產(chǎn)品銷售資格（牌照）。

最后，還需要進一步升級“1+N”能力擴展，向支撐為高客“人-家-社-企“全方位需求服務(wù)的方向進化。

與此同時，獨立發(fā)展的高客業(yè)務(wù)，應(yīng)與主體保險業(yè)務(wù)在品牌、客戶、隊伍等方面互相促進、協(xié)同發(fā)展（例如一定條件下存量隊伍可以申請轉(zhuǎn)入新業(yè)務(wù)實體等），實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化。

在國際成熟市場上，我們看到某領(lǐng)先壽險公司在這個領(lǐng)域的案例具有借鑒意義，其通過建立獨立代理人品牌來提供壽險及資管綜合服務(wù)，成功拓展年輕客群。

結(jié)語

高客經(jīng)營不是增募噱頭或經(jīng)營口號，高客已成為不容忽視的巨大能量池。隨著資管市場邁入“講能力、看經(jīng)營”的新時代，“先發(fā)優(yōu)勢”依舊有效，彎道超車亦未嘗不可。銀行、基金和財富管理公司在高客經(jīng)營上已有一定積累，保險公司需要錯位爭先、找準切入。

改變經(jīng)營底層邏輯，樹立以客戶為中心理念，打造全方位經(jīng)營體系，建立差異化競爭優(yōu)勢，將是保險公司的致勝關(guān)鍵。