2000年左右的時候，華為流行一個段子。

任老板發(fā)財后換了一輛寶馬730，開車去兜風，路上遇到IBM老板郭士納，任正非沖他大喊：“開過寶馬嗎？”郭士納沒理他。兜了一圈又遇到郭士納，再喊“開過寶馬嗎”，接著又兜了一圈后再喊，郭士納怒道“你嘚瑟個屁啊”，任正非焦急地說：“沒有沒有，我就想問問，這寶馬的剎車在哪兒？”

除了任正非真的有一輛寶馬730外，這個段子其他內(nèi)容都是杜撰，但熟悉華為歷史的人一眼就能看出背景：1997年圣誕假期，被管理折騰地焦頭爛額的任正非在美國拜訪了IBM的CEO郭士納，在后者的勸說下，華為引進了一系列研發(fā)管理系統(tǒng)，讓當時瀕臨失速的華為“剎住了車”。

華為當時的問題在于研發(fā)和市場的脫節(jié)，公司產(chǎn)品版號一度超過1000個，但按時交付率只有50%（同期愛立信高達94%），即使有不少如李一男這樣的“技術(shù)英雄”四處救火，但內(nèi)部管理效率越來越低，在97年前后更是在CT2（俗稱“二哥大”）等產(chǎn)品上遭遇了少有的失敗[1]。

在IBM見識了Integrated Product Development（集成產(chǎn)品開發(fā)，簡稱IPD）系統(tǒng)的強大后，任正非馬上意識到這套東西正是華為急需的。由于系統(tǒng)橫跨研發(fā)、市場、采購、制造、財務(wù)等多個部門，實施起來十分復(fù)雜，IBM給的報價超過20億人民幣，但任正非幾乎連還價都沒有。

華為對信息化向來很重視。1993年華為只有300多人，就在內(nèi)部成立了十幾個的專職MIS（管理信息系統(tǒng)）開發(fā)團隊。在1995年，華為耗資花上千萬引進了Oracle的ERP系統(tǒng)——任正非對管理信息化的投入，一向大方。

為了表示重視，任正非命令華為把外部采購的服務(wù)器全部換成IBM的。后來更是騰出半層寫字樓，裝修成美式風格，咖啡機、冰箱、微波爐一應(yīng)俱全，并把廁所蹲位換成馬桶[9]，確保洋顧問吃喝拉撒都能感到賓至如歸。

這是當時中國企業(yè)有史以來*的一筆管理信息化投入，也是一場異常艱難的“削足適履”的過程。

任正非的方針是“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，要求高管必須“囫圇吞棗”，他在動員大會上直言道[2]：“我們是要先買一雙美國鞋, 不合腳, 就削足適履”，“下面的員工不要再提很多新的建議……你能不能改？可以，十年二十年你來改。”

針對推進時內(nèi)部的種種“抵抗”，任正非一邊鐵腕治軍，一邊殷殷善誘：“既然決心要穿一雙美國鞋，那我們就不能搖擺，如果我們今天搖擺這樣明天搖擺那樣，我們將會一事無成。所以要堅定不移地向IBM學，集中精力向IBM學，不搖擺?！?/p>

IPD系統(tǒng)表面上是一堆軟件組成的信息化工具，背后其實是一套完整的管理思想，“適履”的前提就是敢于“削足”。今天，任正非的“穿美國鞋”已經(jīng)成為中國企業(yè)管理領(lǐng)域的經(jīng)典案例，也成為華為公認的核心競爭力之一。

但也有人提出這樣一個問題：像華為這樣“削足適履”的，中國有幾個？

當年在強行推動IPD落地的時候，華為內(nèi)部一度“腥風血雨”，被開除、降級、調(diào)崗、考核扣分的人不計其數(shù)。任正非曾經(jīng)強硬地表示[3]：”IPD項目組成員要流動，每月一次項目組成員的勝任度評估，把不理解、不認同IPD體系的人開除。”

全盤接受另一家企業(yè)的“手把手指導(dǎo)”，并對不服從這一安排的人員進行堅決清理，中國民營企業(yè)老板極少能像任正非這樣“豁得出去”。華為“削足適履”的復(fù)制難度，其實是跟任正非這個人的復(fù)制難度是一個數(shù)量級的。

在成就華為的諸多因素中，管理和系統(tǒng)只是一部分——一個顯然的證據(jù)就是幫華為“穿鞋”的IBM自己都在不斷衰落。而“削足適履”聽起來很容易讓企業(yè)老板陷入自我感動，但沒辦法確?！靶印笔遣皇钦嬲m合自己。

想用信息化的方式來“穿鞋”的企業(yè)很多，但大部分都沒能重復(fù)華為的童話。

01 橘生淮北：信息化就是教老板做事？

最早來中國賣“鞋”的不是美國人，而是德國人創(chuàng)辦的SAP。

SAP創(chuàng)辦于1972年，是管理軟件領(lǐng)域的龍頭。1994年SAP正式在北京建立辦事處，對中國市場充滿野心，他們包下了高大上的北京嘉里中心南樓12層，時任大中華區(qū)總裁西曼(Klaus Zimmer)特意購置了一輛紅旗轎車[4]，滿北京跑央企，跟領(lǐng)導(dǎo)們“談笑風生”。

SAP在華客戶以央企和大型民企為主，如海爾、聯(lián)想和中石化。憑借德國光環(huán)，SAP似乎的確具備讓客戶“削足適履”的資格。在公開宣傳中，SAP服務(wù)了80%的全球500強，其對管理效能的“點石成金”被渲染地神乎其神，一度成為信息化領(lǐng)域里的“德國油紙包”。

但“削足適履”本質(zhì)上就是在“教老板做事”，這在文化、營商、體制完全不同的中國，談何容易？

企業(yè)軟件無外乎就是兩種，一種是辦公軟件，比如微軟的Office和金山的WPS，一種是管理軟件，其背后是一套管理思想和業(yè)務(wù)流程，要想真正發(fā)揮作用就必須做業(yè)務(wù)流程再造（BPR），但不是每一個企業(yè)都適合新的流程，也不是每一個企業(yè)都愿意對自己“動刀子”。

一個經(jīng)典故事是[5]：一家桶裝水公司，為了解決電話訂水的低效率，上馬了一套ERP軟件。但軟件實施后發(fā)現(xiàn)：以前接線員半分鐘就能處理一個電話，但用ERP則要打開四五個界面，1分鐘才能處理一個訂單，效率反而下降50%。

所以管理軟件行業(yè)就有了一個經(jīng)典的段子：不上ERP等死，上ERP找死。

而快速變化的市場環(huán)境，也讓企業(yè)的信息化投資很容易“過時”。2005年蘇寧電器上馬SAP，總裁孫為民帶隊，調(diào)動100名實施人員、400名開發(fā)人員和2000名培訓師，最終保證24000個客戶端的上線，幫助蘇寧的管理效率超過國美等對手[6]。但沒過多久，京東和天貓就打上門了。

憑借外企的光環(huán)，SAP、Oracle和IBM占據(jù)了中國高端ERP市場大部分的份額。能用得起它們產(chǎn)品的多半是大型民企和央企，而這些企業(yè)基本都有外人難以撼動的運行邏輯，像華為那樣敢于搞“削足適履”的極少，更多的時候，這些大型ERP項目都變成了某種形象工程。

大企業(yè)上馬管理軟件容易“翻車”，中小企業(yè)則是不愿意付費。相比提升管理效率，習慣了粗放式經(jīng)營的小老板們更愿意把錢花在會所充卡和茅臺中華上。SAP在中小企業(yè)領(lǐng)域沒打過用友和金蝶，但后兩者活得也不容易。

在2010年之前，“數(shù)字化”這三個字距離中國企業(yè)尚遠，大部分中小企業(yè)的信息化需求可以濃縮成兩個：會計電算化和線上溝通。這兩者都可以用免費的表格和聊天軟件來實現(xiàn)，可能用起來效率比動輒幾十萬上百萬的ERP軟件還要高。

另一個管理軟件領(lǐng)域的著名段子是：一名銷售跟一個小老板推薦ERP，稱能實現(xiàn)市場、財務(wù)、制造的打通。老板聽了后說我老婆負責財務(wù)、小姨子負責市場、弟弟負責采購、小舅子負責看大門、我負責生產(chǎn)車間，晚上吃飯夾菜時問幾句就能實現(xiàn)“打通”，干嘛要花這個錢？

大企業(yè)沒有動力去“削足適履”，中小企業(yè)沒有財力來“削足適履”，導(dǎo)致的結(jié)果就是中國的管理信息化行業(yè)如同扶不起的阿斗，SAP和Oracle在中國的收入占全球比例不到3%，遠遠低于中國制造業(yè)和GDP在全球的份額。

而SAP的本土對手——用友和金蝶也遠遠落后于國際廠商。同為ICT領(lǐng)域，中國在互聯(lián)網(wǎng)、游戲、通信、終端等行業(yè)都已經(jīng)誕生出世界級企業(yè)，但落寞的企業(yè)軟件市場卻彷佛被時代拋棄，人才在過去二十年里大量流失。

種種“關(guān)山難越”，歸根結(jié)底就是沒能回答好下面這個問題：中國企業(yè)需要什么樣的信息化或者數(shù)字化工具？

02 郵件之迷：中國企業(yè)應(yīng)該穿哪款鞋？

最近一個話題在知乎和微博上引發(fā)熱議：“為什么中國人不喜歡用郵件溝通”。

關(guān)于這個問題的*次大規(guī)模討論，也許可以一路追溯到10年前，并且伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的滲透一步步迭代，從中國和美國用戶的使用習慣一路延伸到文化問題、體制問題和民族性問題，不失為中文互聯(lián)網(wǎng)的一道特色風景線。

事實上，大洋彼岸的美國人同樣對“中國人不用郵件”這個現(xiàn)象興趣濃厚，美國媒體Quartz曾在2017年刊文專門討論過這個問題，這位名叫Josh Horwitz的記者似乎對中國國情頗為了解，他在文章中寫道：

對于留學生或生意人來說，這個故事他們非常熟悉：*次訪問中國，與潛在客戶喝了幾輪啤酒和白酒，或者唱了一輪卡拉OK后，外國人會向坐在她旁邊的中國人詢問他的郵箱地址。

中國人則有些困惑，給她一個電話號碼，以及一個微信賬號——她的中國朋友無法使用Facebook，這是她保持聯(lián)系的主要方式。

Josh Horwitz還在文章中提到了一個令他非常困惑的現(xiàn)象：絕大多數(shù)中國人都郵箱都是一串數(shù)字+@qq.com。

其實這個問題的答案非常簡單：美國企業(yè)的信息化高峰在90年代，Oracle、SAP和Adobe這些軟件公司迅速推動了郵件的普及，并隨之形成了一種異步溝通的習慣。

但中國企業(yè)開始搞信息化的時候，美國人已經(jīng)把科網(wǎng)股搞出泡沫了，即時溝通軟件也已經(jīng)普及，甚至超過了PC的滲透率——大部分90后的qq號都是在網(wǎng)吧和學校機房注冊的。

關(guān)于郵件和聊天軟件的另一個爭議是：郵件意味著一種“系統(tǒng)性思維”。這其實更加無從談起，因為連“系統(tǒng)性思維”更強的歐美公司，都在想方設(shè)法用IM工具代替郵件。相比大公司對郵件的嚴重路徑依賴，美國的創(chuàng)業(yè)公司早在很多年前已經(jīng)開始致力于“消滅郵件”。

美國人的初衷也并不復(fù)雜，有句話叫“99%的郵件不需要看，但總有1%必須要看”。垃圾郵件并不是什么中國特色，無論身在何地，企業(yè)員工打開新郵件通知，映入眼簾的都很可能是：

不過，Josh Horwitz也在文章中提到，電子郵件與備忘錄和合同密切相關(guān)，這種事情在西方受到強烈尊重。所以，許多美國公司做辦公軟件的思路其實是把郵件聊天化。讓Saleforce心甘情愿套了277億美元收購的Slack，就是從郵箱演化而來。

歸根結(jié)底，企業(yè)有著極強的改進效率的動機，無論郵件有多少優(yōu)勢，最終的結(jié)果是大多數(shù)中國公司用腳投票，選擇了聊天工具 + Excel的解決方案。某個工具用的多，就說明工具能夠解決問題——盡管并不*。

除了少部分外企和對外的工作，絕大多數(shù)中國公司的內(nèi)部溝通和文檔傳遞，最終還是靠微信。雖然會遇到春節(jié)/國慶一過所有文件全部失效的問題，但不可否認，這就是中國公司用腳投票投出來的結(jié)果。

2014年，時任字節(jié)副總裁謝欣曾經(jīng)做過一個分享，當時字節(jié)跳動剛從錦秋家園搬到盈都大廈，但從郵箱到IM再到文檔，字節(jié)一口氣用上了6個辦公軟件，這也是他們開發(fā)飛書的一個契機。但對大多數(shù)公司來說，一件工作用上五六個工具開十幾個界面，效率反而是降低的。

剛?cè)肼毚笃髽I(yè)的員工有時會遇到一個困境：打卡、即時通訊、郵件，甚至每一項具體工作，都有對應(yīng)的數(shù)字化工具。還沒開始工作，不會用的軟件先安裝了一堆。如此下來，數(shù)字化反倒成為了一種負擔。

工程機械制造商三一重工內(nèi)部使用的工具數(shù)量，可能很多人都猜不到：整整750個。

這種解決方案，在Office時代離線處理、本地儲存、異步傳遞的時代*解決了中國老板的信息化需求，但到了更強調(diào)組織協(xié)作的后Office時代，一旦業(yè)務(wù)開始多元，就得用上一堆工具組合出一套辦公系統(tǒng)：

匯報溝通用一個，項目協(xié)調(diào)用一個，財務(wù)報銷用一個，CRM用另外一個。一家只有十幾個人的公司，搞不好要給幾十家SaaS公司官網(wǎng)寫推薦語。

另一方面，一個由十幾種辦公軟件組成的松散的系統(tǒng)，會導(dǎo)致企業(yè)的數(shù)據(jù)在各個APP之間不流通，形成不了“數(shù)字資產(chǎn)”。

相比20年前雅虎扛著互聯(lián)網(wǎng)大旗的時代，如今的各行各業(yè)無論是組織架構(gòu)，還是業(yè)務(wù)流程，都與20年前大不一樣。20年里，中國企業(yè)的“信息化”建設(shè)其實非常完善，但真正將組織和業(yè)務(wù)流程搬到線上的“數(shù)字化”建設(shè)，其實才剛剛開始。

這其實也是長期存在于中國產(chǎn)業(yè)界的一個難題：想把業(yè)務(wù)在線上跑通，需要買至少十幾個工具削足適履，結(jié)果效率反而降低。自己做定制化的開發(fā)，既沒有研發(fā)能力，又負擔不起成本。

所以，中國做辦公/管理軟件的思路應(yīng)該是什么：不要教老板做事，應(yīng)該提供真正的數(shù)字化“底座”，提供趁手的工具，讓企業(yè)“低成本”地穿上適合自己的鞋子。

03 刪繁就簡：信息的流通到底有多貴？

2020年，剛剛打出名聲的元氣森林，感受到了強烈危機感：飲料行業(yè)的同行盡是些斗爭經(jīng)驗豐富的老江湖。元氣森林不愿坐以待斃，主動發(fā)起了“冰柜戰(zhàn)爭”，陸陸續(xù)續(xù)往線下投放了約30萬臺冰柜。

在飲料行業(yè)，投放冰柜的好處顯而易見：一是冰柜本身能充當線下廣告牌，二是能向消費者直接展示全品牌全系列產(chǎn)品，有利于帶動銷量。因此，業(yè)界有著“得冰柜者得天下”的說法。

然而，飲料巨頭們卻對這門生意沒太多好感。因為在實際推進過程中，由于基層管理混亂不堪，冰柜常常會出現(xiàn)丟失的情況。譬如基層業(yè)務(wù)員有時會在交接工作上出現(xiàn)疏忽，離職后沒留下任何冰柜的資料，新人只能統(tǒng)統(tǒng)報失，從頭再開拓一遍市場。再加上冰柜本就高成本、易損耗，因此時常被認為是一種“負資產(chǎn)”[2]。

造成上述“冰柜困境”的本質(zhì)原因，正是信息閉塞：生產(chǎn)資料零散地分布在個人手中，企業(yè)沒法掌握全貌，也難以統(tǒng)一管理，從而造成大量資源浪費。對此，元氣森林準備了一套解法：數(shù)字化。

*步是將冰柜統(tǒng)一納入線上系統(tǒng)。每臺冰柜門上貼上都貼有識別碼，類似于身份證。通過該識別碼，企業(yè)能夠獲取對應(yīng)冰柜的所有信息，包括：是否通電、陳列是否合格、是否缺貨、銷量多少，以及單店SKU等等。

元氣森林智能冰柜

第二步是信息整合。每隔半年，元氣森林會對所有冰柜數(shù)據(jù)進行匯總分析，根據(jù)信息反饋及時調(diào)整一線業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容，提升效率。

而當元氣森林接入飛書后，又走出了第三步：信息自動化管理。將冰柜數(shù)據(jù)導(dǎo)入至多維表格后，元氣森林利用自動化工具實現(xiàn)了數(shù)據(jù)日更。

如今，一線業(yè)務(wù)員每天會收到消息機器人的自動推送，包含冰柜的各項數(shù)據(jù)。此前，由于業(yè)務(wù)員需要每天走訪所有冰柜，所以一個人只能負責30-40臺；完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，元氣森林的業(yè)務(wù)員可以根據(jù)每日數(shù)據(jù)針對性巡視，其管理范圍因此能夠擴大到150臺，工作效率翻了足足5倍。

多維表格是基于飛書Office平臺打造的“業(yè)務(wù)三件套”之一，是一個擁有多樣功能的數(shù)據(jù)管理工具。另外兩個是“應(yīng)用引擎”和“集成平臺”，三者結(jié)合組成了一個“數(shù)字化底座”，本質(zhì)上解決了一個問題：

通過各個環(huán)節(jié)的打通，降低信息流轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生的損耗。

舉例來說，擁有上千家門店的物美超市，每家門店的每位店長每天需巡查8次，完成幾十項任務(wù)并拍照留存。最初，物美讓全國的店長將照片匯報至各個群聊內(nèi)，結(jié)果導(dǎo)致信息直接爆炸，未讀消息常年保持在99+的水平，核驗成了一項大工程，既麻煩又無效率可言。

如今，每位店長只需將巡查的資料按照格式填報到對應(yīng)文件中；而多維表格能夠自動匯總?cè)珖虚T店的數(shù)據(jù)，并將其統(tǒng)計在一張表格之中，*程度解決了信息流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的誤差，節(jié)省了大量人力資源的消耗。

對更多企業(yè)而言，更有價值的可能是“集成平臺”的系統(tǒng)集成能力。Keep就曾遇到了類似的問題：隨著公司業(yè)務(wù)不斷進化，產(chǎn)研團隊使用的工具越積越多。管理項目會使用Phab，文檔用Google，排期用Excel表格等等。

不同工具之間不互通，產(chǎn)研團隊來回切換相當麻煩——剛在文檔里整合完信息，突然發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)把Excel改過了。

2022年開始，接入飛書的Keep實現(xiàn)了生產(chǎn)工具的“All In One”。原本需要花費半小時到一小時才能完成的產(chǎn)研工作，被縮短到了15分鐘。通過飛書，三一重工恐怖的750個工具也被全面集成。

實際上，數(shù)字化工具的潛力其實被大大忽視了。已經(jīng)吃過螃蟹的企業(yè)，或許對此感觸最深：最初引入飛書等軟件時，許多管理者多將其視作特殊時期的特殊工具；然而當疫情時代成為歷史，企業(yè)們卻沒能“戒”掉飛書，先后用上了“業(yè)務(wù)三件套”，使用時長絲毫不減。

歸根結(jié)底，信息的流通就像商品的流通，每一個環(huán)節(jié)的流通都可能帶來損耗，比如元氣森林冰柜數(shù)據(jù)的匯總，比如三一重工的750個App，比如物美超市的99+未讀消息。一家?guī)资畟€人的創(chuàng)業(yè)團隊，可能尚能應(yīng)付，但一個千人萬人規(guī)模的龐然大物，信息損耗帶來的損失很可能非常大。

就像拼裝一臺由幾萬個零件組成的機器，哪怕每個環(huán)節(jié)都做到99.99%的準確率，但累積起來的正確程度可能也就只有90%。

因此，最需要數(shù)字化的很可能不是看上去性感新潮的創(chuàng)業(yè)公司，反而是在厚重大長的產(chǎn)業(yè)里積累了無數(shù)“流通環(huán)節(jié)”的實體經(jīng)濟。

事實上，*個嘗試用系統(tǒng)化方案解決這個問題的，也是一家制造業(yè)公司：豐田。

豐田開創(chuàng)的精益生產(chǎn)模式，曾在數(shù)十年內(nèi)被同行奉為圭臬，對其慣常的理解往往是“零浪費、零缺陷、零庫存”，但實際上，它的核心其實是“信息的透明”。

1986年，豐田在肯塔基州建造了*座美國分廠，一線管理交給了剛?cè)肼毑痪玫牧_斯·史克菲德，他曾在通用汽車工作了數(shù)十年。然而這位新官上任剛一個月，就被分廠總裁張富士夫叫去辦公室。后者問了一個問題：產(chǎn)線是否一直沒停過？

羅斯聽完暗自竊喜，很快給出了肯定回答——畢竟“不停產(chǎn)線”是汽車生產(chǎn)的常識，否則會嚴重影響出貨。然而，張富士夫卻大為光火：“任何制造工廠一定都有問題，工廠一直運轉(zhuǎn)，表示問題被隱藏起來了[7]?！?/p>

豐田的精益生產(chǎn)模式有一大原則：將質(zhì)檢責任交到員工手上。遇見不符合標準的情況時，每個員工都有權(quán)叫停產(chǎn)線。這么設(shè)計的直接目的，是為了從源頭上解決質(zhì)量問題，進而避免生產(chǎn)上的浪費，以及無止境的售后投訴。

而“反常識”管理能夠奏效，其實只是恰好做對了一件事：給每位一線員工手中的信息，提供了一個自由流動渠道。

04 尾聲

1998年，美國著名學術(shù)機構(gòu)阿斯彭研究所的一節(jié)管理課上，一個特殊案例引起了爭議。

案例主角叫杰克·史塔克，他曾讓國際收割機公司旗下一家瀕臨倒閉的工廠起死回生。然而，這位職業(yè)經(jīng)理人對機械制造一無所知，他接手工廠后只做了兩件事：一是手把手教每個工人讀財務(wù)報告，二是公開財務(wù)狀況。

不久后，工人生產(chǎn)積極性大幅提升，業(yè)績迅速復(fù)蘇，此后更突破了以往的最高記錄。然而管理課現(xiàn)場，不少企業(yè)家對上述故事表達了反感[1]，“我雇傭員工，是讓他們做擅長且喜歡的事，別的不需要知道”。

會場上，只有一位年輕學員深受啟發(fā)，決定回公司“嘗試一個療程”。隨后，他給每位員工發(fā)了份財務(wù)狀況復(fù)印件，開誠布公地談?wù)摿水斚吕Ь场?/p>

這位年輕人名叫里德·哈斯廷斯，他創(chuàng)辦的公司叫Netflix。

在《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責任工作法》一書中，里德將上述模式稱作“開卷管理”。當Netflix從默默無聞走向千億美元市值，其管理哲學也成為各路創(chuàng)業(yè)者爭相學習的成功密碼。尤其在“降本增效”頻頻被提及的當下，企業(yè)希望突破瓶頸，對先進管理模式也愈發(fā)如饑似渴。

無論是豐田的精益生產(chǎn)，還是Netflix的開卷管理，或是飛書的“業(yè)務(wù)三件套”，它們的精神內(nèi)核都是一以貫之的：通過信息的高效傳遞，讓人們脫離單調(diào)重復(fù)的狗屁工作，*程度的激發(fā)每一個個體的創(chuàng)造力。

不論哪個年代、哪個行業(yè)，塑造一個好的組織和團隊，其實沒那么難。