序 言

筆者從2003年開始涉足酒店管理行業(yè)，第一個項目是天壇飯店委托管理談判。當時體育總局打算改造天壇飯店接待外國運動員，為此準備委托一家國際酒店管理集團全權(quán)管理改造后的天壇飯店。當時選定卡爾森（Carlson）酒店管理集團?，F(xiàn)在國內(nèi)的讀者可能對這家酒店集團不太熟悉，但卡爾森是當時全球排名Top10的一家國際酒店集團，也是最先進軍中國市場的國際酒店集團之一。

隨后近20年時間里，筆者代表業(yè)主和投資人參與萬豪（Marriot）、希爾頓（Hilton）、洲際（InterContinental）、四季（Four Seasons）、凱悅(Hyatt)、喜達屋（Starwood，被Marriot收購）、雅高（Accor）、費爾蒙（Fairmont，被Accor收購）、雅詩閣（Ascott）、地中海俱樂部（Club Med）、Pragma、Cavalli、卡爾森(Carlson)、美高梅（MGM）、硬石（Hard Rock）、豪生(Howard Johnson)、雅格(Argyle)、茂盛賓（M?venpick，現(xiàn)改名瑞享）、首旅建國、首旅日航（BTG Nikko）、開元等國際國內(nèi)酒店管理集團數(shù)十家酒店、度假村、主題酒店、服務(wù)公寓項目談判。

在最初的10年里，筆者作為律師，自然是從法律的角度理解這些項目和管理合同，注重權(quán)利和義務(wù)以及風(fēng)險的平衡。但隨著參與更多的項目，與業(yè)主和管理公司越來越深入的交流，包括正式的談判和非正式的溝通，筆者開始從業(yè)主的角度理解這些酒店項目和合同條款。不同的業(yè)主關(guān)注點表現(xiàn)出很大的差異。每次談判到最后階段，大概都會留下三四個最難啃的條款，各方都認為是自己的底線。這個時候業(yè)主內(nèi)部的討論通常會上到較高的層級，需要上會或者向老板匯報。筆者通常會被邀請參與匯報，這是極為難得的學(xué)習(xí)機會。

業(yè)主最關(guān)注的問題或最堅持的條款，從局外人的角度看，有些可能具有普遍性，有些卻似乎難以理解。但事實上，筆者發(fā)現(xiàn)每個業(yè)主堅持的背后，都有自己很深刻或者很現(xiàn)實的商業(yè)邏輯支撐。而管理公司的堅持，也不一定是一般人理解的強勢或傲慢，而是幾十年市場磨礪的智慧。在這兩者之間，其實存在不同的權(quán)衡。這時候需要準確理解雙方的利益和商業(yè)模式，在此基礎(chǔ)上提出建設(shè)性的方案，將雙方的堅持稍稍錯開，讓各自利益的鋸齒契合而又不損鋒銳，這是最終達成協(xié)議的關(guān)鍵。

當時筆者并沒有意識到，這個過程，其實就是酒店資產(chǎn)管理的核心原則之一：匹配各方利益。事實上，筆者談過的這上百份酒店管理合同，本身也是酒店資產(chǎn)管理的重要工具之一。酒店資產(chǎn)管理的主要課題之一 —— 酒店資產(chǎn)控制權(quán)，很大程度上依賴這些酒店管理合同。

隨著對酒店行業(yè)、業(yè)主和管理公司的了解逐漸深入，筆者開始有一種掌控的幻覺，覺得這些合同條款和整個合同框架已經(jīng)爛熟于心，業(yè)主和管理公司可能提出的各種問題、理由和訴求都已了然。雖然每個合同還是會逐條審閱修改（這一點筆者從不假手他人），但這更多是出于職業(yè)習(xí)慣。

但是，隨著越來越多的參與業(yè)主內(nèi)部的項目討論和決策過程，當筆者開始從財務(wù)和投資的角度審閱管理合同的條款，開始將管理公司的費率按照酒店經(jīng)營預(yù)測具體到每一年每一項費用金額，開始測算業(yè)主的投資回報時，筆者發(fā)現(xiàn)自己甚至無法回答一個最基本的問題：為什么要投資酒店？國內(nèi)酒店投資回報低、周期長、資產(chǎn)重、難退出，業(yè)主為什么還要投資酒店？

這個問題把筆者帶回了酒店投資和資產(chǎn)管理的起點。在搜集國內(nèi)外大量資料文獻后，筆者發(fā)現(xiàn)零散的碎片化知識無法給出完整的答案。2021年2月，經(jīng)國外同行前輩的推薦，筆者申請了美國康奈爾大學(xué)酒店管理學(xué)院（現(xiàn)已并入康奈爾商學(xué)院）酒店投資和資產(chǎn)管理課程。經(jīng)過5個月的學(xué)習(xí)，花費大約300到400個小時，筆者在2021年7月完成了全部6門課程，獲得了康奈爾大學(xué)酒店管理學(xué)院結(jié)業(yè)證書。

學(xué)習(xí)的過程是愉悅和痛苦混雜。一些問題豁然而解，但更多問題又接踵而至。特別是在中國市場獨特的環(huán)境和模式下，如何理解和解決這些問題，是筆者一直在思考的。很多問題至今困擾于心。

因此，筆者開始做這個酒店資產(chǎn)管理課題，一方面是分享歐美酒店投資市場廣泛采用的最新酒店投資和資產(chǎn)管理理念、模型和分析工具，更主要是和各位同事、同行深入探討，希望可以解惑。

第一節(jié) 什么是酒店資產(chǎn)管理

這個問題在酒店行業(yè)可能還沒有標準答案。酒店資產(chǎn)管理與多數(shù)人比較熟悉的資管是不同的概念。一般人比較熟悉的資管應(yīng)該是集合資產(chǎn)管理，由專業(yè)投資者（例如證券公司、基金）將客戶的資金和財產(chǎn)進行集合管理。

而酒店資產(chǎn)管理是針對單一的酒店資產(chǎn)或資產(chǎn)包，通過持續(xù)關(guān)注酒店運營、酒店運營市場、酒店投資市場和資金成本的情況，搜集酒店和市場經(jīng)營數(shù)據(jù)，利用資產(chǎn)管理工具和軟件進行分析，向業(yè)主提供酒店資產(chǎn)管理計劃和實施方案，并動態(tài)調(diào)整和監(jiān)管資管方案的執(zhí)行，以實現(xiàn)業(yè)主的酒店投資目標。

這里的描述僅僅是筆者對目前酒店資產(chǎn)管理功能的一個簡單描述，還遠談不上一個定義。有人說過，給資產(chǎn)管理下定義就像是為一個在你面前不斷移動的、不斷長大的、充滿活力的孩子拍一張照片。筆者比較認同這個說法。

對酒店資產(chǎn)管理的了解可能要溯源到現(xiàn)代酒店委托管理模式?，F(xiàn)代酒店委托管理起源于希爾頓酒店集團老希爾頓先生在古巴一次郁悶的投資經(jīng)歷。

1958年3月，古巴首都的哈瓦那希爾頓酒店開業(yè)。這家30層樓630間客房的酒店是當時拉美地區(qū)最高、最大、最上檔次的奢華酒店（希爾頓酒店按照現(xiàn)在的定位不屬于奢華品牌，但當時的哈瓦那希爾頓酒店毫無疑問是當?shù)仨敿壣萑A酒店）。

古巴時任總統(tǒng)巴蒂斯塔（Batista）與美國保持著良好的關(guān)系，當時的古巴甚至被稱為美國的后花園。酒店開業(yè)盛況空前，品牌創(chuàng)始人康拉德·希爾頓帶領(lǐng)一眾世界名流和娛樂明星親自到場助陣。

然而天有不測風(fēng)云。1959年1月，卡斯特羅帶領(lǐng)的革命軍進入哈瓦那。哈瓦那希爾頓酒店被征用成為革命軍指揮部，后來被國有化并更名為哈瓦那自由酒店（Habana Libre Hotel）。酒店頂層著名的2324大陸套房成為卡斯特羅工作生活的駐地和臨時政府所在地，在這里接待過無數(shù)元首政要。

老希爾頓的投資自然血本無歸。雖然最后通過美國政府施加壓力，獲得了部分賠償，但這次投資的失敗讓希爾頓痛定思痛，構(gòu)想并在全球推行了一套輸出品牌和管理服務(wù)的輕資產(chǎn)酒店委托管理模式，這就是現(xiàn)在酒店委托管理的起源。

現(xiàn)代酒店管理模式的特點之一就是酒店所有權(quán)和運營權(quán)分離。這種分離大幅度降低了酒店投資的門檻，使得沒有足夠酒店運營經(jīng)驗和團隊的地產(chǎn)商、專業(yè)投資人和其他行業(yè)的企業(yè)家也可以涉足酒店行業(yè)。另一方面，這種所有權(quán)和運營權(quán)的分離也給業(yè)主帶來一些困惑。業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己一定程度上喪失了對酒店資產(chǎn)的控制權(quán)，酒店的運營狀況和運營方向可能并不符合業(yè)主的投資目標。這個問題在每年的年度預(yù)算，尤其是資本開支預(yù)算和年度業(yè)績目標的討論中表現(xiàn)得尤為明顯。

業(yè)主感覺在投資總監(jiān)（代表業(yè)主）和酒店總經(jīng)理（管理公司委派）之間，缺少一個環(huán)節(jié)。業(yè)主或業(yè)主的投資總監(jiān)或精通地產(chǎn)開發(fā)，或熟悉資本市場，或擅長財務(wù)分析，但對于酒店投資來說，從酒店財務(wù)報表上也許能覺察到問題，但無法摸到問題的癥結(jié)。大到酒店委托管理、特許經(jīng)營還是自營等各種運營模式的選擇或轉(zhuǎn)換，對酒店裝修、重新開發(fā)定位或換牌的決策，對繼續(xù)持有還是盡快出售的判斷，小到酒店空調(diào)機組的采購或更換，餐廳外包還是自營等等，所有這些關(guān)系到投資目標能否實現(xiàn)的問題，酒店總經(jīng)理只能從運營的角度給出建議，但酒店運營方和投資方的利益在這些問題上并不完全一致。業(yè)主或投資總監(jiān)所依賴的財務(wù)報告也無法在這些問題上給出直接的答案。

順便說一句，酒店管理行業(yè)在全球范圍內(nèi)廣泛采用的會計制度也與投資人熟悉的會計制度和規(guī)則存在很大差異。全球酒店管理行業(yè)普遍采用的國際酒店業(yè)統(tǒng)一會計制度（The Uniform System of Accounts for Hotel）是1925至1926年，美國紐約市酒店協(xié)會指派的會計師小組設(shè)計的制度，專門用于酒店行業(yè)，目前已經(jīng)更新到第11版。這個酒店業(yè)統(tǒng)一會計制度還沒有中文版，非酒店行業(yè)的業(yè)主和投資人對這個會計制度知之甚少。但在涉及國際酒店集團管理的項目中，這個統(tǒng)一會計制度貫穿整個酒店管理合同，管理公司提供的經(jīng)營報表和經(jīng)營狀況分析說明也都是依據(jù)這個會計制度。業(yè)主看到管理公司報上來的酒店毛利潤（GOP）也不要先急著開香檳，這和業(yè)主按常規(guī)理解的毛利潤可能還差著幾十個點。

因此，僅憑酒店財務(wù)報表和酒店管理方/總經(jīng)理的報告，業(yè)主和投資總監(jiān)甚至無法準確判斷酒店運營的水平是優(yōu)秀、合格還是差勁，更不要說前面提到那些決策。而這些決策直接關(guān)系到業(yè)主酒店投資的成敗。

國內(nèi)酒店業(yè)主很多是地產(chǎn)開發(fā)商。在酒店資產(chǎn)管理理念中，地產(chǎn)開發(fā)商通常善于通過開發(fā)創(chuàng)造價值，這類開發(fā)型業(yè)主在完成自己最擅長的開發(fā)后，通常不適合長期持有，而是在一個持有周期內(nèi)將項目轉(zhuǎn)讓給擅長運營的運營型業(yè)主，運營型業(yè)主可以通過提升酒店現(xiàn)金流或運營效率增加酒店估值，獲得額外回報；或者交給擅長資本市場的風(fēng)險型業(yè)主。風(fēng)險型業(yè)主通過分散風(fēng)險，降低融資成本、降低自有資金比例獲得更高的投資回報。酒店的轉(zhuǎn)讓也應(yīng)該在酒店市場周期或酒店運營周期的高點，而不是在市場或酒店的衰退期。如果按照這個模式投資酒店并進行資產(chǎn)管理，很多開發(fā)型酒店業(yè)主在當前疫情下的處境可能會有所改善。

回到正題，對酒店資產(chǎn)管理的定義目前沒有標準答案。但這并不妨礙酒店資產(chǎn)管理在全球范圍的廣泛應(yīng)用，因為酒店資產(chǎn)管理的作用很清晰：實現(xiàn)酒店投資目標。

現(xiàn)代酒店資產(chǎn)管理有幾個特點：

1. 酒店資產(chǎn)管理的作用是實現(xiàn)酒店投資目標。

有的資管理論認為酒店資管的作用是確保酒店價值最大化。這個觀點不能算錯，資產(chǎn)管理關(guān)注的重點指標之一就是酒店的凈現(xiàn)值（NPV）。但后面筆者會進一步分析業(yè)主的酒店投資目標，讀者可以看出，這個定義存在偏差。

在整個酒店資產(chǎn)動態(tài)管理過程中，需要始終提醒資管經(jīng)理關(guān)注這個目標。這個目標并非空泛的套話。在了解整個酒店資產(chǎn)管理體系后，讀者會看到，無論在運用這些資產(chǎn)管理模式和工具的過程中，還是制作、分析資產(chǎn)管理報告，提出資產(chǎn)管理建議，都需要以這個目標為出發(fā)點進行思考和分析。

在國內(nèi)進行酒店資產(chǎn)管理，需要注意業(yè)主投資目標的調(diào)整。后面分析業(yè)主投資目標的時候會看到，國內(nèi)業(yè)主的一些投資目標有很強的中國特色。但這些特色性的目標通常是短期目標，在達成之后，業(yè)主會不自覺地調(diào)整酒店投資目標。例如很多業(yè)主投資酒店的直接目標是“勾地”，就是拿地。但在酒店開業(yè)運營之后，幾乎沒有酒店業(yè)主會因為“勾地”目標實現(xiàn)了就可以不在意酒店運營。這個時候業(yè)主的投資目標已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)換為新的投資目標，這個新的目標通常會回歸正常商業(yè)回報或風(fēng)險平衡需求。

國內(nèi)一些酒店資產(chǎn)管理課程將設(shè)計、開發(fā)和收益管理等開發(fā)運營的內(nèi)容納入資產(chǎn)管理范疇。筆者理解這是市場發(fā)展階段決定的。律師行業(yè)也是一樣。早期的市場需要業(yè)務(wù)全面的律師，專業(yè)化也只是近十年才被市場普遍關(guān)注和接受。但從事酒店資管的專業(yè)人士需要隨時提醒自己，不要偏離資產(chǎn)管理和酒店投資的目標。酒店運營和酒店資產(chǎn)管理在一些領(lǐng)域會重合，但不宜混同。資管經(jīng)理和酒店經(jīng)理看問題的角度和想要的答案都是不一樣的。這兩個角色在一些領(lǐng)域存在天然的利益沖突，這本身就是酒店資產(chǎn)管理存在的價值之一。

2. 酒店資產(chǎn)管理服務(wù)的對象是酒店業(yè)主。

這一點從前面的酒店資產(chǎn)管理目標就可以理解。酒店資產(chǎn)管理起源于現(xiàn)代酒店管理制度下的酒店所有權(quán)和運營權(quán)分離，服務(wù)于業(yè)主，為業(yè)主提供酒店資產(chǎn)的具體管理方案和建議，確保酒店的運營不會偏離投資目標，并幫助業(yè)主達成投資目標。

需要提請業(yè)主注意的是，雖然酒店資產(chǎn)管理起源于現(xiàn)代酒店委托管理。但現(xiàn)代酒店資產(chǎn)管理發(fā)展到今天，早已不再局限于全權(quán)委托管理模式，完全適用于業(yè)主的所有酒店，無論是自營、委托管理、特許經(jīng)營、第三方管理，還是其他軟品牌聯(lián)盟或混合模式。酒店資產(chǎn)管理的作用是幫助業(yè)主實現(xiàn)投資目標，而不是監(jiān)督管理公司。

即使業(yè)主自營的酒店，資管經(jīng)理與酒店總經(jīng)理的角色也無法混同，因為這兩個角色天然存在一些利益沖突。例如酒店繼續(xù)持有還是出售這樣的問題，對資管經(jīng)理不過是日常工作，但對于酒店總經(jīng)理簡直就是靈魂拷問。

酒店資產(chǎn)管理貫穿業(yè)主酒店投資的全程，從最初的投資決策，到酒店運營模式（委托、自營、特許、第三方）的選擇/轉(zhuǎn)換；從酒店裝修翻新/重新定位/換牌，到空調(diào)機組選購和更換；從繼續(xù)持有或出售，到調(diào)整融資結(jié)構(gòu)和再融資降低財務(wù)成本，所有這些工具都是服務(wù)于業(yè)主，而不是用來監(jiān)督管理公司。事實上，本文后面會分析酒店資產(chǎn)管理市場參與者。讀者可以看到，酒店管理公司也是資產(chǎn)管理市場的核心玩家之一。

當然，融資方和酒店管理公司也會運用酒店資產(chǎn)管理工具分析貸款或客房的凈現(xiàn)值（NPV）、區(qū)域分攤成本等。很多酒店管理公司的高層也精通資產(chǎn)管理，但酒店資產(chǎn)管理始終是為業(yè)主而生。

3. 酒店資產(chǎn)管理適用于單一酒店資產(chǎn)或資產(chǎn)包，酒店資產(chǎn)經(jīng)理的層級位于業(yè)主/投資總監(jiān)和酒店總經(jīng)理/管理公司之間。

酒店資產(chǎn)管理適用于單一的酒店資產(chǎn)或資產(chǎn)包，這一點不難理解。因為酒店管理是基于單個酒店和酒店所在區(qū)域市場的大數(shù)據(jù)，運用資產(chǎn)管理工具和分析模型進行分析，為業(yè)主提供持續(xù)的資產(chǎn)管理報告和資產(chǎn)管理建議。一名資產(chǎn)管理經(jīng)理當然可以管理多個酒店和多個資產(chǎn)包，但每個酒店或資產(chǎn)包需要作出獨立的資產(chǎn)管理報告和資產(chǎn)管理建議。

對這些資產(chǎn)管理報告和建議進行全盤考慮，平衡投資回報和風(fēng)險，這是業(yè)主或業(yè)主投資總監(jiān)的職能，據(jù)筆者了解有些業(yè)主的投資總監(jiān)和資管經(jīng)理都是同一個人或?qū)儆谝粋€部門，這就需要在履行投資決策和資產(chǎn)管理決策時變換角度去思考，當然也會更具挑戰(zhàn)性。

酒店資產(chǎn)管理可以由業(yè)主自己的資產(chǎn)管理經(jīng)理承擔(dān)，也可以交給專業(yè)的酒店咨詢公司，這里統(tǒng)稱為資產(chǎn)管理經(jīng)理。二者各有優(yōu)勢。業(yè)主自己的資產(chǎn)管理經(jīng)理更了解酒店和業(yè)主的投資目標，酒店業(yè)主代表應(yīng)該就是非常適合的資管經(jīng)理；專業(yè)咨詢公司在市場數(shù)據(jù)、趨勢判斷和分析能力上可能更有經(jīng)驗，這取決于業(yè)主的酒店資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)主的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等。

但從定位上看，酒店資產(chǎn)管理經(jīng)理的層級應(yīng)該是位于投資總監(jiān)和酒店總經(jīng)理之間，向上對投資總監(jiān)匯報，向下對酒店總經(jīng)理起到協(xié)助和督促的作用。

如果要形象地看，筆者認為對酒店業(yè)主而言，酒店資產(chǎn)管理的作用類似導(dǎo)航軟件，例如高德地圖。業(yè)主如同后座的乘客，決定自己的目的地（投資目標）；資產(chǎn)管理就如同高德地圖，根據(jù)乘客（業(yè)主）的條件、目標和實際路況推薦路線和行程（提供各種管理模式；預(yù)估時間和費用；提示路況、換乘、偏航等問題）；管理公司如同駕駛員，按照業(yè)主選定的路線和方向在高德地圖的指引下駕駛。

高德地圖不會干涉司機的駕駛，不會指示司機給油或者剎車。但會根據(jù)路況和行駛狀態(tài)隨時給乘客和駕駛員發(fā)出提示，諸如提前變道或偏離路線，并推薦新的路線。當然，資產(chǎn)管理可能管的還要寬一些，如果司機總是偏航，資產(chǎn)管理這個高德地圖甚至?xí)ㄗh乘客換司機（管理公司）或者換車（更換品牌）。

高德地圖還有一點和資產(chǎn)管理很相似。沒有高德地圖也可以開車，沒有資產(chǎn)管理也一樣可以投資酒店。但兩者都進一步降低了行業(yè)門檻。不熟悉路線和路況的乘客可能要多走彎路，不了解資產(chǎn)管理的投資人和業(yè)主也可能要多交學(xué)費。另外酒店資產(chǎn)管理和高德地圖一樣，決策依賴的也是大數(shù)據(jù)（市場和酒店數(shù)據(jù)）和算法（資產(chǎn)管理理念、工具和軟件）。

從這些角度看，酒店資產(chǎn)管理和導(dǎo)航軟件確實很相似。

下一節(jié)將會介紹業(yè)主，包括業(yè)主在整個酒店投資和資產(chǎn)管理流程中的角色和作用，業(yè)主的類型和各種投資目標。資產(chǎn)管理的主要課題之一就是為不同的業(yè)主和不同的投資目標匹配合適的酒店管理模式。業(yè)主在整個酒店投資和資產(chǎn)管理中應(yīng)該是主導(dǎo)者，也是整個酒店投資或交易的推動者。業(yè)主需要理解酒店市場所有參與者的商業(yè)模式，滿足這些參與者的最低利益門檻，否則就無法達成交易。業(yè)主是所有參與者中最后獲得回報的一方，但可以獲得全部剩余利益。

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