家族企業(yè)傳承的選擇與成敗至關(guān)重要，若有閃失很可能將創(chuàng)始人傾其一生積累的成績(jī)毀之一炬。如今，改革開(kāi)放后的*代創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)批量進(jìn)入退休年齡，中國(guó)*家族企業(yè)創(chuàng)始人平均出生年份在1950年代末，首批家族企業(yè)正在或即將經(jīng)歷企業(yè)傳承的考驗(yàn)。但調(diào)研顯示超過(guò)90%的企業(yè)家沒(méi)有清晰的傳承計(jì)劃，其中60%沒(méi)認(rèn)真考慮過(guò)傳承問(wèn)題。

海外發(fā)達(dá)國(guó)家早在100年前已經(jīng)開(kāi)始面對(duì)家族企業(yè)傳承的問(wèn)題，既走過(guò)不少?gòu)澛?，也沉淀出一些成功之道。雖然東西方文化特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境存在差異，但人性和商業(yè)運(yùn)行的底層邏輯仍然相通。我們希望通過(guò)了解海外家族企業(yè)傳承及變遷歷程，整理出系列文章，為本土企業(yè)家提供一些參考。

家族企業(yè)內(nèi)部傳承

成功者是少數(shù)

如何實(shí)現(xiàn)薪火相傳屹立百年，是中外企業(yè)家都在長(zhǎng)期思考的議題。海外家族企業(yè)在早期發(fā)展階段也出現(xiàn)了內(nèi)部傳承難的現(xiàn)象。據(jù)統(tǒng)計(jì)能傳承到二代的比例為30%，傳承到三代的比例為10%。難點(diǎn)主要來(lái)自企業(yè)發(fā)展訴求不斷升級(jí)與家族企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制之間的矛盾。

一方面，工業(yè)化進(jìn)程加快，對(duì)企業(yè)的資本投入和管理能力提出了更高的要求。

第二次工業(yè)革命之前，家族企業(yè)權(quán)利高度集中，沒(méi)有大規(guī)模生產(chǎn)，對(duì)資本和管理要求也不高，也沒(méi)有傳承壓力。工業(yè)革命爆發(fā)后，電力、煉化、汽車機(jī)械等資本密集型的基礎(chǔ)工業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)期，對(duì)資本投入的需求成倍增長(zhǎng)。家族企業(yè)自我輸血已無(wú)法滿足，需要從家族其他成員甚至家族外部籌措資本。由此所有權(quán)和控制權(quán)逐漸分離，增加了傳承時(shí)所有權(quán)和控制權(quán)如何歸屬的復(fù)雜性。另一方面，工業(yè)領(lǐng)域的規(guī)模效應(yīng)使一批家族企業(yè)快速擴(kuò)張形成壟斷，積累了巨額財(cái)富，如福特家族、寶馬家族等。這類工業(yè)領(lǐng)域的大型家族企業(yè)給管理者的能力帶來(lái)了更多挑戰(zhàn)。當(dāng)創(chuàng)始人交接家族企業(yè)時(shí)，接班人能否勝任成為風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

另一方面，傳統(tǒng)家族企業(yè)兼具“家族文化載體”和“盈利組織”雙重屬性，兩者很容易出現(xiàn)矛盾沖突。

在“傳給誰(shuí)”的問(wèn)題上，子承父業(yè)是企業(yè)家的集體潛意識(shí)。但管理企業(yè)的難度上升后二代特別容易出現(xiàn)意愿和能力不匹配的問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)上市的東南亞家族企業(yè)在二代交接班的前后5-8年內(nèi)股價(jià)呈現(xiàn)持續(xù)下滑態(tài)勢(shì)，平均下浮40%。另一方面，所有權(quán)被分散到創(chuàng)始人之外的家族甚至家族外部時(shí)，創(chuàng)始人與其他股東從各自利益出發(fā)也容易產(chǎn)生傳承的分歧。

在“怎么傳”的問(wèn)題上，由于企業(yè)職權(quán)和家族地位、社會(huì)地位經(jīng)?；焱?，家族效用和企業(yè)利益經(jīng)常出現(xiàn)矛盾，因此創(chuàng)始人往往不愿直面交接問(wèn)題，導(dǎo)致交接不及時(shí)或者交接安排不周全。創(chuàng)始人突然身故引發(fā)的家族企業(yè)控制權(quán)爭(zhēng)奪的案例屢見(jiàn)不鮮；交接中親子反目、兄弟姐妹內(nèi)訌導(dǎo)致家族和企業(yè)利益雙雙受損的案例也很常見(jiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)大約70%的海外家族企業(yè)在交給二代時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)問(wèn)題。

成功者突破內(nèi)部枷鎖

向?qū)I(yè)化管理模式進(jìn)化

隨著管理科學(xué)、現(xiàn)代企業(yè)制度的進(jìn)步與完善，一批海外大型家族企業(yè)通過(guò)將內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制從家族管理模式轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化管理模式，順利傳承多代。如今，美國(guó)家族企業(yè)*中一半以上已傳承到第四代。

專業(yè)化管理模式本質(zhì)上是家族企業(yè)“去家族化”，以企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值*化的角度考慮所有權(quán)、控制權(quán)（表決權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)）如何交接的問(wèn)題。

落實(shí)到“傳給誰(shuí)”，大型家族企業(yè)普遍選擇將企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，CEO的人選以“勝任能力”為硬標(biāo)準(zhǔn)，不再只限制于家族內(nèi)部。隨著代際傳承的增加，海外大型家族企業(yè)使用職業(yè)經(jīng)理人的比例從第二代時(shí)不到30%逐漸上升到第七代時(shí)90%。如今美國(guó)已上市的家族企業(yè)中由職業(yè)經(jīng)理人管理的比例已超過(guò)2/3。從結(jié)果上看，家族企業(yè)更傾向于提拔服務(wù)企業(yè)多年的老員工。美國(guó)家族企業(yè)*從創(chuàng)始人傳承到二代時(shí)，內(nèi)部員工升為CEO與外聘CEO的比例大約為2:1。

落實(shí)到“怎么傳”上，大型家族企業(yè)往往都有一套成熟穩(wěn)定的制度，保證每次交接都平穩(wěn)過(guò)渡，包括通過(guò)干部?jī)?chǔ)備及培養(yǎng)機(jī)制來(lái)提高管理者能力、通過(guò)職能分工專業(yè)化、機(jī)構(gòu)化來(lái)降低對(duì)管理者要求、通過(guò)成套的管控及監(jiān)督機(jī)制來(lái)考核管理者來(lái)減小管理風(fēng)險(xiǎn)。比如至少提前10年開(kāi)始干部培養(yǎng)工作，正式交接班時(shí)設(shè)置兩年過(guò)渡期等。

資本加速介入

傳承“?！?“機(jī)”并存

二戰(zhàn)后資本市場(chǎng)的加速發(fā)展又對(duì)家族企業(yè)產(chǎn)生了新的沖擊，家族企業(yè)的生存與傳承仍面臨挑戰(zhàn)。資本的加速介入，一方面讓企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加分散化，使家族企業(yè)在持續(xù)融資中很難保持家族控股的地位；另一方面愿意吸納資本稀釋股權(quán)的企業(yè)更容易獲得資本上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使想保持家族控股的企業(yè)生存越發(fā)艱難。如今家族企業(yè)存活率不升反降。美國(guó)前200家工業(yè)企業(yè)60年內(nèi)仍然存活的比例只有20%，存活且始終由同一家族控制的比例已經(jīng)降到3%。1990年以后成立的已上市家族企業(yè)在30年內(nèi)的存活率只有3%。

證券市場(chǎng)的擴(kuò)容與繁榮，讓上市公司更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擠壓家族企業(yè)的生存空間。二戰(zhàn)后全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入長(zhǎng)期復(fù)蘇繁榮，資本市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)容，美國(guó)證券市場(chǎng)逐漸擴(kuò)容從800家上市公司逐漸發(fā)展到1980年代的5000家，連續(xù)推動(dòng)了1960年代第三次和1980年代第四次并購(gòu)浪潮。兩次并購(gòu)浪潮使大量沒(méi)有上市的家族企業(yè)被并購(gòu)整合。而上市公司不斷加速資本擴(kuò)張的過(guò)程也使得股權(quán)快速分散，據(jù)統(tǒng)計(jì)這一階段80%的已上市家族企業(yè)的持股比例下降了50％以上，大量的已上市家族企業(yè)就此消失變成股權(quán)分散的公眾公司，全球*市值的蘋(píng)果公司也是在這一時(shí)期使創(chuàng)始人喬布斯喪失控制權(quán)。

科技革命推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)投資的普及與繁榮，進(jìn)一步加速家族企業(yè)模式消失的進(jìn)程，海外幾乎不可能再成長(zhǎng)出大型的家族控股企業(yè)。1990年以后信息技術(shù)及生物技術(shù)變革持續(xù)向產(chǎn)業(yè)滲透，創(chuàng)業(yè)企業(yè)對(duì)資本投入的需求*。風(fēng)險(xiǎn)投資急速擴(kuò)容，覆蓋了幾乎所有行業(yè)的早期成長(zhǎng)企業(yè)。VC投資機(jī)構(gòu)化后有期限和回報(bào)率的要求，初創(chuàng)企業(yè)如果無(wú)法持續(xù)成長(zhǎng)或盈利將不得不被并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)VC的退出，海外90%以上企業(yè)因此易主。少數(shù)企業(yè)，即使成功走到獨(dú)立上市階段，創(chuàng)始人的股權(quán)也早被多輪融資稀釋到32%以下。雖然美股的AB股制度可以提高創(chuàng)始人的表決權(quán)，但創(chuàng)始人在與資本博弈過(guò)程中也很難獲得*控制力。谷歌、Facebook等1990年后成立的科技及生物制藥龍頭都不屬于家族企業(yè)。

資本介入“?！敝杏小皺C(jī)”，家族企業(yè)開(kāi)始積極與資本合作，支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

未上市的家族企業(yè)，大多通過(guò)MBO實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人變現(xiàn)和職業(yè)經(jīng)理人接班。創(chuàng)始人及家族一旦經(jīng)歷過(guò)一次3-5年的大周期調(diào)整，心態(tài)發(fā)生轉(zhuǎn)變，更將愿意家族財(cái)富變現(xiàn)。KKR創(chuàng)始人就是靠收購(gòu)那些危機(jī)后疲于競(jìng)爭(zhēng)又無(wú)法上市的家族企業(yè)起家。美國(guó)多次調(diào)研也顯示中小企業(yè)創(chuàng)始人愿意出售的比例從60%提升到90%以上。出于對(duì)企業(yè)文化延續(xù)等原因，創(chuàng)始人往往更樂(lè)意職業(yè)經(jīng)理人利用PE融資收購(gòu)控股權(quán)。如今全球每年有上千家的家族企業(yè)出售給PE，占到家族企業(yè)出售交易的六成以上。

已上市的家族企業(yè)，常聯(lián)手PE完成私有化，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。以美股為例，每年都有百余家上市公司被PE私有化,其中相當(dāng)一部分是創(chuàng)始人主動(dòng)聯(lián)合PE推動(dòng)重組轉(zhuǎn)型。如2013年戴爾創(chuàng)始人Dell聯(lián)合銀湖資本244億美元私有化后通過(guò)5年完成主業(yè)調(diào)整重新上市。

出于并購(gòu)擴(kuò)張、股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等考慮，一些家族企業(yè)會(huì)尋求少數(shù)股權(quán)融資。如全球*的糖果生產(chǎn)商瑪氏集團(tuán)在2008年以230億美元收購(gòu)箭牌上市公司時(shí)與巴菲特聯(lián)手；知名品牌古馳集團(tuán)利用PE機(jī)構(gòu)解決家族內(nèi)部股權(quán)處置問(wèn)題。此時(shí)PE多通過(guò)回購(gòu)方式退出。

歐洲市場(chǎng)上，家族企業(yè)還會(huì)利用資本協(xié)助后代交接與過(guò)渡。PE會(huì)在家族內(nèi)部接班人空缺期優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，完善職業(yè)經(jīng)理人的管控激勵(lì)機(jī)制，協(xié)助家族內(nèi)部人才培養(yǎng)等，使傳統(tǒng)家族企業(yè)逐漸蛻變成現(xiàn)代股份制企業(yè)。歐洲傳媒集團(tuán)貝塔斯曼也是在這樣的過(guò)程中完成了出版公司到控股集團(tuán)的發(fā)展歷程。

對(duì)比海外，中國(guó)市場(chǎng)仍有成長(zhǎng)紅利，家族企業(yè)發(fā)展壯大前景可期。但復(fù)雜巨變的市場(chǎng)環(huán)境也是本土家族企業(yè)生存與傳承不得不面臨的長(zhǎng)期問(wèn)題。后續(xù)，我們將對(duì)海外傳承的經(jīng)典案例展開(kāi)分析，希望給本土企業(yè)家們一些啟發(fā)。