截至2020年底，中國個人金融資產(chǎn)已達(dá)205萬億元人民幣。然而，對標(biāo)世界發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，中國居民的金融資產(chǎn)占比明顯偏低。

據(jù)央行統(tǒng)計，2019年中國居民的住房資產(chǎn)占總資產(chǎn)的59％，而金融資產(chǎn)占比僅為20％左右；美國的兩項數(shù)據(jù)分別為24％、71％。

世界級領(lǐng)先的管理咨詢公司麥肯錫認(rèn)為，在居民財富管理需求持續(xù)高漲、數(shù)字化浪潮強(qiáng)勢來襲、行業(yè)創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)的背景下，中國財富管理行業(yè)正邁向全新發(fā)展階段：預(yù)計未來中國個人金融資產(chǎn)仍將維持10％的增速，2025年這一數(shù)字有望達(dá)到332萬億。

這片噴薄而出的市場將呈現(xiàn)怎樣的發(fā)展趨勢？國內(nèi)各類財富管理機(jī)構(gòu)又應(yīng)當(dāng)如何捕捉其中的機(jī)遇？在麥肯錫日前發(fā)布的這份報告中，給出了較為清晰的指導(dǎo)。

未來10年的五大趨勢

趨勢一：富裕和高凈值及以上客戶財富增長加速，客層內(nèi)需求分化加劇、客群細(xì)分經(jīng)營刻不容緩。

以個人金融資產(chǎn)計算，中國已成為全球第二大財富管理市場，未來5年，富裕和高凈值及以上客戶資產(chǎn)增速更快，預(yù)計將以13％的年復(fù)合增長率增長。根據(jù)麥肯錫全球財富數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計，中國富裕及以上家庭個人金融資產(chǎn)占比在過去5年持續(xù)提升，從36％升至40％，預(yù)計到2025年占比將達(dá)到46％，其中高凈值及超高凈值客群的個人 金融資產(chǎn)將占到總量的近1/3，盡管這類家庭的數(shù)量不足1％（見圖 1）。

此外，由于年齡、財富來源、風(fēng)險偏好、投資目標(biāo)等不同，客層內(nèi)部需求進(jìn)一步分化。以超高凈值和高凈值客層為例，麥肯錫認(rèn)為市場上已涌現(xiàn)出企業(yè)家、家族辦公室客戶、富二代、專業(yè)人士等價值主張鮮明的子客群（見圖2），他們在稀有產(chǎn)品、跨境投資機(jī)會、附加增值服務(wù)等方面均有獨特需求。但目前國內(nèi)鮮有機(jī)構(gòu)能夠真正做到差異化服務(wù)。一方面由于對客群的細(xì)分顆粒度不夠，另一方面因為機(jī)構(gòu)針對不同客群缺乏明確價值主張及客制化產(chǎn)品和服務(wù)方案。面向未來，如何細(xì)分經(jīng)營、重點聚焦，將是財富管理機(jī)構(gòu)需要考慮的關(guān)鍵問題。

趨勢二：商業(yè)模式由“財富產(chǎn)品銷售”向“客戶需求驅(qū)動的投顧模式”轉(zhuǎn)型，由“自有產(chǎn)品銷售”向“開放產(chǎn)品平臺” 轉(zhuǎn)型。

過去5年，中國個人財富的資產(chǎn)配置逐步多元化。一方面，存款、信托和銀行理財占比下滑，基金、股票和保險占比持續(xù)提升（見圖3）。然而，對比美國市場（儲蓄/非現(xiàn)金類的金融資產(chǎn)占比約85％）中國財富管理市場的資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)仍有較大的進(jìn)步空間。而另一方面，我國居民持有的投資品類較發(fā)達(dá)市場普遍更少，未來人均持有的金融產(chǎn)品個數(shù)有望進(jìn)一步提升。這兩大趨勢都預(yù)示著資產(chǎn)配置多元化步伐即將加速。

隨資產(chǎn)配置多元化應(yīng)運而生的，是對資產(chǎn)配置專業(yè)性要求的提升。由于國內(nèi)個人投資者的理財知識、理念尚未趕上供給端的演變，其自主參與投資的難度正在加大，而對專業(yè)投顧的需求也日益增加。

然而，目前國內(nèi)大多數(shù)財富管理機(jī)構(gòu)仍采用銷售自有產(chǎn)品為主的經(jīng)營模式；尚未實現(xiàn)以客戶為中心、客觀、中立、專業(yè)的投顧服務(wù)。這導(dǎo)致不少客戶需通過多個機(jī)構(gòu)進(jìn)行分散資產(chǎn)配置，無法滿足其一站式、多元化的財富管理訴求——以高凈值客群為例，據(jù)銀行業(yè)協(xié)會關(guān)于私人銀行的報告統(tǒng)計，7成以上高凈值人群選擇與三家及以上機(jī)構(gòu)合作以滿足多樣化資產(chǎn)配置需求，而資產(chǎn)規(guī)模在5億~100億和100億以上的高凈值客戶中，選擇與5家及以上財富管理機(jī)構(gòu)合作的客戶比例分別為42.51％和100％。

因此，財富管理機(jī)構(gòu)正從“財富產(chǎn)品銷售”向“客戶需求驅(qū)動的投顧模式”轉(zhuǎn)型，由“自有產(chǎn)品銷售”向“開放產(chǎn)品平臺”轉(zhuǎn)型。

從“財富產(chǎn)品銷售”向“客戶需求驅(qū)動的投顧模式”轉(zhuǎn)型：客戶對專業(yè)投顧的接納度已越來越高；這一方面因為專業(yè)投顧可有效、科學(xué)地管理客戶的投資理念、風(fēng)險偏好、目標(biāo)規(guī)劃；另一方面可大幅節(jié)省客戶的時間成本?；趪H領(lǐng)先實踐，專業(yè)投顧應(yīng)遵循“理解、出具方案、投資決策和執(zhí)行、回顧”四步走的模式，為客戶提供量體裁衣的資產(chǎn)配置建議（見圖4）。值得一提的是，全權(quán)委托業(yè)務(wù)潛力較大，對標(biāo)美國市場，2019年全權(quán)委托業(yè)務(wù)在私人銀行客戶賬戶余額中占比高達(dá)~33％；而在中國，全權(quán)委托才處于起步階段，即便在最領(lǐng)先的私行，這一比例也僅有~15％。隨著“買方投顧”正式登上歷史舞臺，全權(quán)委托式投顧在未來5~10年將迎來快速發(fā)展。而這一發(fā)展的實現(xiàn)需要模式、流程、團(tuán)隊和系統(tǒng)維度的全方位支撐。

從“自有產(chǎn)品銷售”向“開放產(chǎn)品平臺”轉(zhuǎn)型：為了進(jìn)一步擴(kuò)大客戶錢包份額，目前產(chǎn)品端常見的封閉式平臺和缺乏遴選的超市型平臺，將逐步向兼?zhèn)淙^產(chǎn)品推陳出新、以客戶為中心引入產(chǎn)品的全譜系產(chǎn)品平臺轉(zhuǎn)型。

趨勢三：線上線下無縫客戶體驗日益重要，構(gòu)建全渠道覆蓋模式將成為獲客留客的關(guān)鍵抓手。

疫情后金融市場動蕩加劇，客戶忠誠度受到進(jìn)一步考驗，而優(yōu)質(zhì)的客戶體驗是各大機(jī)構(gòu)爭奪客戶的核心抓手之一。數(shù)字化時代，優(yōu)質(zhì)的客戶體驗意味著線上線下全渠道無縫銜接。這具體體現(xiàn)在4個方面：

一體化、無縫化客戶體驗：無論通過哪種渠道（如線下團(tuán)隊，App，PC端，遠(yuǎn)程，客服中心）接受財富管理機(jī)構(gòu)的服務(wù)，客戶均期待獲得從旅程、界面到內(nèi)容高度一體化的卓越體驗。

客群導(dǎo)向的專屬價值主張：一代企業(yè)家、二代接班人、企業(yè)高管、體育娛樂明星等各類細(xì)分客群，均期待橫跨不同渠道的個性化專屬價值主張，尤其是精準(zhǔn)營銷和差異化客戶服務(wù)。

“隨時、隨地”享受高端服務(wù)：客戶期待財富管理機(jī)構(gòu)服務(wù)可以打破地域和時間限制，實現(xiàn)“隨時（24/7）、隨地（任何地點）”與財富機(jī)構(gòu)進(jìn)行高質(zhì)量互動。

面對面的“人性化”交流：在逐步接受數(shù)字化服務(wù)方式的同時，高端客戶仍然注重面對面溝通，即便是遠(yuǎn)程“面對面”交流方式。因此“人機(jī)結(jié)合”的服務(wù)模式將成為主流，而非“純機(jī)器人服務(wù)”。

然而，目前國內(nèi)絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)的全渠道能力仍存在較大差距，主要表現(xiàn)在三方面。首先，大部分機(jī)構(gòu)的線上渠道提供的功能非常有限，多停留在基礎(chǔ)的“客戶服務(wù)功能”上，缺少基于客戶需求的定制化解決方案。其次，渠道間缺乏協(xié)同機(jī)制和信息交換橋梁，導(dǎo)致客戶在線上、線下渠道以及各產(chǎn)品間觸點割裂，體驗差異較大。此外，線下渠道成本高但服務(wù)范圍有限，高額維護(hù)成本及低使用率為盈利帶來挑戰(zhàn)。

從過往經(jīng)驗看，客戶交互渠道越多，其綜合價值往往更大。面向未來，財富管理機(jī)構(gòu)應(yīng)集合線上、遠(yuǎn)程服務(wù)中心和線下渠道，由傳統(tǒng)物理網(wǎng)點“面對面”服務(wù)模式向線上、遠(yuǎn)程和線下一體化融合服務(wù)模式轉(zhuǎn)型。

趨勢四：貫穿財富管理價值鏈的端到端數(shù)字化應(yīng)用炙手可熱，未來將向?qū)I(yè)化和智能化發(fā)展。

數(shù)字化浪潮下，消費者對數(shù)字化渠道的接受度日益提升、訴求不斷升級。相比過去，新生代消費者更看重方便、快捷、多渠道的數(shù)字化體驗。以銀行業(yè)為例，麥肯錫亞洲個人金融調(diào)研顯示，亞洲居民每月線上交易的次數(shù)是其在線下支行的3~4倍，且65％左右的受訪者表示愿意或者可能會把四成的存款轉(zhuǎn)入純數(shù)字化銀行；而疫情期間，客戶更多選擇非接觸方式辦理業(yè)務(wù)，進(jìn)一步加快整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

目前中國金融機(jī)構(gòu)在“線上化”方面已走在全球前沿甚至引領(lǐng)全球，但基于金融科技應(yīng)用的“專業(yè)化”和“智能化”仍有很大發(fā)展空間。例如，通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行客戶經(jīng)營和精準(zhǔn)營銷，提升產(chǎn)品研究和投顧咨詢專業(yè)化（包括對產(chǎn)研、投資決策進(jìn)行主觀去偏，通過分析降低交易執(zhí)行成本等），升級風(fēng)險管理系統(tǒng)等。此外，中國數(shù)字化渠道還存在兩個較大的提升點：首先，目前數(shù)字化渠道仍以服務(wù)大眾和富裕客戶為主，針對高凈值、超高凈值客層的數(shù)字化解決方案并未跟上；其次，針對細(xì)分客群（如企業(yè)家客群）的定制程度仍存在較大挖掘空間。

趨勢五：全球化時代，跨境財富管理業(yè)務(wù)和離岸資產(chǎn)配置需求將提速。

中國居民全球化投資意愿一直較高，但過往受制于有限的渠道，離岸投資相比發(fā)達(dá)市場仍存在差距，且以高凈值以上人群為主。過去5年，中國離岸投資占個人金融資產(chǎn)（PFA）的比例長期保持在5.7％~6.1％，與美國的7.9％~8.8％仍然存在差距（見圖5）。其中，中國香港地區(qū)仍是中國大陸、日本和其他北亞地區(qū)高凈值人士首選的主要離岸中心，而近年新加坡市場的吸引力與日俱增。

隨著國家金融市場雙向開放加速，新渠道不斷涌現(xiàn)、跨境投資愈加順暢，跨境業(yè)務(wù)將在政策東風(fēng)的鼓勵下更加多元化。這包括2007年通過QDII制度允許境內(nèi)機(jī)構(gòu)投資海外證券市場、2012年開始試點QDLP/QDIE、2014年開啟“滬港通”、2015年推出內(nèi)地與香港互認(rèn)基金以及2019年開放滬倫通與中日ETF互通。而2020年更是波瀾壯闊的一年，自9月重啟QDII額度發(fā)放以來，國家外匯局已連續(xù)三個季度發(fā)放QDII額度，預(yù)計QDII總額度提升只是時間問題；此外，粵港澳大灣區(qū)的跨境理財通試點則是繼港股通、滬倫通之后，資本項下互聯(lián)互通的重要嘗試，粵港澳大灣區(qū)居民個人未來有望通過“北向通”或“南向通”的形式跨境投資粵港澳大灣區(qū)銀行理財產(chǎn)品，未來還存在納入保險產(chǎn)品的可能（見圖6）。

推動轉(zhuǎn)型務(wù)必聚焦八大要務(wù)

麥肯錫表示，與全球領(lǐng)先機(jī)構(gòu)相比，中國財富管理機(jī)構(gòu)欠缺的并非發(fā)展機(jī)遇與理念，而是真正意義上的財富管理商業(yè)模式，和機(jī)構(gòu)化、體系化的核心能力。因此建議，各家機(jī)構(gòu)應(yīng)圍繞“四大核心抓手、雙輪支撐體系、兩項外延探索”這三個維度聚焦八大要務(wù)，從而推動財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

要務(wù)一——通過客戶分層分群，實現(xiàn)精細(xì)化客戶經(jīng)營。

機(jī)構(gòu)需要根據(jù)管理資產(chǎn)規(guī)模，對客戶進(jìn)行分層，匹配差異化的產(chǎn)品、服務(wù)和渠道覆蓋方式。同時，應(yīng)在客戶分層的基礎(chǔ)上進(jìn)一步以客戶為中心進(jìn)行分群，形成一系列價值主張鮮明的細(xì)分標(biāo)簽，如企業(yè)家、女性、二代接班人、高管、娛樂名人、老年人等，并聚焦2-3個核心客群打造標(biāo)簽、建立深度經(jīng)營能力。

要務(wù)二——構(gòu)建全譜系產(chǎn)品與專業(yè)投顧能力。

基于專業(yè)化的產(chǎn)品研究標(biāo)準(zhǔn)和篩選流程，構(gòu)建“開放式、全譜系”精選型產(chǎn)品貨架；提供全渠道的分層投顧服務(wù)，滿足不同資產(chǎn)水平和投資偏好客戶的需求。

要務(wù)三——提升全渠道交互與服務(wù)能力。

打造線上線下全渠道服務(wù)能力，針對細(xì)分客群制定差異化渠道策略；通過優(yōu)化渠道間交互、銜接打造閉環(huán)，在充分挖掘業(yè)務(wù)機(jī)會點的同時全方位提升客戶體驗。

要務(wù)四——沿著財富管理價值鏈打造端到端數(shù)字化能力。

麥肯錫認(rèn)為，財富管理機(jī)構(gòu)未來應(yīng)基于一套“3+1”財富管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍(lán)圖開展端到端規(guī)劃，并分步推動落地。

何為“3+1”框架？

首先，通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)數(shù)字化，實現(xiàn)客戶營銷和服務(wù)能力提升。

其次，試水?dāng)?shù)字化驅(qū)動的商業(yè)創(chuàng)新模式。

第三，嘗試前沿金融科技創(chuàng)新與應(yīng)用。

最后，圍繞科技治理架構(gòu)、規(guī)?；髷?shù)據(jù)應(yīng)用和組織與人才全面建立數(shù)字化支撐體系。

要務(wù)五——圍繞團(tuán)隊賦能、風(fēng)控機(jī)制和流程優(yōu)化的卓越運營能力。

團(tuán)隊層面，雙管齊下打造標(biāo)準(zhǔn)化的前線團(tuán)隊管理和人才賦能機(jī)制，借助科技力量提供“外腦”支持；風(fēng)控層面，通過監(jiān)督機(jī)制、風(fēng)控文化、數(shù)字化流程和儀表盤等管理手段，建設(shè)針對銷售及合規(guī)風(fēng)險的管控體系；流程層面，通過新技術(shù)應(yīng)用推動自動化的規(guī)模覆蓋。

要務(wù)六——以客戶需求為中心，推動跨板塊的業(yè)務(wù)協(xié)同和客戶轉(zhuǎn)介。

國內(nèi)財富管理機(jī)構(gòu)在過往發(fā)展中普遍更加注重財富業(yè)務(wù)的獨立發(fā)展與規(guī)?；?，而較少強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)協(xié)同。推動條線間業(yè)務(wù)協(xié)同，尤其是通過投融資一體化為財富客戶提供個人或企業(yè)金融服務(wù)；建立集團(tuán)內(nèi)部客戶資源轉(zhuǎn)介的協(xié)同機(jī)制；打通機(jī)構(gòu)內(nèi)不同專長團(tuán)隊間的整合與協(xié)同。協(xié)同的出發(fā)點是“客戶導(dǎo)向”。唯有圍繞客戶需求，打破部門、機(jī)構(gòu)、體系間的藩籬，財富管理機(jī)構(gòu)才能真正構(gòu)建起服務(wù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，在滿足客戶各方位需求的同時優(yōu)化其體驗。

要務(wù)七——圍繞重點市場，建立離岸/跨境財富管理能力。

隨著跨境投資和離岸投資備受追捧，海外資產(chǎn)配置和業(yè)務(wù)布局成為國內(nèi)優(yōu)質(zhì)財富管理機(jī)構(gòu)實現(xiàn)差異化競爭的一大抓手。首先，應(yīng)當(dāng)在布局重點市場的前提下，打造全球資產(chǎn)配置能力和買方投研能力。其次，基于有海外布局訴求客戶的差異化需求，形成有針對性的解決方案和服務(wù)團(tuán)隊，具體模式可采用自建或海外戰(zhàn)略合作。

要務(wù)八——主動尋求外延式擴(kuò)張和戰(zhàn)略合作機(jī)遇。

并購與戰(zhàn)略合作能幫助財富管理機(jī)構(gòu)實現(xiàn)四大目的:切入全新市場、打造關(guān)鍵能力、建立生態(tài)、快速獲客或快速提升規(guī)模。此外，針對戰(zhàn)略合作，在客戶流量逐步成為稀缺資源的情況下，財富管理機(jī)構(gòu)可借助三方公司在特定領(lǐng)域的專長、形成一套完善的開放合作體系。

本文源自券商中國