虎嗅注：4月，《福布斯》雜志在其中文網(wǎng)站公布2023全球億萬富豪榜，榜單顯示，手握75個知名品牌的“奢侈品*”——LVMH集團掌門人Bernard Arnault（伯納德·阿諾特）登頂，其個人財富約為2110億美元，約合人民幣14500億元，超越了坐擁1800億美元身家的前首富馬斯克。

人們對馬斯克十分熟悉，但對阿諾特知之甚少。在熟悉他的一些人眼中，他高超的收購技巧，對資產(chǎn)游刃有余的配置是他*的優(yōu)勢。然而，虎嗅試圖以一個更柔軟、更理想化、更貼近美的視角，拆解阿諾特作為LVMH集團掌舵人的成功經(jīng)驗。

伯納德·阿諾特像一只狡黠的雪狐。

鏡頭前，他微微頷首，和膚色相近的雙唇永遠帶著一抹神秘而疏遠的微笑，但灰藍雙眼緊抓著你，眼尾上揚，像一只伺機兇猛的鷹。這張臉很好地概括了他給人的感受，有雜志寫過，他外表溫文爾雅，內(nèi)里卻冷冰冰的。他其實并不矮，但頭骨很小，單看臉，給人一種精明猶太商人的感覺。

當然了，作為坐擁75個知名品牌的LVMH集團掌門人，他是純正的法國人。今年4月，這位永遠身穿合身西服的74歲法國老頭，替代馬斯克，成為了新的世界首富。他的個人財富約為2110億美元，約合人民幣14500億元。

天文數(shù)字背后，是LVMH集團宏偉的商業(yè)版圖。阿諾特前前后后發(fā)起了幾十場收購，從Dior到LVMH，再到Fendi、Givenchy、Loro Piana、Tiffany & Co.等等，LVMH集團逐漸占據(jù)全球奢侈品的半壁江山。人們將他稱為“奢侈品生意場上的拿破侖”。

在他看來，法國的香水、香檳和干邑，蘇格蘭的威士忌，瑞士的鐘表，意大利的皮具、服飾和跑車，古巴的雪茄都應(yīng)該成為LVMH集團旗下的品牌，或者至少與LVMH集團有聯(lián)系，這樣才能真正締造出世界性的奢侈品王國。

商業(yè)記者們往往著重研究他的商戰(zhàn)技巧、收購案例。但虎嗅認為，正如特斯拉撐起了馬斯克的商業(yè)價值，但有關(guān)火星的夢想才真正賦予了他人格魅力。萬億帝國背后，阿諾特對設(shè)計師近乎寵溺的堅信、對審美與創(chuàng)意的信任與放縱，賦予了其旗下奢侈品品牌靈魂，也讓這位世界首富立體起來。

埃里· 魯?shù)习Ｔ跒榘⒅Z特作傳時，受到了阿諾特的百般阻撓。據(jù)阿諾特身邊的人說——作為一個有權(quán)力的人，阿諾特想要成為他的故事、他的形象、他的生活的*主宰者。

這篇文章里，我們來一窺這位主宰者、新世界首富的冰與火之歌。在商業(yè)戰(zhàn)場上，他是橫掃一切的野蠻人；在珍惜人才與創(chuàng)意上，他卻持著天使的姿態(tài)。

“另類天才”收容者

伯納德擅長啟用新銳設(shè)計師，尤擅為血統(tǒng)純正的法國奢侈品集團注入倫敦、紐約的年輕設(shè)計力量。這樣的舉動讓老牌法國設(shè)計師們感到有失顏面，但切實使得LVMH集團迸發(fā)了席卷全球的創(chuàng)新力，Dior，LV，Givenchy，Celine等品牌都在他手上重返*。

1989年，在迪奧擔(dān)任設(shè)計師長達29年的馬克·博安從記者的來電里才得知，自己被解雇了。替換他的，竟是一名剛剛嶄露頭角的意大利設(shè)計師詹費蘭科·費雷。

“突然間，我就被冷酷地攆了出去，好像我以往只是個不稱職的仆人?！瘪R克·博安在接受《女裝日報》采訪時悲嘆道。

對此，阿諾特曾直言：“在歐洲人看來，我是美國式作風(fēng)。我要面對的是真正的現(xiàn)實，而不是自以為真實的現(xiàn)實?！崩锔鶗r期，美國新自由主義盛行，掀起了歐洲企業(yè)家赴美淘金熱，阿諾特就在那個時期去到美國，“沾染”了美國企業(yè)家極富侵略性的經(jīng)營策略。只要他認準了一位設(shè)計師，不論資歷深淺，必將其收入麾下并委以重任。

費雷是一位意大利工人之子，從小對成衣制造感興趣。獲得建筑學(xué)學(xué)位后，他并沒有從事建筑業(yè)，而是扎進了成衣制造行業(yè)當中。為了學(xué)習(xí)更好制衣方法，他花光了自己和家里的所有積蓄，特意去了一趟印度，只是為了研究東方人的制衣技巧。

他的設(shè)計融合了建筑的硬朗和東方剪裁的細膩，廓形清晰、細節(jié)考究，處女秀后便風(fēng)靡時尚圈，也為后來的迪奧奠定了新的風(fēng)尚。隨著迪奧強勢占據(jù)奢侈品市場，費雷的身價也翻倍增長。

阿諾特還為死氣沉沉的紀梵希請來了“鬼才”約翰·加利安諾。這位后來被稱為“海盜爺”的鬼才設(shè)計師，無可救藥的浪漫主義大師，賦予了紀梵希全新的靈氣與視覺，最后又為迪奧的年輕化起到了*的作用。

1984年，出生于直布羅陀的加利安諾從法國大革命中汲取靈感，奉上了個人的畢業(yè)設(shè)計作品發(fā)布會“LESIN-CROYABLES”，在整個英倫引起轟動。英國品牌 BROWNS 甚至在發(fā)布會剛結(jié)束就將整臺服裝買下，并在其店鋪櫥窗內(nèi)展示。

在阿諾特剛見到這位天馬行空的年輕設(shè)計師時，就認定他和迪奧的氣質(zhì)相吻合，打定主意將這個傳奇品牌交給這位新銳英國設(shè)計師。

縱觀約翰·加利亞諾歷年作品，從早期融合了英式古板和世紀末浪漫的歌劇特點的設(shè)計，到溢滿懷舊情愫的斜裁剪裁技術(shù)，從野性十足的重金屬及皮件中充斥的朋克霸氣，到斷裂襤褸式黑色裝束中肆意宣泄的后現(xiàn)代激情，用近乎極限的繁復(fù)華麗以及令人嘆為觀止的放浪駭俗，打破了傳統(tǒng)的枷鎖，這種風(fēng)潮直到今日仍舊勢頭不減。

人們總能真切感覺到穿著這些衣裝的軀體不再是單純的衣架，而是有血有肉的生命在彰顯靈魂的驛動。對于加利亞諾這樣的鬼才，只要給他一個支點，他就能顛覆所有庸俗和陳規(guī)。

類似的故事不勝枚舉。阿諾特為迪奧找來了亞歷山大·麥昆，將迪奧重新推上聲望的*；為LV找到了紐約前衛(wèi)設(shè)計師馬克·雅可布，讓LV重新煥發(fā)經(jīng)典的光彩；為思琳請來了邁克·柯爾和菲比·菲洛，將思琳打造成女性時尚的標桿，從二三線一躍成為可以比肩香奈兒的奢侈品品牌。

“設(shè)計師更像藝術(shù)家，而不是工程師，”伯納德說，“他們不像普通的經(jīng)理，你必須幫他們在創(chuàng)造性和理性之間找到平衡。約翰、卡爾和馬克，他們都是天才。你不能把他們放進一個理性的尺度里看待。他們有時會遲到，如果你跟他們一起工作，你就得接受這一點，跟他們在一起時你必須理解他們?！?/p>

“混亂”的創(chuàng)新

“在創(chuàng)造力方面，我沒有警鐘。”阿諾特在接受Suzy Wetlaufer采訪時說，“我們不會潛伏在每個角落，質(zhì)疑每一個創(chuàng)造性的決定?！?/p>

他認可徹底的創(chuàng)新——一種不可預(yù)測的、混亂的、高度情緒化的活動。他堅信，藝術(shù)家必須完全不受財務(wù)和商業(yè)問題的束縛，才能做到*。沒有人能管理達芬奇，因此，也沒有人可以管理加利亞諾。

因此，當加利亞諾計劃讓模特穿著報紙制成的連衣裙走上高級定制時裝秀時，阿諾特絲毫沒有阻止。他沒有退縮，也沒有質(zhì)疑，而是對這個創(chuàng)意感到震驚：“如果你*次看到一個新產(chǎn)品時，沒有感到震驚，那么它就不是創(chuàng)造性的?！?/p>

當報紙連衣裙出現(xiàn)在秀場時，所有觀眾都倒吸一口涼氣，全場充斥著一種興奮的嗡嗡聲。加利亞諾很激動，觀眾也很激動。這個前衛(wèi)的創(chuàng)意打動了市場。后來，當?shù)蠆W開始出售用報紙印花的面料制作的連衣裙時，庫存瞬間一售而空。

“所以你看，這是一個三贏的場面，”阿諾特說，“公司、設(shè)計師和客戶?！?/p>

他盡可能保護設(shè)計師的天馬行空，不介入他們的創(chuàng)意與設(shè)計，但這不意味著他對美和創(chuàng)意毫無感受。他曾對一位設(shè)計師說：“你為什么不去日本旅行，看看那些十幾歲的女孩晚上在街上穿什么？”

阿諾特認為，日本女孩在時尚方面非常*。她們早在潮流成為主流前好幾年就創(chuàng)造了潮流，比如那些非常高的鞋子，“觀看它們非常有意義”。 盡管如此，他沒有強制設(shè)計師去觀察并且仿制日本女孩的鞋子，只是建議“去旅行，去看看”。果然，設(shè)計師受到了極大的啟發(fā)。

這就是阿諾特和設(shè)計師相處的方式——啟發(fā)，信任，尊重。他堅信，如果用政策、客戶偏好等規(guī)則去框定有創(chuàng)造力的人的思維，很快就會扼殺他們的才能?！拔覀兊恼麄€業(yè)務(wù)都基于給藝術(shù)家和設(shè)計師完全的自由，讓他們不受限制地進行發(fā)明?！?/p>

焦點小組（Focus Group）往往被企業(yè)用來進行新品測試，但阿諾特認為，品牌永遠無法以這種方式預(yù)測產(chǎn)品的成功。類似的市場測試只能提供一些視角，規(guī)避掉一些問題，比如某種產(chǎn)品的英文名很*，但在另一種語言里卻有其他不好的含義。

但他不會依賴焦點小組的討論結(jié)果來修改產(chǎn)品。“我最近聽說，現(xiàn)在很多電影制片廠會根據(jù)觀眾的反應(yīng)來改變電影結(jié)局。 這讓電影最終成為營銷人員的夢想，而不是藝術(shù)家的夢想?！边@是他極力避免的。

只有當市場測試清楚地表明一個產(chǎn)品會失敗時，他才會選擇不上市該產(chǎn)品。其余情況下，他無條件地相信創(chuàng)意團隊的直覺。高田賢三的香水Flower上市前，焦點小組對這個產(chǎn)品感到手足無措，無法做出判斷：它的瓶身形狀顯得怪異，招牌花罌粟花在現(xiàn)實中沒有香氣。

然而，F(xiàn)lower一經(jīng)上市大受歡迎。2001年上半年，高田賢三香水的銷售額上漲了75%?！斑@就是為什么你只應(yīng)該用‘一只耳朵’聽焦點小組的建議?！卑⒅Z特說。

天使與“野蠻人”

阿諾特在總結(jié)自己駕馭品牌的秘訣時說：“奢侈品品牌的樹立要比其他生意困難得多，它需要創(chuàng)造一種根本不存在的消費需求?！?/p>

他塑造時尚奢侈品牌遵循著這樣的一個模式：首先，挖掘品牌歷史，強調(diào)品牌的永恒性；第二步，選用適當?shù)脑O(shè)計師來詮釋品牌，讓設(shè)計活潑起來；第三步，瘋狂宣傳造勢。

這個模式背后，是阿諾特對美的*向往，對權(quán)力與財富的無限渴求。他像惡魔一樣對待競爭對手，像天使一樣供養(yǎng)創(chuàng)造美的設(shè)計師。這兩面?zhèn)髌姘愕貐R合，將這位奢侈品集團掌舵人送上了新世界首富的寶座。

這不禁讓人回想起阿諾特對時尚產(chǎn)業(yè)心動的那個瞬間：當他孤身在美國打拼時，在百貨商店偶然看到了迪奧的產(chǎn)品，那一瞬間，他忽然覺得，自己面前的產(chǎn)品明顯比其他產(chǎn)品更高雅。這讓他思念起法國。

自那時起，阿諾特的一生，就與昂貴的美好糾纏在了一起。

The Perfect Paradox of Star Brands: An Interview with Bernard Arnault of LVMH，Suzy Wetlaufer，Harvard Business Review，October 2001

《<奢侈品*>——被LVMH掌門人阿爾諾阻止的自傳》，中國新聞周刊

《全世界為之驚艷的奢移品教父伯納德·阿諾特》，杜蘭德