主文 | 溫和的強硬派

導讀 | 愉見財經(jīng)

“愉見財經(jīng)”前兩天還在和一位做了十余年高端財富管理的朋友聊，我們一致認同，就在這兩三年里，國內(nèi)的財富管理行業(yè)（包括這泛行業(yè)最頂端的私人銀行業(yè)務），有了“質(zhì)的飛躍”。

所謂“質(zhì)的飛躍”，其實是說，現(xiàn)在的財富管理，是真的在開始做“資產(chǎn)配置”、“專業(yè)投顧/買方投顧”、“家族傳承”、“風險隔離”等服務了。而此前，哪怕就在3、4年前，大多數(shù)的即便是高端財富管理，其實也沒太脫開簡單粗暴地“賣產(chǎn)品”邏輯。

比如說已經(jīng)是這其中業(yè)務最高階的私人銀行吧。那一陣子我會覺得，在國外管理了家族幾代人財富的私人銀行，在國內(nèi)好像一點都不神秘，更像是零售升級版或土豪版，拼的多半還是誰家的產(chǎn)品更賺錢！余下的，硬件方面的，就是環(huán)境裝修得高大上一點，軟性方面的，就是服務到位一點，比如客戶來了提前都安排好車位啦，有專人接待啦，以及一些非金融的生活服務，比如客戶家老人要看病，出行要優(yōu)先通道等，私行都能協(xié)同資源來解決。

那為什么這兩年，財富管理行業(yè)就從“賣產(chǎn)品”邏輯切換成真的在拼資產(chǎn)配置、財富管理專業(yè)能力了呢？一方面固然是行業(yè)成長了、專業(yè)人才隊伍起來了，但更重要的另一方面，顯然是：破剛兌啦！

以前那些有隱性背書的剛兌，6%的非標（或是更高）、4%的普通固收理財、2%的定期存款，統(tǒng)統(tǒng)100%本息兌付——這本來就是很大的不公平啊。那自然高端人群無非就是追求條更高收益的路子咯，真金白銀比什么都香吧。

高收益，有非標可賣，這簡直就是客戶黏性本身啦。

但問題是，現(xiàn)在剛兌打破了，爆雷四起了，監(jiān)管壓降也讓非標信托越來越少了。那么，過去那些靠簡單粗暴產(chǎn)品模式吸引客戶的機構，未來咋整呢？

圍繞這個主題，我想陪伴大家從不同側面做些觀察。下周“愉見財經(jīng)”會寫寫國內(nèi)私人銀行是怎么破題的。

今晚“愉見財經(jīng)”薦讀的是公眾號“溫和的強硬派”的一篇觀察文章，他觀察的是國內(nèi)的財富管理機構，這些機構面對的困境還比較多集中于轉(zhuǎn)型標品業(yè)務，既要在產(chǎn)品層面轉(zhuǎn)型，也要在理念方面轉(zhuǎn)型。

簡而言之，所有財富管理機構都要完成從“產(chǎn)品專家”向“資產(chǎn)配置專家”的轉(zhuǎn)型。

對此，“溫和的強硬派”提了不少建設性意見：

一則，從理念上，要從依托“剛兌信仰”，扭轉(zhuǎn)為依托真正的資產(chǎn)配置和投資管理方面的能力，依托專業(yè)能力獲得客戶的認可。

二則，KYC要從“事實數(shù)據(jù)”向“行為數(shù)據(jù)”發(fā)展。只知道客戶的姓名、電話、住址和資產(chǎn)量這些數(shù)據(jù)，但根本不知道客戶到底喜歡什么、關心什么，雖然可以評估一個客戶的資產(chǎn)實力，卻是很難根據(jù)這些數(shù)據(jù)去做客戶的精準營銷和服務的。

三則，賣同質(zhì)化的產(chǎn)品才需要一線客戶經(jīng)理跑關系，接下去既然是拼專業(yè)了，你不能指望一個客戶經(jīng)理就是一支全能專家隊伍吧。那咋辦？就要靠中后臺賦能啊，所以就要重視中后臺的力量，強化產(chǎn)品經(jīng)理團隊的作用、增設IC等專家團隊等。

四則，對于一線客戶經(jīng)理，也不再是以前單一的“賣賣賣”的銷售工具了，即期利益讓位于長期的和客戶的雙贏關系，相應的，考核上，淡化即期銷售激勵，側重為長期客戶資產(chǎn)增值提供獎勵。

好了，下面就請看“溫和的強硬派”觀點文章。

當時間悄悄來到2021年時，似乎一切都在悄然發(fā)生著變化，在監(jiān)管政策和壓降指標下，非標信托越來越少了，而經(jīng)歷了各種暴雷事件后，客戶的投資需求也在發(fā)生著新的變化，那些依憑著非標馳騁天下的財富機構同時面臨著產(chǎn)品短缺和產(chǎn)品賣不出去的窘境，而試圖快速轉(zhuǎn)型標品業(yè)務的財富管理機構卻遲遲無法破題，非標的傳統(tǒng)客戶似乎和多策略FOF之間隔著一座大山，他們沿襲著過去的成功模式，投入了大量的資源和人力，但卻收效甚微。

境內(nèi)的財富管理經(jīng)歷了過去三年的發(fā)展，已經(jīng)迎來了一個冷靜期，非標快沒了，資本市場也將趨于平緩，財富管理行業(yè)又該如何應對新的變化？

一、“兵馬未動糧草先行”，財富管理機構必須加速進行理念的轉(zhuǎn)變

1，行業(yè)觀的轉(zhuǎn)變——非標轉(zhuǎn)標是不可逆的大趨勢

前段時間，某股份制大行負責信托創(chuàng)設的領導吐槽，現(xiàn)在什么私行的指標都要和他掛鉤，AUM和信托創(chuàng)設掛鉤、客戶提升和信托創(chuàng)設掛鉤、連流失客戶挽回都要和他掛鉤！這樣一個啼笑皆非的事實卻說明了一點，那些我們認為已經(jīng)做得很好的財富管理機構，還是要靠非標。

有人說，非標越來越少了，我們更應該利用這種稀缺性去更多的開拓市場。但我以為，既然非標轉(zhuǎn)標是一個必然的大趨勢，抱殘守缺不如及早轉(zhuǎn)型。就如同智能手機市場，固執(zhí)的諾基亞才不為趨勢所動，等到蘋果和三星崛起的時候，便直接出局。

我想對于財富管理機構，要從根本上認知“非標轉(zhuǎn)標”的趨勢，這不應該是口號性的一紙文件，而應該傳導到公司的每一個角落，內(nèi)部宣貫和研討、外部智庫培訓、績效考核的引導甚至是財富中心的前臺布置，他應該成為一種根深蒂固的烙印，滲透到每一個財富員工的內(nèi)心，就如同當年我們?nèi)ソ邮堋胺菢诵磐械膭傂詢陡丁币话闵羁獭?/p>2，我們與客戶的關系轉(zhuǎn)變——如何塑造與客戶的新黏性？

當剛性兌付成為一個國民性話題時，對于有非標可賣的機構，客戶黏性就并不重要，但當剛性兌付被打破，財富管理機構將會發(fā)現(xiàn)，因為剛性兌付而建立起來的客戶信任，可能會瞬間崩塌。剛性兌付對于整個財富管理行業(yè)而言，都是一把雙刃劍。

以我淺薄的經(jīng)驗看，財富管理機構在經(jīng)營中最急需的是提升自己在資產(chǎn)配置和投資管理方面的能力，依托專業(yè)能力獲得客戶的認可。在境外，私人銀行和資管不分家，這是長期經(jīng)營得來的必然。財富管理機構通過FOF等資產(chǎn)踐行資產(chǎn)配置理念，這既是非標轉(zhuǎn)標大趨勢的產(chǎn)物，也是專業(yè)能力的展現(xiàn)。只有形成在大類資產(chǎn)配置的專業(yè)能力，并使其深入人心，財富管理機構才有可能擺脫剛性兌付的詛咒。

對于一些央企金融機構，“剛性兌付+央企信仰”讓這些機構輕松地獲得了理財經(jīng)理和客戶的信任，但當行業(yè)風險暴露擴大時，因為少數(shù)機構經(jīng)營出現(xiàn)狀況導致輿情問題，兩者疊加所形成的戴維斯雙擊，可能對于央企背景的財富管理機構損傷更大。依托專業(yè)的資產(chǎn)配置能力取信客戶，擺脫“唯機構出身”論，這不僅僅是民營財富管理機構必須要做的，對于央企金融機構來說，可能更為迫切。

3，數(shù)據(jù)觀的轉(zhuǎn)變——KYC要從“事實數(shù)據(jù)”向“行為數(shù)據(jù)”發(fā)展

不少金融持牌的財富管理機構自詡有海量的客戶信息，試圖嘗試進行客戶畫像，并希望找到營銷的Magic Number，但似乎成效都不大，原因在于我們雖然擁有了客戶的姓名、電話、住址和資產(chǎn)量，但卻根本不知道客戶到底喜歡看什么、關心什么？我們可以評估一個客戶的資產(chǎn)實力，但我們卻無法根據(jù)這些數(shù)據(jù)去給他推薦產(chǎn)品！可能理財經(jīng)理通過KYC了解了客戶在理財方面的偏好，但也沒有通過系統(tǒng)錄入轉(zhuǎn)化成機構的統(tǒng)一數(shù)據(jù)。

仔細想想看，財富管理機構甚至是傳統(tǒng)的金融機構擁有的客戶數(shù)據(jù)維度太過單一，而這些數(shù)據(jù)又都側重于陳述客戶的基礎事實，缺乏對于客戶行為和需求的反映。我們看到抖音系大有趕超微信系的勢態(tài)，原因就在于基于抖音和頭條的客戶數(shù)據(jù)都是“行為數(shù)據(jù)”，依托于這些數(shù)據(jù)，我們可以生成對客戶新的認知，進而形成有效的銷售機會。與之類似的，財富管理也是一項經(jīng)營“人”的工作，其核心在于KYC，對于未來的財富管理行業(yè)，只有在“事實數(shù)據(jù)”以外增加對“行為數(shù)據(jù)”的補充，我們才有可能真正把握客戶的需求，完成精確的營銷。

我以為金融機構的當務之急是，充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)的平臺和技術，把以產(chǎn)品銷售線上化為直接目的的APP改成一個和客戶互動的活動平臺，加深對于非金融場景的經(jīng)營，把客戶的使用偏好、閱讀習慣、活動參與傾向等多維度的“行為數(shù)據(jù)”作為重要的數(shù)據(jù)基礎，形成新的客戶畫像，才有可能在未來不被移動互聯(lián)網(wǎng)巨頭所取代。

值得關注的是，財富管理的領先者招商銀行已經(jīng)成功打造了兩個優(yōu)秀的APP，招行的CIO江朝陽在去年3月的發(fā)布會說“從MAU到AUM，既是從APP用戶到銀行客戶的轉(zhuǎn)變，也是從擴大外延全力獲客、流量盤活到流量留存、變現(xiàn)的階段遞進”，這種觀點對于傳統(tǒng)的財富管理機構來說是顛覆性的，也是追趕者需要深刻領會的。

二、組織變革——拋棄成見，未來的財富管理行業(yè)不是對過去的復制，而是全新的開始

如果說中國經(jīng)濟的增長模式正在從“銀行+地產(chǎn)”向“優(yōu)質(zhì)公司+資本市場”轉(zhuǎn)型，那么金融作為服務實體經(jīng)濟的一種存在，也必須服從這樣的變化。大勢在變，財富管理亦不能獨善其身，其生存土壤在發(fā)生變化，財富管理的手段也必將顛覆式發(fā)展。

1，重視中后臺的力量，強化產(chǎn)品經(jīng)理團隊的作用、增設IC等專家團隊，依托中后臺的賦能，提升一線團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力

在香港的外資私人銀行，前臺與中后臺的人員比例達到1:1，理財經(jīng)理團隊擁有等數(shù)量的專家團隊進行專業(yè)支持，這說明在成熟的金融市場里，中后臺的專業(yè)能力是一家機構勝出的關鍵，沒有專業(yè)支持的客戶關系無法長久。我相信這不僅是境外的成功經(jīng)驗，也是境內(nèi)財富管理行業(yè)必然要達到的目標。

在當下，中后臺的建設還可望會起到吸引理財經(jīng)理、促進增員的效果，行業(yè)變革下，越來越多的理財經(jīng)理在薪資和安全性以外，對于機構的賦能更加看重。我聽到行業(yè)里說的最多的就是“招人難”，但試問有了梧桐木，金鳳凰是不是自己就會來？

2，重塑理財經(jīng)理與財富管理機構的關系

很多優(yōu)秀的理財經(jīng)理出走大機構，核心訴求就是“我已經(jīng)厭倦了賣賣賣的工作狀態(tài)”，理財經(jīng)理賺取高收益的前提不是為客戶創(chuàng)造價值，而是為財富管理機構創(chuàng)造收入，這無疑是令人非常困惑的。有理想的理財經(jīng)理，希望能夠構建一種自己和客戶雙贏的關系。

未來的財富管理機構應該可以加大AUM理念對于KPI的權重，淡化即期銷售激勵，側重為長期客戶資產(chǎn)增值提供獎勵，構建起一條客戶、機構和理財經(jīng)理的三贏之路，理財經(jīng)理圍繞客戶的資產(chǎn)增值努力工作，而好的資產(chǎn)表現(xiàn)對其產(chǎn)生正向回饋，獲得了更高的收入。

3，鼓勵組織裂變、保留優(yōu)秀人才，提高人才密度

組織裂變，這是信托公司在經(jīng)營實踐中發(fā)展出的一種有效手段，中信信托首開先河，打開了人才上升的通道，為公司保留了更多優(yōu)秀的業(yè)務人才。相比于信托業(yè)務團隊，財富管理部門的人員多樣性更為明顯，其個人價值對于營銷結果的形成更為直接，打破傳統(tǒng)，讓優(yōu)秀的人才更快向上流動和自我組合，是非常值得嘗試的。而財富管理部門由于客戶相對獨立，其裂變的損傷會比資產(chǎn)部門更小，基于“人合”的新組織，可能會閃現(xiàn)出更大的戰(zhàn)斗力。

4，在營銷上重視個體的力量，在金融合規(guī)的前提下，鼓勵個人發(fā)出自己的聲音

在疫情下，很多財富管理機構都在嘗試通過移動互聯(lián)網(wǎng)進行獲客，抖音快手上也充斥著大量同質(zhì)的賬號，“XX銀行支行”，身著西裝的理財經(jīng)理要么給客戶普及一些不疼不癢的知識，要么在銀行大廳里跳一段離奇的舞蹈來吸引眼球。事實上，這些不高明的內(nèi)容更多是被金融合規(guī)束縛住手腳的產(chǎn)物，沒有“優(yōu)質(zhì)內(nèi)容”的支撐他們不會成功，而我以為移動互聯(lián)網(wǎng)的精神就是“去中心化”和“內(nèi)容為王”，機構自身越來越“硬”的營銷推動，在90后和00后為主的社會中將會被拋棄。財富管理機構必須要轉(zhuǎn)變自己的合規(guī)觀并鼓勵優(yōu)秀的人才發(fā)聲，改變由單一營銷部門創(chuàng)造營銷素材的慣性，形成“個人靈活的展現(xiàn)形式+機構提供的內(nèi)容支持”才能派生出更多有價值的內(nèi)容，達到引流的目的。

三、財富管理行業(yè)的革新之路何在？我們該如何去做？

財富管理行業(yè)的格局將會重塑，這種重塑對于行業(yè)的每一個從業(yè)者來說，都是一個新的挑戰(zhàn)，也是一次新的機會。這個完全陌生的財富管理市場，所有的方法和理論都是新的，過去1.0時態(tài)的粗放式經(jīng)營都要經(jīng)歷痛苦的顛覆式發(fā)展。

1，產(chǎn)品體系：打造以金融超市為模式的產(chǎn)品體系，貫徹以資產(chǎn)配置為核心的工作主線

（1）無論是銀行、證券、信托還是公募基金，要做財富管理的第一件事情是打造全品類的產(chǎn)品貨架。對于具有較強投資能力的財富管理機構，打造多元化的產(chǎn)品體系，向客戶樹立全市場采購的資產(chǎn)配置專家形象，同樣是必須的，所有財富管理機構都要完成“產(chǎn)品專家”向“資產(chǎn)配置專家”的轉(zhuǎn)型。

（2）強化資產(chǎn)配置的概念，并通過專家團隊的推動去在基層落地。資產(chǎn)配置的落地需要有配套的系統(tǒng)支持和考核約束，更需要有老師（IC團隊）指導運用。

（3）淡化單一產(chǎn)品的表現(xiàn)，強化組合投資的概念。打破剛性兌付和央企信仰的迷思，用專業(yè)的投資管理能力去吸引客戶。

2，客戶服務與營銷：新（移動互聯(lián)網(wǎng)）、老（KYC）手段都要抓、都要硬

（1）加強一線營銷團隊對于客戶KYC的力度。財富管理機構的使命不是上來就賣某一款產(chǎn)品給客戶，而是在了解客戶需求的基礎上為其訂制方案。

（2）能上線的都上線，重視客戶行為數(shù)據(jù)的補充。真正的信息化不是搞個APP做線下替代放上去就完事的，我們應該試圖把財富管理的全流程都通過移動互聯(lián)網(wǎng)進行管理，諸如利用APP進行線下活動的掃碼簽到，諸如通過分析朋友圈閱讀習慣了解客戶的偏好等等。

（3）以客戶畫像為目的去建設我們的流量入口，把手機APP打造成我們同客戶溝通的一個重要平臺，開放活動端口給一線經(jīng)營部門，增加APP端在內(nèi)容、活動和產(chǎn)品的維度，在強化財富管理維度的基礎上適度增加非金融維度，強化客戶黏性。

3，團隊建設：中后臺建設是核心

（1）打破“不直接創(chuàng)利的部門沒有業(yè)績”的思維慣性，給予中后臺在賦能經(jīng)營上試錯的空間。

（2）打破剛兌思維，把中后臺建設作為財富管理部門建設的關鍵，利用專業(yè)能力建立客戶的信任，利用專業(yè)賦能吸引理財經(jīng)理。

（3）鼓勵經(jīng)營部門的組織裂變。

4，績效考核和專業(yè)培訓：看得見的手（考核）和看不見的手（培訓）要相互配合，對于團隊的方向性建設給予指導

（1）對于各類產(chǎn)品甚至是功能性產(chǎn)品給與更精細化的收入核算，以收入為核心構建KPI的體系。

（2）強化AUM考核模式，淡化產(chǎn)品銷售的即期激勵，重塑理財經(jīng)理與客戶和機構的生態(tài)。

5，系統(tǒng)建設：打造開放式、可迭代的信息系統(tǒng)，在不完美中快速完善走向完美

（1）在信息系統(tǒng)的頂層架構著力，打造一個具有延展性、可以快速迭代的數(shù)據(jù)中臺。

（2）打破不同條線的系統(tǒng)隔閡，建立統(tǒng)一標準的數(shù)據(jù)格式，形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)后臺，便于財富管理機構進行數(shù)據(jù)分析。

四、是否危言聳聽了？

事實上，今天所探討的部分內(nèi)容，可能距離我們都很遠，為了未來一個并不確定的目標而進行重構，是不是成本太大了？

我想說的是，離你很近的東西，離你的競爭對手也很近，我們想要彎道超車，只有從長遠謀劃才有可能。

回想一下，當十多年前招行開始以零售立行時，又有多少人能想到現(xiàn)在招行之于財富管理行業(yè)的領先地位？而當這兩年，招行毫不猶豫的依托移動互聯(lián)網(wǎng)對自己進行革新之時，我們難道還要彷徨么？

收拾好那些一成不變的規(guī)則，輕裝上陣，擁抱未來的變化吧！