“2022年，國內(nèi)各大銀行金融機構(gòu)經(jīng)歷三次降息浪潮，存貸利差的持續(xù)縮窄已是大勢所趨，銀行面臨巨大的盈利壓力。同時，隨著居民收入的不斷增長，居民對財富管理的需求日漸旺盛。在此背景下，不少大型股份制商業(yè)銀行已提前轉(zhuǎn)換賽道，在財富管理業(yè)務新“藍?！鳖I域進行“跑馬圈地”。然而城市商業(yè)銀行(以下簡稱城商行)作為國內(nèi)銀行業(yè)金融機構(gòu)的末流梯隊，在現(xiàn)有規(guī)模、人才建設和金融科技等方面與大型商業(yè)銀行相比均有巨大差距，縮小差距并非一朝一夕能完成的，如何在現(xiàn)有條件下通過“田忌賽馬”式的方式實現(xiàn)差異化發(fā)展，是城商行發(fā)展的當務之急。”

一、城商行財富管理發(fā)展現(xiàn)狀

城商行本身被賦予更多服務當?shù)貙嶓w經(jīng)濟的使命與職責，隨著資管新規(guī)的落地，投資準入門檻有所降低，理財投資者隊伍逐步壯大。截至2022年年底，持有理財產(chǎn)品的投資者數(shù)量增長3967.42萬個，同比增長95.31%。我國全市場共有260家銀行機構(gòu)具有存續(xù)的理財產(chǎn)品，存續(xù)產(chǎn)品數(shù)量3.47萬個，存續(xù)余額27.65萬億元。其中，城商行存續(xù)產(chǎn)品余額2.44萬億元，市場份額占比8.85%。隨著資管新規(guī)的落地，近3年各大金融機構(gòu)理財凈值化轉(zhuǎn)型顯著，特別是“潔凈起步”的理財公司存續(xù)規(guī)模市場占比已接近60%,部分城商行由于人員、科技、牌照的限制，理財規(guī)模逐步縮小。近3年城商行理財存續(xù)規(guī)模已從2020年的21.21%下降至2022年的8.85%,規(guī)模擠出效應明顯，如圖1所示。因此，近年來，大部分城商行通過產(chǎn)品代銷來彌補自身產(chǎn)品的不足。

隨著后資管及低利率時代的到來，財富管理業(yè)務將成為各大商業(yè)銀行未來發(fā)展的第二增長曲線。目前，全國已有29家銀行理財子公司獲批籌建，其中6家國有銀行、11家股份制銀行、7家城商行、1家農(nóng)商行、4家合資銀行。然而，對于大部分規(guī)模在2000億元以下的城商行，受制于人員資質(zhì)、投研能力，既不具備設立理財子公司的條件，又缺乏對客戶資產(chǎn)進行財富管理的能力，財富管理業(yè)務仍停留在對客戶簡單的產(chǎn)品銷售和禮品吸引層面，脫離銀行財富管理業(yè)務的初衷四。

但對城商行而言，發(fā)展財富管理業(yè)務不僅可以擴大規(guī)模、創(chuàng)造收入，還可以在金融“大浪淘沙”的時代背景下樹立自身品牌，滿足客戶多樣化需求，提升高價值客戶黏性，具有重要的理論及實際意義。

二、城商行財富管理存在的問題

01產(chǎn)品貨架單一，依賴收益率“內(nèi)卷”

高凈值客戶一直是各大銀行爭奪的對象，目前部分金融機構(gòu)財富管理服務仍停留在提高產(chǎn)品定價或其他非正當競爭層面，更有部分中小城商行長期以來面臨巨大的存貸比壓力，默許營銷人員對存款客戶進行表外貼息，以此來爭奪客戶行外資產(chǎn)。此項行為無異于"飲鴆止渴",不僅觸碰監(jiān)管紅線，客戶資產(chǎn)也極不穩(wěn)定，面臨隨時流失的風險，而且對銀行自身品牌造成極大的負面影響。

存在收益率“內(nèi)卷”,不正當競爭行為大多表現(xiàn)在產(chǎn)品及服務層面。在凈值化轉(zhuǎn)型的背景下，受制于投研能力，城商行自身的理財產(chǎn)品貨架單一，主要產(chǎn)品為存款及本行理財。即便規(guī)模較大的城商行，產(chǎn)品擴展也僅涵蓋公募基金、基礎理財?shù)犬a(chǎn)品，僅能夠滿足大眾客戶普通的財富保值需求，對于家族信托、保險金信托等復雜產(chǎn)品仍為空白，對于境內(nèi)境外高凈值客戶，無法滿足其對資產(chǎn)流動、增值甚至傳承的需求2。

目前，部分城商行為滿足規(guī)模擴張需求，無暇完善財富客戶增值服務體系，“照搬照抄”頭部財富管理銀行的財富客戶服務方式，沒有本土特色，同質(zhì)化嚴重，吸引性不強，最終可能步入“服務比價”階段。

02客群分層單一，經(jīng)營粗放

銀行規(guī)模的根基為客群，離開客群談規(guī)模如“無源之水”。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，頭部銀行早已摒棄按照金融資產(chǎn)“一刀切”劃分客群的經(jīng)營模式，利用大數(shù)據(jù)勾勒精準客戶畫像，除金融數(shù)據(jù)外，更多的是分析出客戶的非金融數(shù)據(jù)，解決銀行客戶信息的通病——行為信息的缺乏。目前，平安銀行已利用自身天然的科技優(yōu)勢，洞悉客戶愿景，深耕八大客群，分別為“董監(jiān)高”“超高凈值”“小企業(yè)主”“理財金領”“精明熟客"“頤年一族”“年輕潮人”"有車一族”。例如，針對“顧年客群”,平安銀行以頤年生態(tài)服務體系為載體，打造“顧年門店”,創(chuàng)建“頤年學苑”,構(gòu)建頤生活、頤健康、頤財富三大服務維度。目前，平安銀行已擁有“頤年學苑”社群上千個，“頤年門店”數(shù)十家，助力數(shù)萬老友連接美好晚年生活，有效形成客群裂變。

目前，部分城商行還未能真正做到客群精細化經(jīng)營，難以提供以客戶為中心的服務，仍停留在以規(guī)模提升為目的的產(chǎn)品銷售上。同時，出于城商行本地化特色服務等歷史原因，存量客戶大多為鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民，雖然客群儲備較多，但客戶金融素質(zhì)與其他大型股份制商業(yè)銀行相比差距較大，高端財富管理業(yè)務拓展具有較大的難度。

03人才儲備不足，梯隊建設有待加強

近年來，隨著零售業(yè)務帶來的紅利日漸凸顯，各大商業(yè)銀行紛紛加強零售專業(yè)人才的建設，特別是財富管理業(yè)務人才的引進。目前，國內(nèi)頭部零售銀行已建設成“投顧+產(chǎn)品+銷售”三位一體的大財富管理隊伍。

財富管理業(yè)務對從業(yè)人員的學歷要求、知識儲備和從業(yè)經(jīng)歷均有較高的要求，雖然各地城商行近幾年也在加強對財富管理業(yè)務人才的培養(yǎng)與建設，但由于對規(guī)模擴張的急迫需求，人員選拔及篩選往往更加注重“資源導向”,導致隊伍建設仍有很大的局限性。

通常而言，每位理財經(jīng)理的客戶維護上限在200人左右。國內(nèi)城商行出于歷史原因，具有大量的零售客戶資源，同時隨著國內(nèi)大批三方財富機構(gòu)的興起及銀行內(nèi)部冗多的指標構(gòu)成，部分理財經(jīng)理無法專注本職，造成大量人員流失，部分城商行理財經(jīng)理單人客戶服務數(shù)量至少有600人。同時，部分城商行由于資源限制，對中后臺人員及專業(yè)的投資顧問人員儲備及培訓不足，無法對一線隊伍進行高效的賦能指導。

04科技賦能不足，傳統(tǒng)展業(yè)方式難以為繼

對部分城商行而言，由于沒有完善的大數(shù)據(jù)和科技系統(tǒng)提供支撐，同時理財隊伍人員有限，仍使用傳統(tǒng)的展業(yè)模式爭奪行外客戶，如電話銷售、上門拜訪、網(wǎng)點沙龍，此類展業(yè)模式效率較低。受到人員資源的限制，展業(yè)目標一直聚焦在高凈值客戶，以此使用有限的資源獲取最大的收益，但忽略了80%長尾客戶的提升潛力。隨著近年來同業(yè)競爭的加劇，行外吸金及老財富客戶獲取難度愈發(fā)加大。

銀行的痛點在于獲新客，很多城商行花費大量的資源精力進行批量獲客、同業(yè)競爭，忽略了自身資源的開發(fā)，舍近求遠。近年來，不少大型股份制商業(yè)銀行開始重視長尾客戶的經(jīng)營，如平安銀行，通過科技賦能，以數(shù)據(jù)化、智能化驅(qū)動新的業(yè)務模式，實現(xiàn)AI、遠程、線下等多維度業(yè)務的協(xié)同，確保存量客戶的全面經(jīng)營，以數(shù)據(jù)為基礎、AI為內(nèi)核，通過精準客戶畫像基于場景數(shù)據(jù)精準分析客戶需要，構(gòu)造客戶生命旅程。通過高效組織內(nèi)部各個資源渠道為客戶提供精準服務，通過銀行的遠程團隊進行批量睡眠激活，構(gòu)建財富管理業(yè)務第二增長曲線。

三、城商行財富管理業(yè)務轉(zhuǎn)型策略

01構(gòu)造完善產(chǎn)品架構(gòu)，優(yōu)化資產(chǎn)配置服務

城商行由于受到監(jiān)管及自身牌照的影響，在從事理財產(chǎn)品研發(fā)上具有一定的局限性，產(chǎn)品品類較為單一，集中于中低風險的固收類理財產(chǎn)品，該類產(chǎn)品底層資產(chǎn)較為單一，容易受到市場環(huán)境的影響?；仡?022年，在股、債市場雙雙震蕩調(diào)整下，理財產(chǎn)品分別對應出現(xiàn)兩波“破凈潮”。截至2022年年末，理財公司產(chǎn)品破凈率達到21.23%,破凈產(chǎn)品甚至波及中小城商行一直引以為傲的“低風險”理財。

因此，城商行需加快與第三方機構(gòu)的合作，如大型理財子公司、頭部券商和信托公司。同一策略產(chǎn)品類型可引入多種不同公司的子產(chǎn)品，充分篩選準入，形成競價和風險互補效應。特別是對吸金效果明顯的“鉤子產(chǎn)品”類活期理財進行大量儲備，同時篩選權(quán)益類產(chǎn)品、外匯產(chǎn)品、頭部私募產(chǎn)品，彌補中高風險產(chǎn)品空缺，引入保險金信托、家族信托，滿足高凈值人群財稅規(guī)劃需求。

對于財富客戶增值服務體系，需在外部引入的基礎上根據(jù)自身客戶地域特點進行大膽創(chuàng)新，圍繞財富客戶提供全生命周期管理服務，更加注重非金融需求服務。例如，對于頤年財富客戶，結(jié)合當?shù)蒯t(yī)療機構(gòu)提供不定期問診活動服務，同時引入高端養(yǎng)老社區(qū)服務等。

02注重本土化“養(yǎng)客”，精細化客群經(jīng)營模式

以前銀行通常以存款立行為經(jīng)營之本，隨著當下存貸差的持續(xù)縮緊，客戶才是一家金融機構(gòu)發(fā)展的命脈。對于城商行，由于受到跨區(qū)域經(jīng)營的限制，客群分布較為密集且本土化特征明顯。對于存量客戶，城商行總行層面需充分構(gòu)建客戶全生命周期畫像，特別是對客戶的資產(chǎn)、年齡、工作和行為特征進行深入分析，構(gòu)建本行客群分類畫像，針對不同的客群開發(fā)適配的產(chǎn)品及增值服務，“養(yǎng)”大存量客戶圖。

同時，城商行應充分借助第三方機構(gòu)力量進行獲客，通過異業(yè)聯(lián)盟、本地生態(tài)圈進行批量獲客。針對本地企業(yè)法人、高管篩選優(yōu)質(zhì)客戶，量身定制差異化產(chǎn)品，打開客戶圈層，提供全方位金融套餐服務。

03打造專業(yè)財富管理隊伍

隨著各大城商行紛紛對國內(nèi)財富管理市場進行“跑馬圈地”,人才隊伍建設顯得更為重要。目前大型股份制商業(yè)銀行設立財富管理部、私行客戶服務中心等專門的財富管理部門，組建專業(yè)的投顧團隊，為高凈值客戶提供專業(yè)的投資顧問服務，深得財富客戶的青睞。例如，平安銀行在總行設立投資顧問服務中心，各分行設立總行派駐投顧，專門負責分支行一線隊伍的市場研判指導和大客戶陪訪；同時各分行組建產(chǎn)品顧問團隊，在投顧團隊的配合下，尋求適合當下市場的產(chǎn)品配置組合方案，從而形成專業(yè)的“市場研判+產(chǎn)品”組合配置套餐供一線理財經(jīng)理進行客戶營銷。

目前國內(nèi)城商行中臺隊伍能力仍相對較弱，部分城商行零售主營業(yè)務仍集中在存款、代發(fā)工資、收單等負債業(yè)務，很少設立專門的財富管理部門，仍以個人金融部或零售銀行部替代，財富業(yè)務作為分支業(yè)務設立其中。目前部分城商行仍以單一產(chǎn)品銷售為導向來推動財富業(yè)務，忽略市場研判與資產(chǎn)組合。對此，城商行需加快對財富管理人員隊伍的建設，選拔現(xiàn)有優(yōu)秀的理財經(jīng)理，對其進行專業(yè)化培養(yǎng)，并提供專業(yè)晉升通道；同時嚴格落實校招管培生的輪崗制度，從校招生中選拔出優(yōu)秀的財富管理風控、投資和交易等方面的專業(yè)人才。

04擁抱金融科技，精細化客戶全生命周期管理

目前各大股份制商業(yè)銀行正開展財富管理業(yè)務的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，未來的財富管理市場的爭奪戰(zhàn)也是金融科技的爭奪戰(zhàn)。對于中小城商行，需根據(jù)自身情況對財富客戶群體進一步細化分層，尤其是長尾客戶的開發(fā)激活十分重要。因此，城商行需盡快組建行內(nèi)科技團隊，促使目前陳舊的展業(yè)系統(tǒng)盡快升級迭代。

例如，盡快優(yōu)化行內(nèi)客戶關系管理系統(tǒng)(CRM),將傳統(tǒng)的操作型CRM系統(tǒng)升級至分析型CRM系統(tǒng)，同時與行內(nèi)移動展業(yè)平臺、投資組合系統(tǒng)等數(shù)字化工具聯(lián)合，根據(jù)客戶畫像盡快打造手機App千人千面功能，使客戶時刻感受到有溫度的財富管理服務。同時，組建遠程服務團隊，主攻長尾客戶激活，進行客戶全生命周期管理?？傊?，城商行需加快行內(nèi)科技改造步伐，提高財富管理服務效率。

四、結(jié)語

隨著資管新規(guī)的落地以及低利率市場形成常態(tài)，各大商業(yè)銀行的發(fā)展均面臨較大的挑戰(zhàn)，同時面臨很多的轉(zhuǎn)型機遇。財富管理業(yè)務未來必將成為各大商業(yè)銀行爭奪的“黃金賽道”,城商行作為國內(nèi)商業(yè)銀行的第三梯隊，必須重視這次重新洗牌的機會，可以學習頭部零售商業(yè)銀行的先進經(jīng)驗，但不可“照搬照抄”“拿來主義"。總之，城商行需盡快豐富行內(nèi)財富產(chǎn)品體系，引入賣方投顧和產(chǎn)品團隊，同時根據(jù)本土化特色進行客群分層經(jīng)營，重視長尾客戶的激活，擁抱金融科技，盡快迭代行內(nèi)系統(tǒng)，最終走出一條具有本土特色化、可持續(xù)發(fā)展的財富管理之路。

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參考文獻

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文章出處：《投資與合作》

作者單位：郭彥彤，碩士，經(jīng)濟師，研究方向為商業(yè)銀行經(jīng)營與管理。

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