說起招商銀行，你首先想到的一個名字是誰？“馬蔚華”

我相信大部分人想到的都是他，這不僅僅是因為他給招商銀行帶來的影響巨大，更重要的是從招商銀行的近18年的財富管理的脈絡(luò)分析中可以發(fā)現(xiàn)他給中國銀行所有從業(yè)人員上了生動的一課。

自馬蔚華于1998年完成中國第一件金融破產(chǎn)銀行案之后，他就從人民銀行海南省分行調(diào)任到了招商銀行，當(dāng)時的招商銀行還只是一家總部位于深圳、已經(jīng)快要被近20%不良貸款逼到死角的小銀行。但是馬蔚華在招商局時任董事長秦曉（之后也是招商銀行董事長）的支持下，大力發(fā)展、改革招商銀行，兩年內(nèi)招商銀行的貸款率直線下降到10%。

2003年招行的“可轉(zhuǎn)債風(fēng)波”，讓馬蔚華認(rèn)識到必須要探索出一條資本占用的內(nèi)涵式發(fā)展的路。“風(fēng)險”于此深刻于招商銀行的整個體系之中，同時他也深刻意識到銀行作為順周期行業(yè)，對公業(yè)務(wù)對銀行的沖擊力度有多大。求人不如求己，正是在這樣的背景下，馬蔚華說出了一句名傳銀行業(yè)的話：“不做對公業(yè)務(wù)，今天沒飯吃；不做零售業(yè)務(wù)，明天沒飯吃。”

2004年在全行個人銀行業(yè)務(wù)座談會上，馬蔚華聲色并茂地發(fā)表了《把零售銀行業(yè)務(wù)作為未來發(fā)展重中之重》的講話，提出將發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)作為重中之重，把零售銀行業(yè)務(wù)提升到全行戰(zhàn)略發(fā)展的地位。這標(biāo)志著招商銀行的零售銀行一次轉(zhuǎn)型拉開了熱火朝天的序幕！

之后招商銀行，勢不可擋，在一卡通、一網(wǎng)通雙輪驅(qū)動下，加之信用卡、財富管理、私人銀行、手機銀行等業(yè)務(wù)的接連不斷創(chuàng)新，資本市場上轟轟烈烈推進A股上市、發(fā)行可轉(zhuǎn)債和H股上市的精彩“三部曲”，招行零售的一次轉(zhuǎn)型稱得上碩果累累。

這次轉(zhuǎn)型持續(xù)了近5年的時間，在這段一時期內(nèi)，招商銀行完成了客戶分層：2002年，推出“金葵花”（50萬以上客戶）；2005年，推出“鉆石金葵花”（500萬以上客戶）；2007年，推出“私人銀行”（1000萬以上客戶）；后來繼續(xù)推出“超高凈值客戶”（1億元以上客戶），并通過挑戰(zhàn)期繳保險打造專業(yè)隊伍以及率先引入代銷公募基金。

2006年，馬蔚華在招商銀行提出“因您而變”的理念，這個詞領(lǐng)導(dǎo)了未來十幾年招商銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展工作，即圍繞客戶的需求去進行實時的調(diào)整產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。但在當(dāng)時可謂是首開“以客戶為中心”的服務(wù)先河，“做好零售，全心全意為人民服務(wù)”，不斷創(chuàng)新革新自我。其更是把向日葵正式確定為招行的行花，將客戶比作太陽，把自己比作是迎著太陽方向轉(zhuǎn)動的向日葵。

2007年，金融迎來了一波大牛市，而在這時候招商銀行迎合市場需求，引入公募基金銷售，確立了公募基金在財富管理業(yè)務(wù)中的支柱地位。并且為了輔助公募基金銷售，招商銀行還組織理財經(jīng)理參加CFP和AFP培訓(xùn)考試，極大的提升員工的在資產(chǎn)配置方面的專業(yè)度；并且招商銀行推出自己的基金榜單“五星之選”。打造了本外幣合一、產(chǎn)品研發(fā)和市場拓展一體化的財富管理模式。

2008年，招商銀行啟動永隆整合項目，推動永隆銀行的整合，目標(biāo)打造招商銀行與永隆銀行成為在跨境金融服務(wù)領(lǐng)域最具競爭力的商業(yè)銀行。

2009年，因2008年全球金融危機的影響，招商銀行也于這年迎來了上市首次利潤負(fù)增長，這也意味著一次轉(zhuǎn)型所帶來的強勁增長勢頭已經(jīng)支撐不起招商銀行的發(fā)展，面對新的危機和市場變化，“因您而變”又一次踏上征程。同年為了解決金融副產(chǎn)品的規(guī)模上漲，調(diào)和存款與財富管理產(chǎn)品的矛盾的問題，招商銀行提出了AUM（管理資產(chǎn)）的概念。并且，于此年招商銀行正式成立公募基金研究小組，在市場大力引入專業(yè)人才。2009年7月，馬蔚華在全行年中工作會議上首次提出由外延粗放型發(fā)展向內(nèi)涵集約型發(fā)展轉(zhuǎn)型。

2011年，招商銀行發(fā)布本土化的高端客戶全球資產(chǎn)配置，進一步豐富和拓展了銀行客戶的投資選擇和專業(yè)資產(chǎn)配置。

2012年，為了平滑股票多頭策略產(chǎn)品的波動，招行開始探索對沖基金的引入。在耕耘私募基金十多年后，招商銀行的私募基金規(guī)模超過5600億，并從市場6000余支私募基金中甄選出50支私募精品，推出自己的“招慧選”私募榜單。在2009年到2013年期間，非標(biāo)信托產(chǎn)品迎來爆發(fā)式增長，招行銀行看準(zhǔn)非標(biāo)信托產(chǎn)品在當(dāng)時經(jīng)濟環(huán)境下剛性兌付的特點和300萬的高起點，積極引入非標(biāo)信托，并借助非標(biāo)信托產(chǎn)品挖掘高端客戶需求，進一步提升管理資產(chǎn)規(guī)模和提升高凈值客戶數(shù)量。并且，面對超高端客戶推出“家庭工作室”服務(wù)，提供信托、股權(quán)、不動產(chǎn)、境內(nèi)外投資、融資、稅務(wù)、傳承、資產(chǎn)隔離等家族資產(chǎn)管理的綜合服務(wù)。

2013年左右，糅合了私募產(chǎn)品和信托產(chǎn)品的招商銀行創(chuàng)造性推出了自己的全權(quán)委托業(yè)務(wù)。自此，基金、保險、信托等金融產(chǎn)品體系，已經(jīng)在招行完成了初步建立。其后推出細(xì)分領(lǐng)域的“財富傳承家庭工作室”，連同招銀國際、永隆銀行、香港分行等建立跨境金融服務(wù)平臺。但在2013年，馬蔚華以招商銀行行長的身份退休，以執(zhí)掌近15年、招行總資產(chǎn)翻了40倍，一舉成為全國第六大、全球第44大商業(yè)銀行的顯赫戰(zhàn)功，掛印而去。隨之而來的影響就是招行內(nèi)部對零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位產(chǎn)生了質(zhì)疑和搖擺，在年末招商銀行的市值被興業(yè)銀行和浦發(fā)銀行超過。

2014年，招商銀行被原建設(shè)銀行零售業(yè)務(wù)總監(jiān)田惠宇接任行長職位，田慧宇作為銀行零售業(yè)的“大拿”，使得零售銀行業(yè)務(wù)正式被確定為招商銀行“一體兩翼”戰(zhàn)略中的核心一體，堅定了零售業(yè)務(wù)的在掌上銀行的戰(zhàn)略地位。同年，招商銀行順應(yīng)科技發(fā)展潮流，推出了手機銀行APP和信用卡APP，實現(xiàn)客戶由線下向線上的轉(zhuǎn)化，極大縮減了經(jīng)營成本，但是極大地擴大了客戶服務(wù)半徑。同年，推出私人銀行業(yè)務(wù)服務(wù)升級，完成國內(nèi)首單全權(quán)資產(chǎn)委托業(yè)務(wù)簽約，推進財富管理全球化市場研究與平臺。

2015年，經(jīng)過十余年的布局發(fā)展，招商銀行的財富管理正式進入戰(zhàn)略盈利期，其整體市值一路上漲，市凈率和市盈率一直穩(wěn)居中大型銀行首位。這一年，招行又提出了“外接流量、內(nèi)建平臺、流量經(jīng)營”的互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略，手機APP也開始了大升級，“手機優(yōu)先”成為其主要落腳點。

2016年上半年，招商銀行實現(xiàn)零售財富管理手續(xù)費及傭金收入136.88億元，同比增長23.24%。其中包括受托理財收入、代理信托計劃收入、代理保險、代理基金收入和代理貴金屬等。截至2016年上半年，招商銀行私人銀行客戶數(shù)為49032戶，管理的私人銀行客戶總資產(chǎn)為12521億元，并且，招商銀行建立了45家私人銀行中心、62家財富管理中心組成的高端客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

2018年，招商銀行零售部門進行內(nèi)部調(diào)整，將零售網(wǎng)絡(luò)銀行部、基礎(chǔ)客戶部、零售金融總部合并組建成新的零售金融總部。這一年，當(dāng)其他商業(yè)銀行還在糾結(jié)如何提升AUM規(guī)模的時候，招商銀行在銀行界第一個提出MAU這一在互聯(lián)網(wǎng)界才使用的概念，提出“移動優(yōu)先，以MAU為統(tǒng)領(lǐng)，打造億級客戶經(jīng)營能力”，招商銀行零售業(yè)務(wù)進入3.0時代。MAU是月度客戶活躍量的意思，考察的是客戶粘性，由于與財富管理相關(guān)度不大，因此不展開講了。

2020年，國內(nèi)各大銀行受疫情影響，網(wǎng)點的客流量驟降，但招商銀行的掌上生活A(yù)PP用戶數(shù)達(dá)到1.1億，并且招商銀行更是推出“薪福通”一站式數(shù)字金融服務(wù)平臺，以加速卡擴容零售客群流量池，為MAU持續(xù)注入新動能，為財富客群構(gòu)建蓄水池，進而打造無界組織與機制的新“飛輪”，建立做多MAU與做大AUM之間的有效鏈接，向“財富管理之王”加速邁進。在2020年報中，招商銀行首次提出了要打造“大財富管理價值循環(huán)鏈”的概念。

2021年3月招商銀行將原零售金融總部的大部分團隊、原財富管理部合并，組建成財富平臺部。5月在北京舉辦了首屆“財富生態(tài)合作伙伴大會暨財富開放平臺發(fā)布會”。這兩件事情都無不表面招商銀行對于財富管理的巨大“野心”。并且在招行業(yè)績發(fā)布會上，行長田惠宇直言：今天的招商銀行可能是離大財富管理最近的幸運兒。他表示，一直以來，銀行是個輕周期、重資本的行業(yè)，招行夢寐以求把自己變得相對弱周期、輕資本一些。而大財富管理是招行穿過未來的迷霧所能看到的、離3.0模式最貼近的方向。

所以大膽推演一下，按照互聯(lián)網(wǎng)思維，接下來可能會有這么幾步棋：第一階段——招行迅速建立好平臺體系，憑借著龐大流量客群可以以大甲方的姿態(tài)壓低合作機構(gòu)的管理費，用省下來的供投研支持，從而更迭完善自己的平臺系統(tǒng)和人員水平，也提供一些費用支持，完善和升級自己的非金融增值服務(wù)；第二階段——要求各個合作機構(gòu)實行開放，但有可能其他機構(gòu)再也追不上了。第三階段——要求合作機構(gòu)共享自己的客戶，實現(xiàn)批量引流；第四階段——倒逼其他銀行機構(gòu)管理費貼補客戶收益，吸引更多客戶前來進行財富管理；回看各大互聯(lián)網(wǎng)平臺，是不是都這么個思路？不得不再次說，招行的野心夠大，做到了走一步看兩步想三步，正在勘探一個大財富管理地圖。

文章來源：卓越智庫