中新經(jīng)緯10月14日電 題：金融機(jī)構(gòu)如何應(yīng)對(duì)財(cái)富管理轉(zhuǎn)型難

作者 張帥帥 中金公司研究部銀行業(yè)首席分析師

周基明 中金公司銀行業(yè)研究員

財(cái)富管理機(jī)構(gòu)大體可分為兩類(lèi)，以銀行和頭部券商為代表的綜合類(lèi)機(jī)構(gòu)，以互聯(lián)網(wǎng)公司背景為代表的平臺(tái)類(lèi)機(jī)構(gòu)。

平臺(tái)類(lèi)機(jī)構(gòu)商業(yè)模式聚焦中后臺(tái)直接經(jīng)營(yíng)客戶，產(chǎn)品品類(lèi)聚焦信息披露充分和競(jìng)爭(zhēng)激烈的公募基金類(lèi)產(chǎn)品，客戶主要覆蓋大眾客群。相比平臺(tái)類(lèi)機(jī)構(gòu)，綜合類(lèi)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)財(cái)富管理業(yè)務(wù)模式更加復(fù)雜、價(jià)值鏈條更長(zhǎng)，財(cái)富管理轉(zhuǎn)型難度更高。

綜合類(lèi)機(jī)構(gòu)財(cái)富管理轉(zhuǎn)型還在起跑線

一是綜合類(lèi)機(jī)構(gòu)市場(chǎng)份額集中度低、波動(dòng)大，反映商業(yè)模式仍處于探索期。從2022年二季度末的基金保有量數(shù)據(jù)可以看到：平臺(tái)類(lèi)機(jī)構(gòu)的Top10市場(chǎng)份額超過(guò)95%，TOP3接近80%；而商業(yè)銀行Top10市場(chǎng)份額約84.0%，券商僅為57.2%。相對(duì)于平臺(tái)類(lèi)機(jī)構(gòu)，綜合類(lèi)機(jī)構(gòu)間尚未拉開(kāi)明顯差距，尚未有某家機(jī)構(gòu)建立全業(yè)務(wù)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，綜合類(lèi)機(jī)構(gòu)財(cái)富管理轉(zhuǎn)型仍然處于戰(zhàn)略投入初期。

二是財(cái)富管理深度有待提高，市場(chǎng)波動(dòng)期缺乏韌性。以AUM(資產(chǎn)管理規(guī)模)/總資產(chǎn)指標(biāo)來(lái)看，國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)仍有提升空間，除了絕對(duì)數(shù)值的提升，還包括扛市場(chǎng)波動(dòng)的韌性提升。如，2022年上半年，招行及平安分別錄得120%和68%，較海外機(jī)構(gòu)水平仍有一定差距，考慮AUM口徑差異后差距更為明顯。2022年上半年資本市場(chǎng)波動(dòng)，上市銀行AUM/總資產(chǎn)指標(biāo)增長(zhǎng)乏力。

圖1：2022年上半年上市銀行“零售AUM/總資產(chǎn)”增長(zhǎng)分化，招行、平安在高基數(shù)情況下仍然實(shí)現(xiàn)行業(yè)最高同比增幅 資料來(lái)源：公司公告，中金公司研究部

三是AUM與營(yíng)收增長(zhǎng)趨勢(shì)背離，中資機(jī)構(gòu)財(cái)富管理展業(yè)仍處于賣(mài)方驅(qū)動(dòng)模式。反映出目前國(guó)內(nèi)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)對(duì)代銷(xiāo)產(chǎn)品收入的依賴(lài)度仍然較高，而基于保有規(guī)模的收入占比較低，導(dǎo)致市場(chǎng)波動(dòng)下財(cái)富管理營(yíng)收表現(xiàn)受到影響。區(qū)別于其他金融業(yè)務(wù)，財(cái)富管理強(qiáng)調(diào)與目標(biāo)客群的高頻交互，最終建立信任感。中資財(cái)富機(jī)構(gòu)目前將更多時(shí)間投入客戶獲取而非存量客戶經(jīng)營(yíng)，營(yíng)業(yè)收入也相應(yīng)呈現(xiàn)更大的資本市場(chǎng)周期屬性。向前看，我們認(rèn)為，買(mǎi)方投顧轉(zhuǎn)型是國(guó)內(nèi)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)必選項(xiàng)。

圖2：盡管客戶AUM保持增長(zhǎng)，但2022年上半年大部分財(cái)富管理機(jī)構(gòu)相關(guān)收入呈現(xiàn)下行態(tài)勢(shì) 資料來(lái)源：公司公告，中金公司研究部

注：代銷(xiāo)金融產(chǎn)品收入加權(quán)平均同比增速=1H22該類(lèi)機(jī)構(gòu)代銷(xiāo)金融產(chǎn)品收入之和/1H21該類(lèi)機(jī)構(gòu)代銷(xiāo)金融產(chǎn)品收入之和-1

人力、科技與管理要素一個(gè)都不能少

綜合類(lèi)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)中后臺(tái)輸出勝率更高的金融決策和體驗(yàn)更佳的權(quán)益服務(wù)，依托優(yōu)質(zhì)客戶經(jīng)理實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)客群的有效交互。其商業(yè)模式復(fù)雜，是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要戰(zhàn)略性投入人力資源、科技資源和管理資源。

首先，在戰(zhàn)略性投入方面，商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)密集智力資本要素投入前臺(tái)客戶經(jīng)理、中后臺(tái)投顧等人力資源是財(cái)富管理展業(yè)的重要保障。目前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)缺乏充分的優(yōu)秀客戶經(jīng)理供給，財(cái)富機(jī)構(gòu)展業(yè)無(wú)奈只能通過(guò)社會(huì)招聘而非校招培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步增加了投顧人員招聘的成本與難度。中后臺(tái)部門(mén)對(duì)智力資本要素的要求更高。一個(gè)形象但并不完全恰當(dāng)?shù)念?lèi)比案例，中資TOP5的公募基金人員大部分在600~900人范圍，考慮財(cái)富機(jī)構(gòu)對(duì)于客群獲取經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)配置、科技運(yùn)營(yíng)等高質(zhì)量要求，中后臺(tái)人員配置上仍有較大提升空間。

其次，在科技投入方面，科技對(duì)綜合類(lèi)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的作用可以體現(xiàn)在前中后臺(tái)各個(gè)流程。中后臺(tái)層面，科技投入是產(chǎn)品服務(wù)傳遞順暢，減少操作風(fēng)險(xiǎn)的保障；而前臺(tái)方面，科技投入是沉淀客戶經(jīng)理展業(yè)經(jīng)驗(yàn)、提高投顧服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度以實(shí)現(xiàn)客戶下沉的重要依托。相較于2020年外資頭部機(jī)構(gòu)科技投入占營(yíng)收的比例平均為11%，國(guó)內(nèi)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)科技投入占比普遍在3%~5%，華泰及東財(cái)投入較高。

圖3：國(guó)內(nèi)主要金融機(jī)構(gòu)科技投入情況 資料來(lái)源：證券業(yè)協(xié)會(huì)，公司公告，中金公司研究部

注：券商科技投入來(lái)自《2020年信息系統(tǒng)建設(shè)投入指標(biāo)專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)報(bào)告》，并假設(shè)2021年科技投入占營(yíng)收比重與2020年相同

最后，在管理要素方面，還需要組織架構(gòu)和體制機(jī)制等上層建筑改革跟進(jìn)。組織架構(gòu)“治標(biāo)”，體制機(jī)制“治本”，兩者相互配合方能降低財(cái)富管理部門(mén)內(nèi)部以及部門(mén)之間協(xié)同的摩擦成本。海外頭部財(cái)富管理機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展歷程中無(wú)不伴隨著組織架構(gòu)與體制機(jī)制的改革。以摩根士丹利為例，其機(jī)構(gòu)證券(ISG)與財(cái)富管理部門(mén)(WM)的協(xié)作從簡(jiǎn)單的產(chǎn)品供給、交易執(zhí)行與分銷(xiāo)深入到客戶與底層架構(gòu)共享，并且通過(guò)收益分享協(xié)議以及組織架構(gòu)改進(jìn)等激勵(lì)和推動(dòng)措施，提高協(xié)作效率，充分挖掘業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)與潛在客戶。國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)近兩年紛紛進(jìn)行組織架構(gòu)改革，多家機(jī)構(gòu)將財(cái)富管理部門(mén)設(shè)置為一級(jí)部門(mén)或子公司，如中金將財(cái)富管理業(yè)務(wù)置于子公司中金財(cái)富，招行、興業(yè)、中信等多家銀行將財(cái)富管理部門(mén)調(diào)整為一級(jí)部門(mén)，在管理模式上的轉(zhuǎn)變有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的事半功倍。但部門(mén)架構(gòu)的調(diào)整只是第一步，相關(guān)的協(xié)作流程的理順、收益分配體系、激勵(lì)機(jī)制等都需跟進(jìn)才能真正發(fā)揮組織架構(gòu)改革的最大效力。

財(cái)富管理轉(zhuǎn)型需要一些時(shí)間

作為to C業(yè)務(wù)，財(cái)富管理面向的客群數(shù)量較大且客戶畫(huà)像復(fù)雜，綜合類(lèi)機(jī)構(gòu)的商業(yè)模式更是鏈條冗長(zhǎng)，需要高效組織人力、科技和管理要素。因此，財(cái)富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型應(yīng)徐徐圖之，需要長(zhǎng)期的投入和持續(xù)的模式優(yōu)化方能功成。

財(cái)富管理業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)客戶經(jīng)理與客戶的有效交互，對(duì)客戶經(jīng)理人數(shù)和素質(zhì)要求較高，因此需要更高的人力資源投入，國(guó)內(nèi)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)應(yīng)重視投顧人員配置，以滿足客戶服務(wù)的需要。

海外頭部財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)整合也是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，瑞銀的組織架構(gòu)改革經(jīng)歷了20年時(shí)間，直到2018年才將財(cái)富管理業(yè)務(wù)完全集中于一個(gè)部門(mén)。當(dāng)然，全球布局導(dǎo)致的業(yè)務(wù)復(fù)雜性是其獨(dú)特的影響因素，若不考慮全球布局，業(yè)務(wù)整合經(jīng)歷14年左右。而財(cái)富管理歷史積淀較少的摩根士丹利，從財(cái)富管理轉(zhuǎn)型開(kāi)始到成立獨(dú)立的財(cái)富管理部門(mén)經(jīng)歷了約5年，如果考慮后期收購(gòu)花旗美邦、完成整合，則共用了近16年。

可見(jiàn)，時(shí)間沉淀是財(cái)富管理文化塑形的前提。尤其是當(dāng)前，中資銀行收入70%~80%源自凈利息收入，中資券商收入僅30%左右源自財(cái)富管理業(yè)務(wù)的情況下，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的信貸和投行業(yè)務(wù)等還是主要的營(yíng)收貢獻(xiàn)點(diǎn)，機(jī)構(gòu)管理層及員工缺乏改革的緊迫性，即使管理層有魄力進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制改革以刺激財(cái)富管理文化的產(chǎn)生，但信貸文化、投行文化真正與財(cái)富管理文化兼容共生仍需要時(shí)間沉淀。

總體而言，發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)對(duì)相關(guān)機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)及體制機(jī)制建設(shè)要求較高，投入不足可能導(dǎo)致財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展受限，與其他業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)減弱，削弱機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)財(cái)富管理處于戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵窗口期，相關(guān)投入的重要性已凸顯。(中新經(jīng)緯APP)

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