已經(jīng)很多年沒打開餓了么了。再次登進(jìn)頁面，平臺(tái)送來了老用戶回歸的大額無門檻優(yōu)惠券，加上商家補(bǔ)貼，一共12元，點(diǎn)了一杯奶茶，只花了幾塊錢。

用真金白銀給用戶折扣和優(yōu)惠，一直是互聯(lián)網(wǎng)上的慣用玩法，這點(diǎn)在外賣平臺(tái)上體現(xiàn)最明顯。不同平臺(tái)上的商家重疊率極高，對(duì)于用戶來說，哪家送的更快，買同樣的東西更便宜，遇到問題售后的服務(wù)更好，這三點(diǎn)，直接影響一個(gè)消費(fèi)者的購買決策。

那么回到現(xiàn)實(shí)情況，按照慣例看，被阿里收購的餓了么，現(xiàn)在的處境有點(diǎn)擰巴。

作為阿里本地生活里的成員，飛豬的酒旅業(yè)務(wù)向來是利潤比較肥厚的一塊，高德不論是在內(nèi)部的自由度上，還是外部業(yè)務(wù)的拓展，動(dòng)靜都不小。這樣一對(duì)比，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略規(guī)劃上，餓了么的聲音太模糊了。

此前發(fā)布的2023財(cái)年業(yè)績(jī)里，對(duì)這塊業(yè)務(wù)有著類似的闡述，受益于消費(fèi)需求的逐漸舒展，帶來了訂單量和GMV的直線上升。但這些算是人之常情，并且等過了一段時(shí)間之后，難免得回到正常的水平線上。

再者，將“虧損收窄”歸功于餓了么，比較牽強(qiáng)。此前我們分析過外賣生意，得出的結(jié)論是這個(gè)模式賺大錢很難，訂單量的增長除了是外部環(huán)境影響，也和更大力度的補(bǔ)貼息息相關(guān)。如果僅說訂單量增長，是否為實(shí)際轉(zhuǎn)化過的有效訂單，以及這里的訂單量來源于飛豬還是餓了么，也并不清楚。

另一方面，從內(nèi)部人員口中得知，餓了么的內(nèi)部，包括組織和業(yè)務(wù)上的變動(dòng)非常多，這不僅僅是用“市場(chǎng)變動(dòng)劇烈”的理由能搪塞過去的。

所以虧損收窄不排除是因?yàn)樽陨?，以及其他業(yè)務(wù)線被裁革，直接縮減了成本換來的。這就很好理解財(cái)報(bào)里強(qiáng)調(diào)的“餓了么每筆訂單的單位經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)錄得正數(shù)及同比有所改善”這句話。

如果站在投資者的視角，更看重標(biāo)的的長遠(yuǎn)發(fā)展和未來想象力，這時(shí)候餓了么就不是一個(gè)理想中的選擇，它的想象力和發(fā)揮空間看起來很有限，這是我們這次要討論的話題。

01餓了么有些尷尬

毫無疑問的是，如果僅從產(chǎn)品功能性的視角來看，餓了么的確是個(gè)非常好用的外賣軟件。

行業(yè)里最關(guān)鍵的四個(gè)角色，商家、用戶、平臺(tái)、騎手，分別來看，根據(jù)去年10月發(fā)布的藍(lán)騎士報(bào)告里，餓了么有114萬騎手，現(xiàn)在應(yīng)該更高，不過相比美團(tuán)在人數(shù)上差距并不小，數(shù)量比在6:1左右，這里不排除有騎手統(tǒng)計(jì)方式上的差異。

很多人會(huì)再三強(qiáng)調(diào)，餓了么與美團(tuán)之間的斗爭(zhēng)，最后是以前者被攻城略地結(jié)束，但毫無疑問的是，餓了么是個(gè)更加垂類的餐飲外賣軟件。它的檢索做的非常細(xì)，品類劃分很全，頁面也更加集中和整潔，突出餐飲外賣的需求。

作為用戶去實(shí)測(cè)也會(huì)發(fā)現(xiàn)，餓了么的商家入駐率相對(duì)更高，這里平臺(tái)規(guī)則上的差異還不得而知，不過也正因此，餓了么只能是一個(gè)外賣軟件。

美團(tuán)的理想是成為一個(gè)超級(jí)線上市場(chǎng)，功能覆蓋到家到店全品類，即使零售、遠(yuǎn)途電商、金融、地圖等等。當(dāng)我們打開餓了么會(huì)發(fā)現(xiàn)，首先，從運(yùn)營手段上看，實(shí)際上從給老用戶的拉新體系以及用戶補(bǔ)貼的一系列玩法，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒多少區(qū)別，比如助力、天天賺現(xiàn)金、一些游戲規(guī)則，相當(dāng)類似。

有餓了么員工也曾指出，現(xiàn)在內(nèi)部開新的項(xiàng)目，先去看看美團(tuán)做了什么，之前很火的拼小圈就是典型的例子，不過餓了么這塊并沒有做起來，現(xiàn)在基本是夭折狀態(tài)。

此時(shí)拿餓了么和美團(tuán)做比較，某種程度上來說，意義不大。應(yīng)該是餓了么+飛豬+高德+口碑+天貓超市，餓了么app內(nèi)有也有美食團(tuán)購，點(diǎn)進(jìn)去是口碑提供的服務(wù)。

右餓了么，左美團(tuán)

口碑在今年初正式確認(rèn)與高德合并，合并之后進(jìn)行了大面積地裁員，推測(cè)本地生活的業(yè)務(wù)后面將統(tǒng)一到高德里，在美團(tuán)抖音的到店團(tuán)購紅紅火火情況下，它的處境是有些尷尬的。

拋去其他細(xì)枝末節(jié)，餓了么近兩年討論最多的是，和抖音達(dá)成的合作，同時(shí)上線直播間和小程序，通過內(nèi)容場(chǎng)景營銷進(jìn)行在線交易。不過業(yè)界有人認(rèn)為，通過小程序的形式在內(nèi)容平臺(tái)里呈現(xiàn)，餓了么是相對(duì)被動(dòng)的。并且，這不一定是真的增量，對(duì)手的運(yùn)營手法也在跟著改變。

之前界面新聞?dòng)型嘎?，目前抖音已?jīng)放棄了自己做外賣的想法，相關(guān)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)解散，甚至有聲音傳出他們正在洽談收購餓了么，而這項(xiàng)一直虧損的業(yè)務(wù)如果從阿里剝離出來，至少不是傷筋動(dòng)骨。

02難舍難分的到店業(yè)務(wù)

很顯然，相比外賣，大家現(xiàn)在的關(guān)注點(diǎn)，更多的是落在本地生活的到店里，它為什么賺錢？

我們從一些商家那里了解到，首先是進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，相當(dāng)于商家給平臺(tái)的坑位費(fèi)，類似一個(gè)固定的場(chǎng)地租金，據(jù)了解，一家小型門店在美團(tuán)上的固定進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用一年能高達(dá)8800元，這和實(shí)體商場(chǎng)相比差別可就大了，現(xiàn)實(shí)里商場(chǎng)的門店是有限度的，平臺(tái)搭建的場(chǎng)景就沒有這種困擾，有多少店入駐，就有多少固定費(fèi)用賺；

除此之外還有推廣費(fèi)用，也就是曝光費(fèi)用，商家考慮的是怎么把門店排在用戶界面的前面，更優(yōu)先被看到，所以平臺(tái)一方面走的是競(jìng)價(jià)排名；另一方面，平臺(tái)到店的推廣和花錢買量并不一樣，它對(duì)真實(shí)瀏覽量和收藏、轉(zhuǎn)化等并沒有在數(shù)據(jù)上和商家擔(dān)保，用戶點(diǎn)開了，瀏覽了，瀏覽時(shí)間有長有短，這些都有對(duì)應(yīng)的扣點(diǎn)，根據(jù)效果扣除商家預(yù)先繳納的費(fèi)用，至于時(shí)效多長平臺(tái)并不擔(dān)保。

也可以這么理解，商家花兩百元推廣，暗地里已經(jīng)標(biāo)好了兩百元對(duì)應(yīng)多少點(diǎn)擊，多少瀏覽，并且商家門店的優(yōu)先展示，這些都已經(jīng)標(biāo)好了價(jià)格，以至于有不少商家叫苦，三百元的推廣費(fèi)，兩個(gè)小時(shí)就用沒了，時(shí)間長不續(xù)費(fèi)，自家的門店在平臺(tái)里沉底很難被搜到。

除此以外，本地生活的業(yè)務(wù)和地圖很容易掛鉤，不論是看上一家店之后得導(dǎo)航路線，還是在地圖上直接搜索品類，或者看別的路線的時(shí)候，商家的門店會(huì)不會(huì)在地圖上顯示，被搜并且被看到的概率有多大，這背后大多都是需要另外加錢的。

也就是說，只要有商家愿意入駐平臺(tái)并且長線發(fā)展，橫豎平臺(tái)都是有錢賺的，當(dāng)然前提是有足夠的認(rèn)可度和用戶流量。

在和商家的交流中我們感知到，對(duì)于平臺(tái)來說，做到店，是個(gè)細(xì)活，到店團(tuán)購的本質(zhì)是低價(jià)爆品，外賣最終比的是物流配送。到家業(yè)務(wù)更需要組建強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，以及強(qiáng)履約模式，到店的生意不一樣，平臺(tái)主要做的是優(yōu)化和引流推廣，尤其是新商家更需要露出，至于具體能不能真實(shí)轉(zhuǎn)化，還有回頭客，團(tuán)購價(jià)格、門店服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量，等等后期的運(yùn)營策略，這些是最終的影響因素。

零售的本質(zhì)是價(jià)格與服務(wù)，這種情況下，餓了么流失了市場(chǎng)份額，騎手人數(shù)相對(duì)的少，價(jià)格優(yōu)惠的補(bǔ)貼力度優(yōu)勢(shì)并不明顯，如果說競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷輸血燒錢，是為了給其他賺錢的生意引流獲客，集團(tuán)在餓了么上是否有持續(xù)投入的勇氣，就不好說了。

03頻繁變動(dòng)可惜未見起色

有人在脈脈上分享自己面試餓了么的經(jīng)歷，“面試官不小心說了實(shí)話，內(nèi)部的變動(dòng)繁多，不僅是為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化要進(jìn)行敏捷應(yīng)對(duì)，但更多的深層次原因是，企業(yè)在為自己的輕率決策甩鍋?！?/p>

在被外界所詬病的組織問題里，有媒體曾報(bào)道，阿里2022財(cái)年的最后一個(gè)月，集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或外部加入餓了么的員工數(shù)量，比上一年同期翻了一番。核心管理班底以M5級(jí)別的管理者打底，和幾個(gè)M6級(jí)資深管理者，這段話如果用員工的解釋，意思是其他部門待不下去的，卷去了餓了么，以至于餓了么內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)班子一直在變。

前面我們說餓了么里面的功能不少，但有些界面打開來就成了空白了，這其實(shí)透露出大廠里的一個(gè)通病，業(yè)務(wù)繁多，朝令夕改，能做起來的很少，部門組織頻繁變動(dòng)恰恰提現(xiàn)了這一點(diǎn)。

也有好的信號(hào)，比如組織管理流程上優(yōu)化和偏向務(wù)實(shí)，以及推進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制改革，將激勵(lì)與長期的業(yè)務(wù)結(jié)果掛鉤，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，迫使管理者專注長期的經(jīng)營和結(jié)果。

事實(shí)上，所有的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用最后都會(huì)變得相似，尤其在現(xiàn)在，用戶量的增長空間基本上是一定的了，企業(yè)思考怎么穩(wěn)住用戶的時(shí)候，不得不去解決用戶使用上的二選一，外賣就是很典型的例子。

過去我們認(rèn)為，平臺(tái)給的補(bǔ)貼越多，越優(yōu)惠，服務(wù)越好，就越吸引消費(fèi)者；商家層面，種類越多，數(shù)量越多，能滿足消費(fèi)者的多元需求，用戶體量更大，會(huì)吸引更多的人群參與進(jìn)來。這樣的規(guī)則至今未變。

在過去的幾年里，餓了么功能性的優(yōu)化也沒有停止，比如在食品安全、物流配送、企業(yè)訂餐等方面。它也有一批自己的忠實(shí)用戶，似乎越發(fā)安于一種緩慢生長，小富即安的狀態(tài)，這或許也讓它成為互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用里特殊的一個(gè)存在。