菜鳥撤回上市申請(qǐng)，隨即阿里提出收購剩余股權(quán)，怎么說呢，還是有點(diǎn)小尷尬的。

畢竟當(dāng)初分拆也是阿里自己提的方案，當(dāng)代青春文學(xué)喜歡描述一顆穿過幾十年時(shí)光打回腦門的子彈，這邊倒好，子彈才剛飛了一年，就射回來了。

不過打臉終究只是一個(gè)面子問題，如果為了追求面子而疏于解決實(shí)際問題，反倒不是一家好公司的征兆。

喬布斯他老人家還說任何大于3.5英寸的手機(jī)屏幕都「愚蠢至極」，這不也沒人會(huì)去和蘋果公司較勁，在「違背祖訓(xùn)」這件事情上爭論不休。

其實(shí)菜鳥在經(jīng)營面非常不錯(cuò)，它和國際化業(yè)務(wù)是阿里增長最塊——超過兩位數(shù)——的雙翼，而且每個(gè)季度的盈利接近10個(gè)億，光是跨境包裹每年就要收發(fā)超過15億件，這個(gè)條件下上市其實(shí)比不上市更容易。

那為什么還要喊停乃至「回檔」呢？

時(shí)勢造英雄，英雄亦適時(shí)，對(duì)阿里來說，現(xiàn)在就是一個(gè)適應(yīng)時(shí)勢的機(jī)會(huì)。

或者說，阿里這家公司，變得務(wù)實(shí)起來了，要做百年企業(yè)，不是說把一種架構(gòu)做上一百年。

幾乎是可以預(yù)見的，基于經(jīng)濟(jì)形勢和港交所的流動(dòng)性，加上同行拆出來的物流公司在港股都跌破發(fā)行價(jià)了，行業(yè)龍頭的二次上市也遙遙無期，沒辦法，當(dāng)下市場的定價(jià)就是如此真實(shí)。

更重要的是，如果是獨(dú)立上市的結(jié)構(gòu)，阿里在為菜鳥提供支持的分寸上，會(huì)受到比較大的制約，雖然兩家公司的內(nèi)在關(guān)系足夠親密，但財(cái)務(wù)的賬終究還是得分開算。

以前做分拆，是在預(yù)期市場條件允許的情況下，為業(yè)務(wù)松綁，釋放業(yè)務(wù)價(jià)值和發(fā)展活力。但現(xiàn)在市場條件不允許，就沒必要為了分拆而分拆。反而是在新管理層接手阿里的半年來，阿里重新聚焦主業(yè)——電商和云，電商要打硬仗，就更離不開菜鳥物流基礎(chǔ)能力的支撐。而菜鳥也能專注發(fā)展，不為上市所擾。

蔡崇信說得很直白，阿里會(huì)用自己強(qiáng)大的資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流生存能力，去支持菜鳥，而這一切都是為了讓阿里拿到全球電商高玩局的入場券，每一次線上流量的交換，都對(duì)應(yīng)著物流網(wǎng)絡(luò)的吞吐，沒有菜鳥——或者菜鳥還不夠強(qiáng)大——都會(huì)影響開疆拓土的效率。

再說了，阿里也意識(shí)到，給自己松綁的解決方案可能不是一刀切——把所有資產(chǎn)都放出去自生自滅——而是先分清楚哪些是優(yōu)質(zhì)核心資產(chǎn)、哪些是非核心資產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)可以留著繼續(xù)養(yǎng)，非核心資產(chǎn)大可作價(jià)清出，一碼事歸一碼事。

買回菜鳥，就和阿里也在AI領(lǐng)域頻頻出手投資一樣，是搞清楚了該在哪些地方花錢的決策，難而正確的事情，做多少次，都是值得的。

對(duì)菜鳥的收購要約也相當(dāng)體面，用蔡崇信的話來說，投資者和持股員工「可以選擇接受，但沒有接受的義務(wù)」，意思就是，想要套現(xiàn)的，阿里出錢解套，看好菜鳥的——包括覺得這次估值太低的——可以繼續(xù)持有，跟著阿里繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。

為了激勵(lì)員工，菜鳥的CEO萬霖也追加了一封全員郵件，宣布要在股權(quán)要約之外新增一筆和年終獎(jiǎng)同等數(shù)額的獎(jiǎng)金，覆蓋所有在崗的正式員工，且「阿里巴巴集團(tuán)將為菜鳥全球擴(kuò)張計(jì)劃提供強(qiáng)有力的支持」。

就很符合這屆管理層的務(wù)實(shí)風(fēng)格，清舊債，樹新旗。

除此之外，回收核心資產(chǎn)，一向是打硬仗的信號(hào)，阿里的對(duì)手這些年來是在切割市場，有從直播電商切的，有從價(jià)格探底切的，有從出海全托切的，阿里相當(dāng)于是在化整為零，在每一個(gè)局部市場解題甚至出題。

所以田忌賽馬的策略，非常重要，阿里已經(jīng)是一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭了，在體形上它不可能同時(shí)化身成競爭對(duì)手那樣的尺寸，去開辟多條戰(zhàn)場，關(guān)鍵在于明白自己的優(yōu)勢是什么。

比如菜鳥，比如云計(jì)算，甚至包括領(lǐng)投的Kimi等5家頭部國產(chǎn)大模型，都屬于阿里有而對(duì)手沒有的東西，這就叫優(yōu)勢。

把這些優(yōu)勢牢牢握在手里，為阿里在電商領(lǐng)域提供強(qiáng)大的保障，就是這屆阿里管理層打出的明牌，明牌也意味著它不是一朝一夕就能追上的*度。

亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾經(jīng)給股東寫信，說他們過于關(guān)心變化，反而忽視了不變的事物，而不變的事物，才是值得All In的方向。

阿里這一年來，好像也是在重新確定有哪些是不變的，回歸淘寶，意味著海量貨架和價(jià)格對(duì)比的消費(fèi)需求是不變的，處理資產(chǎn)，意味著追求資本效率是股東所有制里長期不變的，聚焦核心，意味著商業(yè)組織只有保持專注才能獲得成功的路徑是不變的。

當(dāng)然，用戶的選擇，是*的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，所謂難而正確的事情，難不難，是自己的事，對(duì)不對(duì)，只有用戶說了算。

比如國內(nèi)的用戶，即將看到1688入淘，而歐洲的用戶，也在體驗(yàn)速賣通5日達(dá)甚至3日達(dá)的跨境服務(wù)，這些都是阿里為了不變的事情——更低的價(jià)格、更快的速度、更好的品質(zhì)——所做出的改變。

彼得·德魯克對(duì)「企業(yè)再造」這本書的評(píng)價(jià)，是要高于「基業(yè)長青」或者「追求*」的，雖然后兩本的江湖地位更高，但它們的總結(jié)方法過于草率，以致于很多出版時(shí)被列為榜樣的公司案例沒過多少年就失去了光環(huán)。

而管理學(xué)家邁克爾·哈默在寫「企業(yè)再造」的時(shí)候，對(duì)商業(yè)市場的危機(jī)更加坦誠，其出版于從工業(yè)革命到信息革命的切換周期里，親眼目睹西方企業(yè)的平均壽命縮減了60%以上，所以尤其重視經(jīng)營公司的韌性，所謂「順風(fēng)局誰上都行，逆風(fēng)局才現(xiàn)真章」。

「因?yàn)楫a(chǎn)品的生命周期有限，所以即使是*的產(chǎn)品也很快會(huì)被淘汰。能確保公司取得長久成功的關(guān)鍵不是產(chǎn)品，而是創(chuàng)造產(chǎn)品的組織。好產(chǎn)品不能造就贏家，而是贏家造出了好產(chǎn)品?！?/p>

的確，不止是阿里，對(duì)任何公司而言，組織變革都是一個(gè)永續(xù)的狀態(tài)。而阿里當(dāng)下的最新變化，就是應(yīng)時(shí)而變，做好準(zhǔn)備打硬仗了。