2024，相信每一位中國創(chuàng)業(yè)者，都感受到了身邊如火如荼的出海熱潮。

經(jīng)過多年的工業(yè)與市場化積累，今天的中國創(chuàng)業(yè)者無論是技術(shù)能力、管理能力，亦或是企業(yè)家的精神，都已經(jīng)集聚了巨大的勢能。面對國內(nèi)市場越來越卷的現(xiàn)實，以及30年高速增長的慣性與渴望，出海似乎已不是個選擇題，而是必選項。

縱觀歷史，每當(dāng)某個新興經(jīng)濟(jì)體在增速放緩之時，也恰是其出海的*時機(jī)：70年代美國石油危機(jī)之后，伴著電視機(jī)等新媒體在第三世界攻城略地，以可口可樂為代表的美國品牌才真正迎來了全球化的快樂時光。

而我們的鄰居日本也是在“廣場協(xié)議”后，因房地產(chǎn)收縮、消費降級疊加人口老齡化，導(dǎo)致本土投資機(jī)會減少，開始轉(zhuǎn)向海外尋找機(jī)會——這可能是中國讀者更為熟悉的故事。

不過這個故事的另一面，是日本40年間在國境之外，已悄然布下了一個滲透全球的產(chǎn)業(yè)帝國。按日本產(chǎn)經(jīng)省的統(tǒng)計，截止2020年，所有擁有海外業(yè)務(wù)的日本公司中，海外收入對其總收入的貢獻(xiàn)率為70%，每年穩(wěn)定為日本政府貢獻(xiàn)GDP的10%；而這其中，中小企業(yè)以76.%的占比成為了當(dāng)之無愧的出海主力。

當(dāng)初看似被迫的選擇，反而成就了一大批盈利能力極強(qiáng)的國際化企業(yè)——從這個角度來說，理解出海，可能對于這代中國創(chuàng)始人同樣有著不同尋常的意義。

基于此，險峰聯(lián)合36kr出海及OCO Global，共同策劃了這場「中國科技企業(yè)出海系列沙龍」，本月*站，我們請到了一群扎根歐洲的資深老炮，聊了聊他們眼中的歐洲市場。

出海*步：先問問自己為什么要出海？

A：這幾年我也陸陸續(xù)續(xù)幫很多國內(nèi)科技企業(yè)開拓歐洲市場，從企業(yè)本身來說，這些公司都非常優(yōu)秀，輪次也已經(jīng)比較靠后，有的可能馬上就要去香港IPO了。

但即便是這樣的企業(yè)，在跟他們的高層溝通過后，至少我個人感覺其實他們并沒有準(zhǔn)備好，大家多多少少都有一點機(jī)會主義的心態(tài)，就是他雖然想出海，但希望把成本和風(fēng)險控制到*，只想摘*垂的果實；而在這個過程里，如果他稍微被燙了一下手，收回去就再也不伸出來了。

所以我覺得大家在決定出海前，一定要先把這件事情想清楚，自己企業(yè)的畫像是什么？出海是不是真的契合當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略；而如果一旦下決心做了，就一定要有準(zhǔn)備足夠的資源和預(yù)案。

有時候我們出?；蛟S是出于被動的選擇，但不應(yīng)該用被動的心態(tài)來干這件事。

B：非常贊同，出?？赡苁墙衲甑囊粋€大趨勢，但據(jù)我的觀察，這里面很多人其實還是隨大流，只是覺得現(xiàn)在國內(nèi)太卷、生意不好做了，所以每次我和國內(nèi)的企業(yè)家交流，都會問他們一個問題就是why？你為什么要出海？

要知道你已經(jīng)在國內(nèi)生活了幾十年，你了解中國市場，你有你的人脈和語言優(yōu)勢，出海后你面對的是一個完全陌生的市場，可能你之前都沒有來過這個地方，你憑什么覺得自己比當(dāng)?shù)厝烁袃?yōu)勢。

所以我覺得，大家還是要保持一個清醒的頭腦，如果說你的業(yè)務(wù)本身就是內(nèi)向型，那就踏踏實實focus在本地市場，即便未來行業(yè)再卷，你也要努力卷出來。

實際上幾乎所有出海成功的企業(yè)，都是本身已經(jīng)在國內(nèi)做得很好后，才進(jìn)行的全球化，而不是說我卷不動了，想找一個輕松點的地方躺平，實話實說海外并沒有比國內(nèi)更輕松。

舉一個具體的例子：以前的國貨出海，尤其是一些科技類消費品，都是走電商渠道，但現(xiàn)在線上流量越來越貴，競爭越來越激烈，很多人就開始關(guān)注海外線下。

年初我跟一家頭部的3D打印公司交流，他說自己想做線下，進(jìn)歐洲的大賣場，因為他從線上已經(jīng)做不過別人了，現(xiàn)在的新品牌產(chǎn)品力跟他差不多，但人家價格更好。

我說相同的技術(shù)水平下，你價格競爭不過別人，那你應(yīng)該投入精力搞研發(fā)，讓產(chǎn)品力更強(qiáng)，而不是想當(dāng)然的認(rèn)為線下就能彌補(bǔ)線上的損失。

能進(jìn)線下的一個前提，是你賣的是一個面向大眾的產(chǎn)品，3D打印本身是一個小眾的垂類，和早年的無人機(jī)很像，沒有大基數(shù)的用戶客群，在消費者都不了解這個品類的情況下盲目進(jìn)歐洲大賣場，最終就只能是被退貨，最后低價清庫存。

所以我建議他可以先找?guī)讉€海外線下的合作伙伴，聯(lián)系一些當(dāng)?shù)氐膚orkshop工作坊，或者一些COS黨，先提升品牌在這些圈層中的影響力，同時通過研發(fā)提升產(chǎn)品力，而不是說隨大流的去擠海外線下。

其實這幾年，很多出海品牌都犯過類似的錯誤，就是覺得線上太卷，一心想進(jìn)線下，但一不了解海外市場的生態(tài)，二也不知道具體打法，反正我就是要進(jìn)線下，結(jié)果白白花了很多冤枉錢。我覺得出海也是同樣的邏輯，一定要看好你手中的牌再做決定。

散裝歐洲：分公司該如何選址？

險峰：歐洲看起來是一大塊市場，但其實東南西北歐其實完全不一樣，對一個中國公司來說，確實挺難抉擇的，往往不知道*站到底應(yīng)該去哪，大家覺得應(yīng)該分公司放在哪里合適？

C：歐洲市場確實很大，一共50多個國家，歐元區(qū)也有20多個國家，所以它非常復(fù)雜，應(yīng)該從哪里入手？我的一個建議是“農(nóng)村包圍城市”。

比如英國、德國、法國、意大利、西班牙，這些是歐洲的核心市場，傳統(tǒng)大蛋糕，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人口基數(shù)也高，看上去很美好，但問題是所有中國公司都在里面廝殺。

其實歐洲除了這種大市場以外，還有很多這種小而美的機(jī)會，它可能是市場不大，想象空間也不高，但是對于初創(chuàng)公司卻是很好的機(jī)會，可以用產(chǎn)品力和性價比很快抓到核心客戶，這其實是中國創(chuàng)業(yè)者最擅長的。

舉個例子，比如你是做汽車供應(yīng)鏈的，那不一定上來就要做德國市場，或者說即使在德國設(shè)立了子公司，但其實你可以此為中心輻射整個歐洲的業(yè)務(wù)，大不了就是出差嘛，看哪個市場有機(jī)會能起來，再把有限的資源集中投入進(jìn)去。

所以雖然歐洲很復(fù)雜，但是我們中國企業(yè)更靈活，可以去花很多時間去試錯，而不是說我一上來就把所有的東西都 all in 在某個國家，直接在當(dāng)?shù)馗阋粋€很復(fù)雜的公司架構(gòu)，招了一堆人，后續(xù)再想撤都難，資源上也不是特別有效率。

D：一般來說，選址會從四個維度來考慮：

*是成本角度，公司放在德國或者東歐，你要支付的工資、稅率和員工福利肯定是不一樣的；第二是招聘的難度，如果你需要招大量的專業(yè)人才，這些人才一般會集中在哪里？

比如新能源企業(yè)出海，大部分人會把分公司選在德國：其中，柏林是德國的首都，這個自不必說；慕尼黑擁有最多的新能源企業(yè)，人才池也*，所以很多新能源車企會把歐洲總部放在那里；而法蘭克福是很多中資企業(yè)進(jìn)入德國的*站，因為那里有最多的中資銀行，離錢最近。

還有就是這幾年崛起的杜塞爾多夫。目前北威州對中資企業(yè)的招商態(tài)度，我覺得在德國各州里是最友好的，像華為，包括很多的消費電子類的企業(yè)，基本上都被虹吸過去了，所以很多人也會考慮杜塞，招聘和生活上都比較便利。

第三是交通便利。一般情況下，把人放在同一個地方會比較好管理，創(chuàng)業(yè)公司不可能在英法德意每個國家放一個分公司，那樣每年光做報表都要累死。

肯定是把人放在一個地方，讓他們?nèi)珰W洲的跑，每隔一段時間再把人聚起來開次會，順便搞搞團(tuán)建，增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力，這樣早期差旅可能會多一些，但綜合成本是*的。

第四是風(fēng)險，包括當(dāng)?shù)氐姆娠L(fēng)險和地緣政治風(fēng)險，歐洲總部一般還是建議大家放在歐洲核心國家，政策相對會比較穩(wěn)定。

如果是東歐的話，政府改選往往會帶來市場政策的重大變化，那后續(xù)會不會有制裁？會不會有政變？都需要考慮在內(nèi)。

還有一種策略就是靠近你的合作伙伴：比方說你在某地已經(jīng)有一些業(yè)務(wù)，那可以先把分公司放在附近，圍繞著你的合作伙伴來開展業(yè)務(wù)，讓他們介紹一些新業(yè)務(wù)，做一些市場調(diào)研，甚至可以從他們的團(tuán)隊里直接招人。

E：我覺得初創(chuàng)企業(yè)選址還是要以項目為抓手，沒人會說我出海就是抱著學(xué)習(xí)的目的去的，就是純?nèi)右还P錢去試試水。

所以無論大小，你都要先有一個項目作為的決策支撐點，然后再通過這個的項目，逐步衍生出更大范圍的業(yè)務(wù)，具體打法還是取決于你產(chǎn)品自身的特點。

比如北歐和西歐很類似，是一個偏高端市場，如果你的產(chǎn)品競爭力不夠，就很難進(jìn)入，但是東歐南歐就會相對簡單一些，所以你產(chǎn)品的市場定位是怎么樣的？高端中端還是低端，首先要有一個客觀的認(rèn)識。

其次是市場空間是不是足夠大？比如很多歐洲國家個體都很小，所以即便是你產(chǎn)品有競爭力，但如果盈利天花板很低，那設(shè)立分公司也不一定是最經(jīng)濟(jì)的選擇，需要通盤考慮。

招人的那些坑：海外“一號位”，畫像應(yīng)該什么樣？

F：我覺得“一號位”最最重要的能力，是要獲得老板足夠的信任。

舉個例子，同樣兩個人，A跟了老板很多年，或者說是一個老板最得力的助手，被空降到海外分公司擔(dān)任負(fù)責(zé)人；B是一個從當(dāng)?shù)刂亟鹜谶^來的職業(yè)經(jīng)理人，只以我看過的案例來說，A成功的概率明顯會更高。

可能B的優(yōu)勢是更懂海外市場，但是他需要很長時間來跟老板建立信任（最終也不一定能建立）；大家都是中國人應(yīng)該都明白，其實對我們中國企業(yè)來講，信任永遠(yuǎn)是一個比能力和KPI更重要的指標(biāo)。

這方面其實可以參考下我們的東亞鄰居：日韓跟我們文化差不多，但出海要更早，你看他們的海外分公司構(gòu)架，往往一號位都是本國人，是從總公司派過來的，下面的高管和業(yè)務(wù)團(tuán)隊是當(dāng)?shù)厝?，這已經(jīng)是一個比較成熟的業(yè)態(tài)。

特別是對于硬科技企業(yè)來說，因為很多業(yè)務(wù)都是to B層面的，要知道在歐洲，這些圈子都比互聯(lián)網(wǎng)電商更加傳統(tǒng)，是一定要靠本地人去推的。

第二，老板自己一定要花足夠多的時間研究當(dāng)?shù)厥袌觯貏e是對初創(chuàng)公司。具體花多少時間可能沒辦法量化，但至少每周要拿出半天，收集下相關(guān)信息，想想下一步怎么走。之后和你的海外一號位通個1小時的電話，不一定都是聊業(yè)務(wù)。

畢竟他是你的得力干將，本質(zhì)上相當(dāng)于你在當(dāng)?shù)氐膒artner，打個不恰當(dāng)?shù)谋扔?，你們就?yīng)該像兩口子一樣，肝膽相照；而不要總端著老板架子，想著說招一個人，他能代替我把歐洲業(yè)務(wù)做好，我只要每月聽一次匯報就完了，這樣肯定是不work的。

此外，老板本人也要多出去看一看。歐洲是一個展會型地區(qū)，你每年可以去個一到兩次，就當(dāng)是去看展了，不要只靠線上溝通，而是要面對面去聊，了解分公司團(tuán)隊成員的大致構(gòu)成，以及在當(dāng)?shù)卣腥说那闆r。

古語講三人成虎，你的一號位孤懸海外，我們往黑暗一點說，如果經(jīng)常有人給你吹耳邊風(fēng)，講他的壞話，可能互相的信任感慢慢就會失去。

反過來說，對于這個一號位來講，如果你是在當(dāng)?shù)厝肼毜模医ㄗh你赴任前至少要花三個月到半年，泡在總公司里，跟老板深度交流，跟未來所有可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門一把手交流（財務(wù)、法務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)等等），因為你的信任不僅是建立在老板個人之上，也建立在這些負(fù)責(zé)人身上。

只有你真的泡過，當(dāng)你在海外呼喚炮火支援的時候，大家才會愿意去支持你。

總之，大企業(yè)更需要一些強(qiáng)硬的管理措施，但初創(chuàng)公司大家的關(guān)系更像是夫妻或者兄弟，大部分問題真的只是溝通的問題。

具體到招人這件事上，如果你決定外招，那就要慧眼識人，然后給予充分信任；如果你決定空降，那就調(diào)一個信得過+學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人，這是我的建議。

G：個人覺得，一號位的選擇一定要慎重，一旦選錯的話，后期的成本會非常高。

舉個例子，華為是中國出海最成功的科技公司，但它當(dāng)年也經(jīng)歷過三個階段的迭代：*階段，當(dāng)時華為內(nèi)部對出海也沒什么信心，所以傾向于在當(dāng)?shù)卣屹Y深背景的專業(yè)人士，但是這波嘗試基本都以失敗告終，*的問題就是老外對華為企業(yè)文化的認(rèn)可度不足，雙方產(chǎn)生巨大的隔閡，最終這批人都離開了。

第二階段：企業(yè)想那干脆我用自己人，培養(yǎng)好后直接外派，但效果也不好。因為很多人出去之后不一定能適應(yīng)海外的文化，面對新的環(huán)境也不一定能快速調(diào)整自己，最后導(dǎo)致良莠不齊，也淘汰了很多人。

到第三階段，華為已經(jīng)充分意識到了文化的差異性，不管你是華人還是老外，也不管你的履歷有多高端，我首先要看你是不是能夠真正嵌入到我的企業(yè)文化里。

華為在北歐地區(qū)有15個首席代表，里面只有兩個是外國人，但這兩個人*特點就是對華為文化高度認(rèn)同，不是那種開會喊喊口號的，而是發(fā)自內(nèi)心真正的認(rèn)可。

作為中國一方，華為也給與了這些人足夠的寬容，其實文化沖突不是只有老外，跟當(dāng)?shù)氐娜A人也會有，但是只要你真心認(rèn)可我的企業(yè)文化，我就愿意給予你足有時間磨合，這種磨合出來之后隊伍往往是最有戰(zhàn)斗力的。

第二個例子是我一位企業(yè)家朋友，他兩年前在東歐收購了一家重型機(jī)械廠，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)電動大巴，目前他人已經(jīng)搬到歐洲定居了，整個工廠里只有三個中國人，其他全部是當(dāng)?shù)厝恕?/p>

但是我去訪問他的時候，看到一個讓他也很無奈的現(xiàn)象，就是基本下午到兩三點，所有工人和高管就全都回家了，當(dāng)?shù)厝擞X得只要我今天的工作做完了，那就可以下班了。

類似這種文化上的差異如何去適應(yīng)？對國內(nèi)的管理者是一個很大的挑戰(zhàn)，歐洲這邊有工會，也有很多法律的約束，所以你不能完完全全按照國內(nèi)的處理方式，因為否則一旦和員工產(chǎn)生法律糾紛，會造成很大的社會影響和麻煩。

H：中國人有句話叫師夷長技以制夷，很多中國公司非常喜歡找老外做分公司的一號位，用老外的手段去打老外，這其實非常有道理，但是在老外的選擇上也有很多坑，這里我分享兩個案例。

首先是某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，15年成立，17年時它想要進(jìn)入了德國的市場，也就是說剛成立兩年它就開始出海了，這個速度是非?？斓?，所以很多準(zhǔn)備工作也很倉促。

當(dāng)時他們選擇的“一號位”是一個老外——但這個人不是德國人，而是一個澳大利亞人，然后這個澳大利亞人又在當(dāng)?shù)卣辛撕芏嗟聡?，于是這個一號位和本地團(tuán)隊，和中國總部之間，就出現(xiàn)了各種各樣的溝通障礙和矛盾，其實想想也知道，這三方連母語都不一樣，很難不出問題。

所以，這家分公司很長時間都處于一個管理真空的狀態(tài)，在互聯(lián)網(wǎng)這樣一個快速變化的市場里，這樣的缺陷幾乎就是致命的，很大程度上也導(dǎo)致了這家公司出海的最終失敗。

后來我問國外這邊的HR的朋友，這個澳大利亞人你們當(dāng)時是怎么招進(jìn)來的？他們說是通過一家英國的獵頭公司——大家可以想象一下，一家英國的獵頭公司，給一家剛成立兩年的中國科技企業(yè)，找了一個澳大利亞人來做德國分公司負(fù)責(zé)人，這件事顯然是有問題的。

不過這就是現(xiàn)實，因為很多初創(chuàng)公司沒有華為這樣的海外人才梯隊，也沒有外派高管的能力，他的一號位必須在本地招募，這是沒有辦法的事情。

但同時，這件事又一定不能急——雖然有點馬后跑，但是我想說越急越容易犯錯誤，特別是歐洲這樣一個復(fù)雜且長期的市場，挑選本地負(fù)責(zé)人一定要慎之又慎。

再講一個正面的例子：某新能源車品牌出海歐洲，他們德國公司的總經(jīng)理，這個人之前是某韓國汽車在德國業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，曾在90年代來過中國，負(fù)責(zé)當(dāng)時奧迪在中國銷商網(wǎng)絡(luò)的搭建。

換句話說，這個人在20年前，曾經(jīng)幫助德國人開拓中國市場，現(xiàn)在20年后，他又幫助中國人開拓德國市場——我不知道這家企業(yè)最終能不能出海成功，但至少從招人的角度看，這是一個非常好的人選。

當(dāng)然，要找到這樣的人并不容易，要靠機(jī)緣巧合，但磨刀不誤砍柴工，只有你的一號位找得好、選得好，后面很多事情才會變得順利。

“招商引資”：如何與當(dāng)?shù)卣蚪坏溃?/strong>

J：國外的“招商引資”，和國內(nèi)區(qū)別還是挺大的。

首先是目的不同：國內(nèi)政府可能主要看重企業(yè)未來的利潤和稅收貢獻(xiàn)，但國外更關(guān)注的是社會層面，看你能給我當(dāng)?shù)貏?chuàng)造多少就業(yè)——這是他們的首要目標(biāo)，也導(dǎo)致雙方在具體政策上的不同。

比如國內(nèi)的話，政府都在補(bǔ)貼高科技產(chǎn)業(yè)，企業(yè)可以跟政府談條件，你給我多少錢，我投多少錢在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，雙方更像是平等的做生意。

但歐洲則完全是按照產(chǎn)業(yè)規(guī)劃走的，不存在哪給錢多我去哪的邏輯，這是中企出海一個很大的誤區(qū)。

舉個例子，比如德國的勃蘭登堡州想發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)，他就會對相關(guān)企業(yè)提供一定的政策優(yōu)惠，但隔壁州如果沒有類似的發(fā)展規(guī)劃，那就真的就一分錢補(bǔ)貼都沒有。

再比如氫能，為了鼓勵相關(guān)產(chǎn)業(yè)，歐盟層面會對氫能有一部分補(bǔ)貼，具體到國家層面（比如德國）也有一部分，到州里可能又有一部分；如果是在國內(nèi)，這三部分的錢企業(yè)都可以拿，但是在歐洲的話，同一個項目你不能同時申請三筆錢。

另外，由于歐洲本地政府并不以創(chuàng)造稅收作為*的評判標(biāo)準(zhǔn)，所以他們的招商更像是為雙方提供一個信息交流和平臺，同時保證當(dāng)?shù)厣鐣I商環(huán)境的生態(tài)和諧，而不會去干涉企業(yè)的業(yè)務(wù)和具體項目。

所以這幾年，有很多中國的新能源企業(yè)跑去德國，問當(dāng)?shù)卣懿荒芙榻B一些項目方，這時政府就會很懵，不知道怎么回答。

因為對政府來說，你有什么流程上不懂的可以來問我，但是具體項目怎么找，訂單在哪里，那是你企業(yè)的事情，和我政府有什么關(guān)系呢？

這也就要求我們中國企業(yè)，一定要深入到當(dāng)?shù)氐腸ommunity，跟這些行業(yè)的從業(yè)者交流，才有可能拿到具體的項目信息。

K：我稍微潑一點冷水，具體到某些區(qū)域，先不要提政策優(yōu)惠，我想先強(qiáng)調(diào)一下地緣風(fēng)險。

比如5年前中國人在北歐創(chuàng)業(yè)，還可以申請當(dāng)?shù)卣膭?chuàng)業(yè)基金，但現(xiàn)在可能你連在銀行開戶都比較困難，所以整個大環(huán)境的變化，對企業(yè)微觀層面的影響還是挺大的。

就像剛才另一位嘉賓說的，現(xiàn)在的世界是從全球化走向區(qū)域化，這在歷史上也不是*次發(fā)生了，我覺得以后商業(yè)行為的最終邊界可能就是政治的邊界，在政治邊界越來越縮小情況下，企業(yè)的騰挪空間也會越來越有限。

當(dāng)然從商業(yè)角度來講，出海的機(jī)會依然很多，至少現(xiàn)在大家也是積極應(yīng)對風(fēng)險，而不是躲避風(fēng)險，但是無論如何，風(fēng)險就在那里，我覺得在我們做出決策之前，心中還是要對風(fēng)險充滿敬畏。

品牌策略：應(yīng)該強(qiáng)調(diào)我們是made in China嗎？

L：我覺得還是要分行業(yè)，比如現(xiàn)在全球80%以上的光伏和儲能生產(chǎn)制造都在中國，Made in China 其實是一件無法回避的事情，不會有人說我非要買一套德國生產(chǎn)的光伏面板，因為根本也找不到。

站在歐盟的角度（尤其是德國），這幾年又有能源轉(zhuǎn)型訴求，所以他們實際上也歡迎中國品牌，但他們會更歡迎中國品牌過來做投資，*在當(dāng)?shù)亟▊€廠，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會，而不是搞所謂的“低價傾銷”。

尤其是今年，一個標(biāo)志性事件是瑞士Meyer Burger關(guān)掉了自己在德國的光伏工廠，因為他們競爭不過中國企業(yè)，所以現(xiàn)在很多聲音都希望歐盟出臺法案，對中國的光伏和儲能進(jìn)行制裁。

但是站在當(dāng)?shù)赜脩艉痛砩痰慕嵌龋鋵崒υa(chǎn)地并不太在意，早年間歐洲人會覺得中國制造=便宜+質(zhì)量差，但這幾年Made in China反而代表著質(zhì)量很好的產(chǎn)品，用戶的吐槽主要是在售后環(huán)節(jié)，希望中國企業(yè)能用更本地化的方式與自己互動。

比如一個荷蘭人，雖然他大概率也會說英語，但他也希望客服用荷蘭語跟自己交流，他打開你的官網(wǎng)時，希望能看到荷蘭語的頁面。

品牌出海不是我換一個外國名字這么簡單，而是哪怕用戶知道你是中國品牌，但只要他遇到任何問題，打個電話就可以有人上門幫他解決，特別是對于To B類的業(yè)務(wù)。

舉個例子，光伏和家儲之前我們做過調(diào)研，消費者其實對品牌是沒有認(rèn)知的，90%的用戶是看鄰居家屋頂裝了哪個品牌，然后互相推薦，這類品牌的影響力更多聚焦在渠道層面，不在終端消費者，而渠道商會比消費者更關(guān)注品牌整體的setup能力，更需要本地售后團(tuán)隊的支持。

之前大部分中國企業(yè)都是工廠型，可能展會上認(rèn)識幾個歐洲貿(mào)易商，然后一手交錢一手交貨，類似于一個批發(fā)賣貨的生意，那時完全不會考慮品牌；直到近幾年，以智能手機(jī)、新能源為代表的一批中國企業(yè)，才真正開始在當(dāng)?shù)卦O(shè)點招人，搭建售后服務(wù)和技術(shù)工程師團(tuán)隊，以本地化的方式來運營品牌，像本地企業(yè)一樣真正去服務(wù)當(dāng)?shù)乜蛻簦矣X得這是一個非常好的變化，或許也是下一波中國制造的出海機(jī)會。

回到開頭的問題，要不要大張旗鼓地宣傳我是中國品牌？我覺得在當(dāng)前這個時間點上，可以稍微收一收，可以講我的供應(yīng)鏈在中國，我們致力于成為全球化的品牌；因為客戶層面可能覺得無所謂，但是涉及到和政府打交道，某些領(lǐng)域還是比較敏感的。

M：我分享一個案例，這是中國一家比較頭部的新能源工程機(jī)械公司，在國內(nèi)有非常大的生產(chǎn)基地，制造能力很強(qiáng)，性價比也很有競爭力，但是他選擇的出海策略是OEM——只負(fù)責(zé)代工，由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)貼牌和銷售。

我覺得這就是一種取舍，如果企業(yè)覺得對自身的競爭力非常強(qiáng)，我覺得長遠(yuǎn)來說，可以考慮在當(dāng)?shù)匕l(fā)展自己的品牌，不過你要做好短期密集+大幅投資的心理準(zhǔn)備。

但如果你不想背上銷售的壓力，只算 ROI 的話，其實 OEM 也是一種不錯的策略，相當(dāng)于讓出了品牌價值，換取了銷售業(yè)績的回報，如果企業(yè)未來再有上市的計劃，那么財報上也會比較好看。

但如果哪天你又想在當(dāng)?shù)刈銎放屏?，相?yīng)要付出代價也要更高，所以需要創(chuàng)始人提前想清楚。

數(shù)據(jù)合規(guī)：雖遲但到，早做準(zhǔn)備

N：數(shù)據(jù)安全是一個需要注意的點，這幾年歐盟推出了 GDPR 法案（通用數(shù)據(jù)保護(hù)條例），新企業(yè)要想進(jìn)入歐洲，必須符合相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，對老企業(yè)也要求查漏補(bǔ)缺。

舉個例子，過去我們喜歡講千人千面，用大數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)推送和營銷，這在國內(nèi)是很正常的事情，但在歐洲就會有很大問題，他們和我們對數(shù)據(jù)安全的理解完全不一樣。

你的企業(yè)是不是擁有用戶個人信息的使用權(quán)？用戶有沒有授權(quán)？是不是充分告知了用戶？這些數(shù)據(jù)在你的企業(yè)內(nèi)部是怎么管理的？在歐洲都有非常詳細(xì)的法律規(guī)定，需要找當(dāng)?shù)氐腶gency幫你設(shè)計合規(guī)化的方案。特別是歐洲本身錯過了互聯(lián)網(wǎng)革命，它從主觀上也會嚴(yán)格監(jiān)管外國企業(yè)，保護(hù)本土科技企業(yè)的競爭力。

所以，雖然今天在座的大部分屬于制造業(yè)企業(yè)，但其實現(xiàn)在制造業(yè)里也有越來越多的 IOT （物聯(lián)網(wǎng)），所以我建議在大家出海之前要有本地合規(guī)的意識，同時預(yù)留出這部分的預(yù)算。

O：我補(bǔ)充一點，就是合規(guī)有一定的滯后性，它可能不會在你剛進(jìn)入市場時立刻發(fā)生，但總會發(fā)生。

可能你產(chǎn)品銷售的前6個月，甚至*年都不會遇到任何問題，但是到第二年、第三年，你的業(yè)務(wù)起量了，開始賺錢了，政府突然來要你提供相關(guān)材料。

我見過很多的企業(yè)，遇到這種情況只能翻回頭去整理*年的數(shù)據(jù)，做GDPR合規(guī)，浪費大量的時間精力，非常得不償失，所以我建議大家還是要從源頭上重視，在day1就把框架搭好。

另一個類似的是ESG，在歐洲也越來越重要，在很多行業(yè)里正逐漸變成硬性要求。

其實這些合規(guī)在底層邏輯上都有共性，就是你要在當(dāng)?shù)亟⑵鹨惶组L期的體系，每個環(huán)節(jié)配專人，出了問題能夠及時應(yīng)對。

因為你很難預(yù)判風(fēng)險什么時候會爆發(fā)，但風(fēng)險總會發(fā)生，如果你沒有做好準(zhǔn)備，就可能會拖垮整個業(yè)務(wù)。

舉個例子，之前有一家中國的安防企業(yè)，通過某個經(jīng)銷商進(jìn)入德國市場。他們出海的*年，業(yè)務(wù)做得非常好，但到第二年的時候，忽然有天企業(yè)收到一個厚厚的包裹，是當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門寄來的，打開之后里面全都是蓋著章的德語文件。

當(dāng)時企業(yè)就很懵，一打聽才知道，是這個經(jīng)銷商的倉庫被抽檢，正好抽到了他家的產(chǎn)品，監(jiān)管部門按照德國的標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品做了一系列測試，發(fā)現(xiàn)了一堆問題，要求限期解決。

這其實并不是特別大的一件事情，但他的德國經(jīng)銷商*時間選擇反水，直接把所有的貨都退了，表示說為掙這點錢，我沒必要冒犯法的風(fēng)險。

這其實就是一個非常極端的例子：一個非常小的問題引發(fā)了連鎖反應(yīng)，最后造成企業(yè)之前的投入全都白費了。

P：這兩年，我發(fā)現(xiàn)很多中資企業(yè)一個不太好的地方，就是大家進(jìn)口的時候喜歡找所謂的“雙清包稅”，但實際上它就是一種低報和灰關(guān)類的東西。就像前面嘉賓講的，可能你暫時沒什么問題，但你所有進(jìn)口相關(guān)的票據(jù)都在那里，等后面查到時就會很麻煩。

要知道歐洲市場的合規(guī)性在全球都是最高的，我覺得如果大家真心要做歐洲的話，就不要為了省一點點錢去打擦邊球，因為長期來看，這些“小聰明”對企業(yè)在歐洲的發(fā)展是非常有害的。