自2月2日以來，美團一系列調(diào)整被打上了“年輕化”的標簽，然而這只是手段，并非目的。

梳理今年以來的多次調(diào)整的邏輯，背后有兩條主線。一條是合并業(yè)務(wù)線，激發(fā)組織靈活性；另一條是給王莆中擴權(quán)，具體權(quán)力大小，取決于阿里和抖音的進攻范圍。毫無疑問，王莆中在美團內(nèi)部已是“一人之下”，萬人之上。

早在2月2日，到家事業(yè)群、到店事業(yè)群、美團平臺、基礎(chǔ)研發(fā)四個模塊就已全部向王莆中匯報。而原負責到店的張川轉(zhuǎn)而負責大眾點評、SaaS、騎行、充電寶等細分業(yè)務(wù)。

3月18日，成立平臺產(chǎn)品部，陶雪璇擔任負責人，打通與整合到店、到家的產(chǎn)品設(shè)計、用戶增長與運營、用戶體驗與治理等。與此同時，拔擢魏巍負責到店餐飲，章若愚接任外賣履約平臺負責人。這次調(diào)整的核心目的是抽調(diào)到家業(yè)務(wù)的精兵強將至激戰(zhàn)中的到店。再到4月11日，美團外賣事業(yè)部進行了精細化調(diào)整，

直到4月18日，美團整合平臺、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群和基礎(chǔ)研發(fā)平臺為“核心本地商業(yè)”，王莆中出任本地商業(yè)CEO是順理成章的事情。

經(jīng)過一系列調(diào)整，為了抵御來自抖音們的入侵，美團的組織架構(gòu)越來越像阿里本地生活那樣，聚攏各線業(yè)務(wù)。

此外，組建核心本地商業(yè)板塊意味著起于2月2日的組織架構(gòu)調(diào)整逐漸接近尾聲。

“BD”模式苦戰(zhàn)群狼

不似到家，到店業(yè)務(wù)沒有護城河，能夠依憑的手段只有面向消費者的補貼與面向商家的BD協(xié)調(diào)。

無論酒店還是餐飲，商家們最在意獲客、費率、數(shù)據(jù)三點，在抖快書介入前，博弈的核心是獲客與費率，數(shù)據(jù)方面的問題并沒有外化。

美團到店商家的數(shù)據(jù)體系較為封閉，諸多關(guān)鍵數(shù)據(jù)不支持導出，由于帶不走沉淀數(shù)據(jù)，這些商家在面對抖音招攬時一度有些投鼠忌器。相反為了拉攏商家，抖音本地生活商家端幾乎每個月都會上線一個工具，例如去年第三季度上線了每周門店客戶流量預估工具，相關(guān)數(shù)據(jù)商家可以自由導出。

雙方對商家數(shù)據(jù)的差異，導致各自原生的商家呈現(xiàn)截然不同的特征——抖音商家可以把數(shù)據(jù)、運營講得頭頭是道，而美團商家更多是靠經(jīng)驗與感覺。

一位業(yè)內(nèi)人士提到，整合為一有助于降低商家對接負擔。過去商家要同時對接到家、到店、充電寶等多個業(yè)務(wù)BD，后來充電寶轉(zhuǎn)為代理模式，仍然要對接兩撥人馬，今年一系列調(diào)整后，美團組織將變得更為靈活。

美團城市BD會以較高的頻率與商家接觸，不僅是日常溝通協(xié)調(diào)，還會幫助商家分析每月經(jīng)營數(shù)據(jù)。

有餐飲連鎖商家告訴光子星球，核心數(shù)據(jù)一般會在對接BD時給到，“他們會幫你做分析，不過目的是為了讓你購買相應(yīng)服務(wù)?！币晃簧碳冶硎?，為了說服自己，與他對接的那位美團BD甚至有一次為了實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，跟著他一起向老板當面匯報，說服其購買付費項目。

高密度的接觸與狼性的地推能力，一度讓抖音本地生活難以突圍——抖音本地生活更多依靠服務(wù)商與數(shù)字化工具。

酒店可能是接觸BD最多的商家群體，包括酒店住宿、團購、充電寶等多個業(yè)務(wù)BD。這些BD是美團酒店業(yè)務(wù)成功的重要力量：過去美團找到了打造低成本、高執(zhí)行力BD團隊的竅門。

2015年美團入局酒店住宿業(yè)務(wù)，彼時攜程BD規(guī)模約一千人，服務(wù)10萬家高星酒店。均攤下來，每位BD人均工資15000元，服務(wù)一百家酒店，他們的人力成本幾乎全部需要由這一百家酒店的ADR（已售客房平均房價）500元提成中供養(yǎng)。

服務(wù)成本阻礙了攜程下探，給了美團進入市場的機會。

這30萬低星酒店的ADR在150-200元之間，傭金很難超過20元/單。為了控制成本，美團靠著地推的組織能力與技術(shù)中臺建設(shè)，拓展服務(wù)半徑，極大降低了從業(yè)者門檻，從而讓BD的服務(wù)半徑擴展到300-500家酒店。這種混編其他業(yè)務(wù)BD的方式還起到了壓縮薪資的作用。

或許看到美團BD是到店的生力軍，亦或是支撐業(yè)務(wù)的基石，早前在脈脈曾傳出，今年抖音本地生活HR的OKR中出現(xiàn)了挖角美團城市BD的表述。

不惑之年的干將

王興多年前在飯否上曾寫道，“戰(zhàn)略上打持久戰(zhàn)，戰(zhàn)術(shù)上打殲滅戰(zhàn)。”

美團到店業(yè)務(wù)在戰(zhàn)術(shù)上打一場商家側(cè)的殲滅戰(zhàn)，例如通過商家運營、費率調(diào)整、多樣化的補貼手段單點爆破，亦或是發(fā)力直播對位反制。而抖音則是在人力資源方面，打殲滅戰(zhàn)，試圖瓦解美團在BD方面的優(yōu)勢。

抖音本地生活持續(xù)擴張之外，快手與小紅書相繼入局改變了到店業(yè)務(wù)的發(fā)展邏輯。這些后來者依托于社區(qū)與內(nèi)容，繞開了本地生活行業(yè)單純依靠補貼+BD協(xié)調(diào)的簡單粗暴競爭方式。

到家與到店合并，表面上是用到家的優(yōu)勢，扭轉(zhuǎn)到店的劣勢，而更重要的是為了應(yīng)對外部壓力。

張川強于守成，或許因為沒有戰(zhàn)功而被誤解，不少人給他起了個“美團趙括”的外號。然而許多人并不知道，張川的強項在商業(yè)化和對商業(yè)的理解上。

2020年，瑞幸財務(wù)造假事件東窗事發(fā)，管理層無比混亂，導致股價劇烈波動。一次美團內(nèi)部的到店管理層小會上，張川曾從多個角度分析了瑞幸，建議大家買入瑞幸粉單。這折射出他對到店業(yè)務(wù)，有著超出常人的理解。

相較而言，王莆中更像一位戰(zhàn)將，經(jīng)歷了2015、2020年多次大戰(zhàn)，且都能全身而退。

2015年4月，在王慧文第二次伸出橄欖枝時，王莆中才“帶著復雜的情緒加入美團”。初期，王慧文主要負責把控團購的業(yè)務(wù)方向，而王莆中主要解決產(chǎn)品化，隨后才逐漸轉(zhuǎn)到外賣事業(yè)部。

“大王小王”曾聯(lián)手完成了外賣業(yè)務(wù)的兩次戰(zhàn)略調(diào)整，一個是掙脫出校園市場的泥淖，轉(zhuǎn)而攻入商務(wù)區(qū)，另一個是改變行業(yè)以補貼驅(qū)動市場為主的策略，改為數(shù)據(jù)驅(qū)動。

王莆中的性格特點與王興有類似之處，好清談，愛琢磨、樂于復刻經(jīng)典理論。

例如在回答“為什么有人覺得咖啡比茶更顯格調(diào)”時，時年33歲的王莆中寫道“主要是你還年輕，略有點人生經(jīng)歷的人，朋友圈里面裝逼的都是茶”。而王興也曾斷言，AR/VR的殺手級應(yīng)用首先就是AV。

在復刻經(jīng)典理論方面，王莆中曾用羅杰斯的“創(chuàng)新擴散理論”來實踐。在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，需要時間向市場普及，業(yè)務(wù)進程緩慢。當市場滲透率達到10%-25%時，增長會迅速加快，這便來到了業(yè)務(wù)的起飛階段，當市場來到飽和期時，便再難有增量。

參照上述邏輯，美團一度停掉補貼，擴大配送規(guī)模，從而為后來培育起了到家業(yè)務(wù)*的護城河——履約力。2020年，阿里借病毒來襲，重啟本地生活，僅僅一年多時間便被王莆中擊退。直到去年，美團才時隔2年迎來了新一輪的挑戰(zhàn)。

抖音本地生活意欲先團購后外賣，雙方一開始爭奪到店業(yè)務(wù)。由于缺乏內(nèi)容基建，且反制手段有限，導致美團到店業(yè)務(wù)始終處于被動挨打的局面，市場份額持續(xù)下滑。據(jù)一位知情人士透露，市占率從最高的60%多，一路跌到去年的40%。去年內(nèi)部復盤將之定性為一場敗仗。

一路順風的抖音本地生活于是加速染指外賣。

早在2022年12月，抖音便與順豐同城、閃送、達達、UU跑腿等第三方配送達成合作，整個2023年抖音在北京、成都等多地試水外賣。

然而，抖音本地生活并未搭建起完善的外賣體系，僅靠第三方履約，導致許多短途（1-2公里）訂單無騎手接單，商家不得不自掏腰包加價。某北京連鎖快餐品牌負責人提到，由于自配送按距離收費，一單按照兩三公里計算，需要承擔接近10元的成本，這讓商家難以負擔。

在抖音外賣還在成與不成之間時，美團外賣突然城門大開，宣布與同行構(gòu)建所謂“即時配送生態(tài)”，幾乎完全粉碎了抖音外賣的企圖。

8月28日，美團外賣與順豐同城、閃送、UU跑腿達成合作。由于來自美團的外賣與即時零售訂單，從而完成了對抖音本地生活的釜底抽薪，也暫時阻止了其擴張。

扶到店是假，扶莆中為真

有觀點認為，美團將到家與到店合并，是希望用到家的優(yōu)勢，保持到店的粘性。這種說法或許難以自圓其說，因為到家與到店有著截然不同的業(yè)務(wù)邏輯。

到家業(yè)務(wù)以外賣為核心，用補貼和社群運營籠絡(luò)消費者，用數(shù)字化和履約力服務(wù)商家。美團在商家數(shù)字化與履約耕耘多年，已形成了明顯的護城河，畢竟商家用了A公司的經(jīng)營和結(jié)算產(chǎn)品，往往不會再使用B公司的方案。

而到店業(yè)務(wù)缺乏掌控商家的手段，從早年團購開始，便一直處于“用戶搜索-線上下單-線下核銷”的線性狀態(tài)。抖快書手握用戶時長，在電商心智成熟后，很容易在用戶搜索與線上下單兩個環(huán)節(jié)拉走用戶。

此外，相較于外賣，團購的決策過程更長，用戶需要更真實、豐富的內(nèi)容配合決策，種種因素使得用戶與抖快書相向而行。

美團似乎看到了內(nèi)容的重要性，但又不可能在抖音上運營，于是上線了短視頻與直播。然而一套操作下來，直播間卻最終被官方與大連鎖品牌占據(jù)，中小商家?guī)缀鯖]有任何露臉機會。

因此用到家扶持到店，在業(yè)務(wù)邏輯上有些牽強，更多還是收籠業(yè)務(wù)線，以一種合力的方式應(yīng)對外部競爭。

當下擺在王莆中和美團核心本地商業(yè)員工面前的問題很多，涉及到餐飲，酒店、商家數(shù)字化等，麻煩也大，*的是抖音，后面還有快手、小紅書。

王興曾說，公司的問題，就是員工的機會；社會的問題，就是企業(yè)的機會，所以對王莆中們而言，機會很多，也很大。