日前，由證券時報社主辦的“2022年中國金融機構(gòu)年度峰會暨2022中國證券業(yè)財富經(jīng)紀(jì)高峰論壇”在深圳舉行。華林證券首席執(zhí)行官趙衛(wèi)星作了題為《2022財富管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型——裂變中的思考與行動》的主題演講。

去年6月，華林證券董事長林立以《給全體華林同學(xué)的一封信》正式拉開了華林證券科技轉(zhuǎn)型的新篇章。此后，華林證券便開始了一系列互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略裂變，從大刀闊斧地實行“部落制”改革到大膽起用“跨界”人才，再到買下海豚股票App并升級為海豚財富App，全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

經(jīng)歷了一年多的發(fā)展，華林證券的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型篤實前行步入正軌，在趙衛(wèi)星看來，證券行業(yè)轉(zhuǎn)型裂變中，存在著眾多的權(quán)衡與思考、選擇與挑戰(zhàn)，這些都讓數(shù)字化的征程知易行難，任重道遠。

互聯(lián)網(wǎng)時代下，券商轉(zhuǎn)型的權(quán)衡與選擇

隨著國內(nèi)資本市場雙向開放持續(xù)深化，金融本源回歸服務(wù)實體經(jīng)濟，證券行業(yè)集中度正不斷提升，當(dāng)前國內(nèi)市場正面臨前所未有的歷史機遇。與此同時，用戶市場也正發(fā)生翻天覆地的變化。短視頻的興起與爆發(fā)，大數(shù)據(jù)的觸達與匹配讓互聯(lián)網(wǎng)用戶以更輕松、更多元化的方式搜索到專業(yè)的信息。

截至2021年底，財經(jīng)興趣用戶規(guī)模已超過1.5億，超8億個財經(jīng)相關(guān)問題在短視頻平臺被搜索。用戶的財富意識通過不同形式的資訊在不斷積累提高，并形成長線思維。

面對市場變化的挑戰(zhàn)，趙衛(wèi)星在演講中提出，“金融機構(gòu)應(yīng)積極尋找自身價值點和貢獻點，打造差異化競爭優(yōu)勢。公司在頂層設(shè)計中要清晰自身戰(zhàn)略定位以及資源稟賦，做好戰(zhàn)略規(guī)劃與資源配置。在承接戰(zhàn)略執(zhí)行時，需要夯實'六大支柱'，包括善用資本，優(yōu)化組織人才與激勵戰(zhàn)略，實現(xiàn)客戶中心導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，同時加強科技賦能，擴展國際視野，建立開放合作的生態(tài)平臺。”

而對于市場變化的走向，趙衛(wèi)星指出，如只是謀求短期發(fā)展，證券公司可以依靠牌照優(yōu)勢提供交易的便利賺取收益，然而這種狀態(tài)在數(shù)字化大潮下已難以持續(xù)；中期發(fā)展應(yīng)該建立以資本市場為中心的資產(chǎn)管理能力，一方面二級市場要通過“打魚”和“買漁”雙管齊下，建立核心產(chǎn)品競爭能力；另一方面，一級市場要整合投行投資優(yōu)勢，同時服務(wù)好新經(jīng)濟、高凈值客戶和機構(gòu)客戶；證券公司最終要實現(xiàn)長期可持續(xù)的發(fā)展，則應(yīng)有效建立涵蓋戰(zhàn)略、渠道、產(chǎn)品、服務(wù)、合規(guī)及創(chuàng)新的全鏈條財富管理體系。借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動業(yè)務(wù)便捷化、精準(zhǔn)化，建立專業(yè)化的智能投顧體系，打造開放合作的伙伴生態(tài)圈，同時還需擁有一套敏捷輕型的財富科技與數(shù)據(jù)治理體系。

沒有任何一個行業(yè)的革新是不用經(jīng)歷陣痛的。在數(shù)字化財富管理轉(zhuǎn)型過程中，趙衛(wèi)星也提到知易行難，公司需要不斷面臨著各種權(quán)衡與選擇。

“2020年-2021年，華林證券凈資產(chǎn)收益率（ROE）分別是14.33%與7.93%，同期公司科技投入分別為0.88億元與3.47億元。短期內(nèi)加大科技投入也讓公司盈利水平承壓?！壁w衛(wèi)星直言，要短線還是要長線，或者是長短線結(jié)合，都決定了科技轉(zhuǎn)型這件事的快慢程度。如何最大化平衡各方利益，是公司在科技轉(zhuǎn)型道路上需要重點權(quán)衡的方向。

對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，趙衛(wèi)星還指出，目前國內(nèi)券商底層交易系統(tǒng)都是一致的，要如何向上摸索出一套數(shù)字化的改造并不容易。華林證券在數(shù)字化科技轉(zhuǎn)型的過程中，也是在“摸著石頭過河”，沒有可以簡單復(fù)制的模板。此外，監(jiān)管科技的補償和提升，與行業(yè)科技轉(zhuǎn)型有機結(jié)合，創(chuàng)造高效的市場監(jiān)管環(huán)境也尤為關(guān)鍵。

想要在變革中成功突圍，趙衛(wèi)星分享了自己的思路，他認(rèn)為證券公司應(yīng)把握好核心的客戶資源，在渠道、產(chǎn)品、投顧、科技四大領(lǐng)域發(fā)力，實現(xiàn)營銷數(shù)字化。例如在產(chǎn)品方面，在資管新規(guī)下客戶對標(biāo)準(zhǔn)化的需求大幅提升，但同時標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品倒逼著券商的費率下降。因此，券商應(yīng)把握自身市場優(yōu)勢，向買方模式逐步轉(zhuǎn)型。

“解題思路”：從點到面，內(nèi)外驅(qū)動，鏈接價值

對于如何實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，趙衛(wèi)星結(jié)合華林證券的實踐以及其在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，提出了“回歸本源，從點到面，內(nèi)外驅(qū)動，鏈接價值”的核心“解題思路”。

在趙衛(wèi)星看來，券商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，是一個“由點到線、聚線成面、面動成體”的實施過程。

當(dāng)中，“點”是用戶數(shù)據(jù)密集點、用戶價值密集點，同時也對應(yīng)著公司業(yè)務(wù)中的痛點和公司戰(zhàn)略發(fā)展的重點。以華林證券的海豚財富App戰(zhàn)略發(fā)展為例，公司根據(jù)用戶生命周期不同階段，構(gòu)建了“用戶增長體系、用戶成長體系、用戶產(chǎn)品體系、用戶經(jīng)營體系”環(huán)環(huán)相扣、有效承接的用戶經(jīng)營生態(tài)圈。對應(yīng)的，在公司OKR的體系下，公司的考核目標(biāo)也被拆解為幾個細(xì)分指標(biāo)，如證券開戶率、基金開戶率、會員的轉(zhuǎn)化率，指標(biāo)考核由不同體系下的各個小隊來具體負(fù)責(zé)承接，各個團隊之間分工更明確。通過細(xì)化的體系任務(wù)重點，可以有效保證小隊成員同一發(fā)力，達成公司的任務(wù)目標(biāo)。

對于把“點”串連起來的“線”，趙衛(wèi)星分享了借鑒互聯(lián)網(wǎng)用戶的全生命周期的經(jīng)營體系。對于用戶而言，用戶生命周期可以具體拆分為不同階段，每個階段業(yè)務(wù)重點均不相同，如何滿足各個階段的用戶運營需求也是公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理的重點。趙衛(wèi)星以海豚財富App在客戶增長策略為例，把客戶增長業(yè)務(wù)側(cè)重剖析成第一階段“商業(yè)化渠道投放”與第二階段”私域化促轉(zhuǎn)”。在第一階段商業(yè)化渠道投放中又細(xì)分為垂直類開戶渠道、商業(yè)化投放渠道、新媒體渠道等，對應(yīng)著不同渠道的運營側(cè)重點。

而第二階段私域化促轉(zhuǎn)可細(xì)分為私域運營觸達、用戶生命周期運營、用戶交易轉(zhuǎn)換等。運營過程中依靠大數(shù)據(jù)等精準(zhǔn)分析，不斷優(yōu)化投放鏈路與運營策略，達到精準(zhǔn)發(fā)力，有的放矢的運營目標(biāo)。同時，趙衛(wèi)星也談及了小米金融從渠道觸點、支撐體系、大中臺、底層構(gòu)建全鏈條服務(wù)金融機構(gòu)生態(tài)互聯(lián)中的實踐。

在從“線”到“面“的聚變中，趙衛(wèi)星提出要以客戶為中心，打通各條業(yè)務(wù)線，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)與技術(shù)的一體化；同時要建立敏捷組織、實現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向，激化活力。

他以全面數(shù)字化經(jīng)營平臺為例指出，公司要實現(xiàn)全域數(shù)據(jù)深度處理、數(shù)據(jù)驅(qū)動經(jīng)營決策和全旅程運營，就必須對應(yīng)匹配三大舉措，即大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)、數(shù)字化經(jīng)營平臺建設(shè)和數(shù)字化運營平臺建設(shè)。

打造敏捷組織，實現(xiàn)輕量化的運營和業(yè)務(wù)科技之間的高效協(xié)同，是券商數(shù)字化轉(zhuǎn)型必不可少的一步。2021年，華林證券在行業(yè)內(nèi)率先推行了“部落制”改革，形成了職能管控線、科技金融線以及傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線的三線管理模式。在科技金融條線下，公司設(shè)立了十個部落，打破了原有金融行業(yè)厚重的金字塔、樹狀式的組織架構(gòu)。部落制的改革，不僅能提升效率，更重要的是將不同的業(yè)務(wù)板塊進行數(shù)字化，根據(jù)各自的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品進行客戶分層，建立一套數(shù)字化流程和體系，把券商原本的前、中、后臺重新整合到部落，通過靈活小隊的組織架構(gòu)來做到快速響應(yīng)和科技配套。

如何讓這些部落裝上“發(fā)動機”，最終實現(xiàn)驅(qū)動N個業(yè)務(wù)飛輪增長？趙衛(wèi)星介紹了以O(shè)KR為核心打造的自驅(qū)增長體系。他以“火箭”為模型進一步描述華林證券的OKR考核機制，火箭的底部發(fā)射倉是每個部落OKR驅(qū)動組織建設(shè)，包括產(chǎn)品、研發(fā)、運營、經(jīng)營團隊的組建；火箭的中段是部落不同的能力構(gòu)建要求與業(yè)務(wù)增長模型，通過各種能力的持續(xù)建設(shè)、循環(huán)檢驗和改進升級，驅(qū)動業(yè)務(wù)實現(xiàn)飛輪式增長；火箭的頭部是公司對各部落的全景規(guī)劃，是統(tǒng)攬全局的“指揮作戰(zhàn)圖”，包含了業(yè)務(wù)規(guī)劃、人力規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃“三張圖”。

趙衛(wèi)星比喻稱，只要圖紙清晰，基礎(chǔ)牢固，架構(gòu)靈活，并能夠付諸實踐，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“火箭”就能像國內(nèi)的長征火箭一樣成功發(fā)射，向星辰大海開啟新征程。

責(zé)編：林根

校對：王錦程