私人銀行，曾被視為最高端的金融機構(gòu)之一。

然而，近年來，隨著市場環(huán)境、行業(yè)格局和客戶需求的變化，越來越多的私人銀行家選擇離開私行，奔向了聯(lián)合家族辦公室這一“新大陸”。

曾經(jīng)的私人銀行家轉(zhuǎn)型做聯(lián)合家辦，會遇到哪些挑戰(zhàn)？家族客戶又該如何挑選聯(lián)合家辦？近日，我們與一位曾經(jīng)的私行banker、現(xiàn)為新加坡富美聯(lián)合家族辦公室CEO徐欽實聊了聊他對以上問題的理解。

口述｜徐欽實 富美聯(lián)合家族辦公室CEO

撰寫 | 家辦新智點

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離開私行

財富管理是個很大的生態(tài)圈，在這個生態(tài)圈里有很多生態(tài)位。私人銀行是最大的生態(tài)位之一；聯(lián)合家族辦公室作為一個剛剛出現(xiàn)的新的生態(tài)位，潛力巨大，吸引著其他成熟生態(tài)位上的專業(yè)人士加入，比如知名律師、知名VC/PE機構(gòu)投資人、費用結(jié)構(gòu)方面的專家等等。隨著時間發(fā)展，他們會把家辦的生態(tài)環(huán)境構(gòu)建得愈來愈好。

我過去在私人銀行，后來在新加坡創(chuàng)立了一個聯(lián)合家辦。其實，許多海外私行內(nèi)部都有家族辦公室體系，為超高凈值客戶（資產(chǎn)超過5千萬美金的客戶）提供建議。

近年來，為什么越來越多香港和新加坡的私行從業(yè)者選擇離開，進入聯(lián)合家辦這個賽道？有幾點原因。

第一，香港和新加坡的私人銀行競爭日趨激烈。因為國內(nèi)資本是有限制的，所以在資產(chǎn)管理的池塘總量并沒有太大增長的時候，隨著越來越多的從業(yè)者的涌入，行業(yè)基本處于“人多魚少”的狀態(tài)。長期來看，高凈值人群資源一定是稀缺的。

第二，上升通道受阻。一個私人銀行家的發(fā)展方向通常有兩種，一種是往業(yè)務(wù)方向提升，另一種是往管理崗位轉(zhuǎn)型。我們剛剛提到了業(yè)務(wù)提升面臨著資源受限，而轉(zhuǎn)向管理崗位，尤其是對在國際性銀行工作的中國人來說也是比較難的。我有很多關(guān)系不錯的朋友，他們在銀行里工作了超過20年時間，上升到一定的職位之后也遇到了瓶頸。

第三，合規(guī)審查趨嚴(yán)。十年前開一個私人銀行賬戶，只需要大概說明客戶的資金來源，以及想要做的投資類型即可。但當(dāng)下則一定要出據(jù)客戶的資產(chǎn)來源證明，例如公司的財務(wù)報表、審計報表、個人收入證明、工資單或完稅證明，很多客戶沒有辦法快速且完整地提供這些材料，再加上審查的時間周期越來越長，現(xiàn)在開私行賬戶通常需要六個月時間，這會導(dǎo)致私行的日常工作變得瑣碎繁雜，服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量較以往有所下降。

第四，綜合性產(chǎn)品及服務(wù)差異變小。過去，美系銀行、歐系銀行、中國系銀行，在產(chǎn)品上是略微有差別的。但現(xiàn)在很多銀行的產(chǎn)品已經(jīng)大同小異了，各銀行的競爭也越來越激烈。

當(dāng)然，總的來說，私人銀行本身在產(chǎn)品的配置和能夠提供的服務(wù)上還是非常的全面。但從更長的時間維度上來看，從業(yè)者個人在私人銀行未來的發(fā)展空間或許會遇到一些瓶頸，這也是為什么很多的私人銀行家出走的原因。

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家族客戶的變化

財富管理行業(yè)在變化，客戶也在變化?，F(xiàn)在，越來越多的家族客戶喜歡選擇聯(lián)合家族辦公室的服務(wù)，原因有幾點：

從外在原因來看，一是私人銀行的獎勵機制。銀行總是會考核私人銀行家的銷售業(yè)績，因此從業(yè)者不可避免地會去契合這些銷售相關(guān)的獎勵機制。

當(dāng)私人銀行意識到這一點后，提出了均衡模式作為優(yōu)化方案，避免從業(yè)者銷售單一產(chǎn)品。但這樣一來，又帶來了新的問題：從業(yè)者擔(dān)心銷售產(chǎn)品不均衡影響?yīng)劷鸬男膽B(tài)，反過來又會影響到他們的銷售行為。所以，無論管理層如何做調(diào)整，只要底層的獎勵機制不改變，本質(zhì)就無法改變。

另一方面，當(dāng)私人銀行從業(yè)者職位提升到一定職稱以上的時候，會有部分獎勵以option（期權(quán)）的形式存在。離職時，option會被收回，所以有些從業(yè)者會擔(dān)心因離職不方便而不傾向銷售時間周期長的產(chǎn)品。

第二，從內(nèi)因來看，首先是個人投資者機構(gòu)化的趨勢。很多超高凈值用戶的資產(chǎn)規(guī)模較大，對投資市場有深刻的認知，過去是個人投資者，如今成立了自己的團隊。比如，我們曾經(jīng)有一位投資股票的客戶，單一的股票的認購額度為一千萬美金，這樣的出資規(guī)模是有些機構(gòu)都趕不上的，因此從資產(chǎn)規(guī)模的角度，他們已經(jīng)不完全是個人投資者了，機構(gòu)化的訴求會越來越多。

其次是財富爆炸的情況時有發(fā)生。很多超高凈值客戶在自身企業(yè)上市之后，財富的積累達到了頂峰。比如，特斯拉在過去一年創(chuàng)造了2400億美金的資產(chǎn)增值，超過了著名的伯克希爾·哈撒韋在過去90年所創(chuàng)造的價值總和。還有很多傳統(tǒng)領(lǐng)域的從業(yè)者在財富積累到了頂峰時選擇退出，其財富需要被更系統(tǒng)化地進行管理。

此外，還有投資策略的變化，越來越多的客戶從被動投資轉(zhuǎn)向主動投資。很多客戶在過往的財富管理模式中往往是被動的投資方，但現(xiàn)在越來越多的超高凈值客戶開始做主動投資，尤其是當(dāng)這些客戶的二代有能力獨立地去管理家族資產(chǎn)時，他們會主動思考：今年我要配置多少資產(chǎn)在證券上，配置多少資產(chǎn)在外匯上……這樣一來私行就變成了執(zhí)行平臺，而非被依賴的財富管理機構(gòu)。

因此，在2019年新加坡的家族辦公室管理制度完善之后，在這樣一個巨大的機遇前面，我們自然而然的做了轉(zhuǎn)變，最早做單一家族辦公室的服務(wù)，包括如何建立家族辦公室，以及會計、財務(wù)合規(guī)方面的工作；后來由于客戶的數(shù)量越來越多，服務(wù)的范圍也越來越廣，我們便擴充了更加完備的團隊，成立了聯(lián)合家族辦公室。

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轉(zhuǎn)型聯(lián)合家辦的挑戰(zhàn)

與其他財富管理方式相比，聯(lián)合家族辦公室在理念和運營模式上都會有一些差別。

首先是理念和價值觀上的變化。從私人銀行轉(zhuǎn)到家族辦公室的優(yōu)勢是顯而易見的，比如，私人銀行所帶來的管理理念、客戶關(guān)系維護的經(jīng)驗、客戶資源等等。

但在轉(zhuǎn)型中也會帶來價值觀方面的挑戰(zhàn)。因為在傳統(tǒng)的私人銀行模式里，客戶的訴求相對單一，以投資為主。但家族辦公室的核心訴求則是比較多樣化的，不僅僅是投資，還會有如何用家辦去拓展商業(yè)版圖、實現(xiàn)家庭訴求等等?？偟膩碚f，真正的聯(lián)合家辦需要具備幾個理念。

第一，客戶利益至上。如何跟客戶的利益綁定在一起，尤其是長期綁定在一起是核心價值觀。

第二，買方思維。只有從賣方模式轉(zhuǎn)到買方思維，才能更好地幫助客戶去做長期的規(guī)劃。

第三，服務(wù)是核心。要兼顧客戶的商業(yè)訴求和家庭需求，不要以賺客戶的傭金為目標(biāo)。我認為聯(lián)合家族辦公室的“獎勵”應(yīng)該是通過幫助客戶構(gòu)建完整的家族辦公室運營體系和投資體系，然后獲得其中產(chǎn)生的價值?，F(xiàn)在，許多家族客戶并不知道如何去搭建一個家辦，如何運營一個家辦，如何管理一個家辦。這時，聯(lián)合家辦的作用就是幫助他們將單一家辦的體系構(gòu)建起來。

在構(gòu)建體系時，我們也需要更多的技能包。我認為最基礎(chǔ)的能力就是運營能力和對投資的辨識能力。

基礎(chǔ)運營有很多。比如，基金管理能力、財務(wù)和記帳能力、相關(guān)的稅務(wù)知識都是不可或缺的；同時家族辦公室本身也是一個金融結(jié)構(gòu)，因此從業(yè)者也要了解政府政策、監(jiān)管機構(gòu)規(guī)定以及相關(guān)法律工具；還要熟知傳承相關(guān)的結(jié)構(gòu)。

投資辨識能力分兩部分。其一是風(fēng)險控制能力。很多私募基金追求的是極致的回報率，但這通常不是家族辦公室投資時所遵循的理念。我認為家辦在投資上更類似于母基金的模式，不需要像資產(chǎn)管理機構(gòu)一樣對每一類資產(chǎn)進行非常深入的投研，也不需要徹查具體資產(chǎn)下面所包含的底層細則，但對金融工具的使用，比如期權(quán)、衍生品、或結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品的使用的掌握十分重要。

其二是持有人對投資的認知能力。比如，假設(shè)有客戶希望家辦能帶來每年至少20%以上的回報率，但如果問他在具體的資產(chǎn)類別的分配上，股票方面想投入多少？客戶卻傾向于不投股票，認為股票的投資風(fēng)險高。這是典型的對資產(chǎn)類別缺乏認知。

此外，還有一個方向，提供個性化解決方案的能力。有些客戶希望通過家辦解決一些家庭的訴求，比如促進企業(yè)的治理、第二代的培養(yǎng)、夫妻資產(chǎn)的隔離、對外交流等等。例如，此前的一個客戶，在成立家族辦公室之后，想要成立慈善基金會，將其作為家族對外交流的窗口。我們也有客戶在成立了家族辦公室之后，希望利用家辦團隊去管理拓展新的業(yè)務(wù)板塊等等。

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對亞洲家族客戶的建議

我們曾梳理過亞洲地區(qū)五種類型的家族辦公室，包括高凈值人群自己建立的單一家族辦公室、專業(yè)人士成立的聯(lián)合家族辦公室、銀行推出的家族辦公室、第三方財富管理機構(gòu)的家族辦公室，以及其他類型的家族辦公室，如保險公司、移民公司的家族辦公室。

這些家族辦公室，有些以服務(wù)為核心，有些以企業(yè)管理為核心，更多的是以投資和資產(chǎn)管理為核心。相對而言，亞洲的家族辦公室生態(tài)還處在比較早期蠻荒的階段，尚沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和制度。

所以，在這樣的行業(yè)現(xiàn)狀下，我建議家族客戶在選擇聯(lián)合家族辦公室時要注意幾點：

第一，一定要看家辦的功能性，著眼于家族本身的訴求來做選擇。我在私人銀行工作時，跟很多客戶談過家族辦公室的建立，但最終沒有落地，最重要的一個原因就是功能性。很多客戶會考慮：我為什么要搭建一個家辦，我的家族情況并沒有那么復(fù)雜，我也沒有那么多的資產(chǎn)分布。

因此，一定要帶著家族訴求去評估家辦的功能，有些聯(lián)合家辦擅長家企治理，有些聯(lián)合家辦擅長解決家庭問題，有些聯(lián)合家辦擅長做服務(wù)和投資方面的建議。當(dāng)然，還有些綜合性的家辦可能既涉及到家族的財富管理和資產(chǎn)管理，也涉及家企治理，還涉及慈善公益多領(lǐng)域的綜合化管理，讓人很難做選擇。但如果離開功能性談綜合化管理，完全是紙上談兵。

第二，了解家辦的管理水平，包括整個管理層的價值觀和理念。雙方在價值觀方向一定要吻合。從實操層面來講，一個家辦從0到1至少需要三年以上的時間，更何況聯(lián)合家辦跟家族客戶應(yīng)該是一個長期綁定的關(guān)系。

第三，看家辦的經(jīng)驗。其實這點相對來說有些不公平，但每一個行業(yè)在沒有完全成熟之前，都會遵循馬太效應(yīng)，資源會往頭部機構(gòu)集中，而且對家族辦公室這種機構(gòu)而言，經(jīng)驗更加重要，缺少實操經(jīng)驗的家辦很難做好服務(wù)。比如近期很多客戶都在考慮針對CRS做財稅方面的優(yōu)化，如果找了一個完全沒有實操經(jīng)驗的服務(wù)機構(gòu)，可能會吃虧。

總體而言，我認為亞洲的家族辦公室確實還處于相對早期階段，但未來一定有非常大的潛力。隨著時間的發(fā)展，整個家辦的生態(tài)會變得越來越成熟，大浪淘沙過后，聯(lián)合家辦一定會朝向更好、更專業(yè)化的方向發(fā)展。

（《家辦新智點》提醒：內(nèi)容及觀點僅供參考，不構(gòu)成任何投資建議。）