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天府可樂的前世今生

有一年全國人大會上，四川省省長肖秧問團里的代表、天府可樂創(chuàng)始人李培全對三峽工程的看法。

李培全馬上接話：雖然我不懂得水利，但我仍然要談水利。為啥子呢？因為我是賣水的，有水才有利么……我想到了三峽水庫對重慶環(huán)境的影響，要是江水受到污染，我們斷了水源，那么在座的諸位就永遠喝不到我們的天府可樂啦。

在天府可樂不長的歷史中，消費者喝不到它的時間可不少。

天府可樂的前身是創(chuàng)辦于1936年的美華汽水廠，后來改制為重慶飲料廠。1978年，李培全擔任廠長。1981年，重慶飲料廠與四川中藥研究所一起研究出一種加入了白芍、當歸等中藥的碳酸飲料，并由四川省領導定名為天府可樂，重慶書畫家周北溪題寫了天府可樂的名稱。

據(jù)《商界》雜志報道，1988年5月，經重慶市政府和輕工業(yè)部、國家工商局批準，天府可樂組建成為當年全國*的飲料企業(yè)——中國天府可樂集團。與此同時，天府可樂開始走向全國。鼎盛時，天府可樂在全國有108家聯(lián)營廠，年銷量20多萬噸，利稅超7000萬，甚至成為“國宴飲料”。天府可樂不僅做了重慶*塊霓虹燈廣告，還首開飲品在央視打廣告之先河?！耙淮?，天府可樂”名噪一時。1988年，中國天府可樂集團公司下屬灌裝廠達到108個，產值逾3億元。

據(jù)天府可樂副董事長錢黃回憶，1990年，天府可樂在蘇聯(lián)首都莫斯科建立了*個灌裝廠，同時，日本風間株式會社主動代理，在美國世貿大廈設立公司，專銷天府可樂。

當時，可口可樂、百事可樂都希望擴大在中國的銷售額，而與各地知名飲料廠合資，是*的選擇?？煽诳蓸废蛱旄蓸贰扒髳邸倍嗄辏急焕钆嗳芙^了。

直到90年代，當時的輕工業(yè)部出臺“利用外資改造國有老企業(yè)”的方針，用行政命令要求地方飲料大廠和“兩樂”合作。天府可樂不得不就范，準備接受外資的入股，而天府可樂此時也不復80年代時的*?？煽诳蓸方o出的方案是：原天府可樂工廠只生產可口可樂，另設廠生產天府可樂。而百事可樂則給出了更誘人的條件：不僅入股，還“發(fā)展壯大天府可樂”。

1994年，雙方合資組建了“重慶百事天府飲料公司”。百事投資1070萬美元，天府將廠房、設備、土地等優(yōu)質資產折價730萬美元投入合資公司，雙方持股比例60∶40；百事掌控經營管理權，天府可樂派人出任董事長，百事出任總經理；而“天府可樂”商標僅以350萬元人民幣的估值，作為合資企業(yè)的主要生產產品，投入到合資企業(yè)中生產。百事方面從原天府1100多名工人中精挑細選了430名職工進入合資公司，天府則接管“挑剩下”的700多名職工及6000多萬元債務。

為什么天府可樂會接受顯然不公平的合資方案呢？*，當時的國際環(huán)境下和國內經濟形勢下，有關方面希望外資盡快回到中國，對外資一再許諾優(yōu)惠條件；第二，原輕工部領導出現(xiàn)誤判，認為一旦中國加入世貿組織，開放市場，國外可樂巨頭進入中國，國內的飲料市場將潰不成軍，因此指定當時國內的8大飲料廠分別與兩大可樂巨頭合資合作，主動示降，以求生路；第三，天府可樂也確實需要錢，當時的條件下融資也很艱難；第四，天府可樂方面毫無合資經驗，當時的想法是，新組建的企業(yè)能產生豐厚的現(xiàn)金流，自己作為股東分到的紅利能夠償還債務并養(yǎng)活剩余員工。

合資之后，百事得到了原天府可樂的銷售渠道、生產線。合資公司也逐年減少天府可樂的生產，最后降到1-2%。而大量生產百事可樂，需要從百事可樂方面采購濃縮液，這筆開支給合資公司造成了極大的負擔。股東天府可樂基本上沒有從合資公司分到過錢，而最高虧損達7000萬元。在經歷了12年的虧損、負債之后，天府可樂將全部股份作價1.3億元賣給百事可樂。天府可樂退出市場，只剩下一具空殼和500多名職工。

直到2010年，經過兩年時間天府可樂才通過司法追討等途徑，討回了配方、生產工藝和品牌。拿回品牌、配方后，天府可樂負責人錢黃致力于讓天府可樂重現(xiàn)往日輝煌，與重慶中藥研究院重新簽訂了合作協(xié)議，繼續(xù)研發(fā)含有中草藥的可樂飲料。2016年3月，天府可樂在重慶上線，4月宣布回歸四川市場。

2018年，上級主管企業(yè)重慶輕紡集團推出“混改”成立了天府可樂(重慶)飲品有限公司，并引入新投資者。重慶輕紡集團和天府可樂集團的存量知識產權，以及設備作價入股的方式合作，國資方占股20%、社會資本方占股80%，以貨幣形式出資。

2022年7月，輕紡集團在重慶產權交易網發(fā)布公告，轉讓所持天府可樂(重慶)飲品公司11.8784%股權。

從80年代的國產可樂老大，到與百事可樂“合作”的慘痛12年，到如今默默無聞的可樂追趕者，創(chuàng)業(yè)者應該學到什么？

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怎樣駕馭資本這頭狼

天府可樂的核心失誤，出現(xiàn)在融資策略上。1994年本來是與百事合作，而最終演化的事實上變成了被百事收購（占股60%）甚至玩弄——這屬于典型的戰(zhàn)略融資。

在戰(zhàn)略融資里，收購方只有一個目的：那就是投出這筆錢，能不能讓自己的公司更好？而被收購方的存在目的只有一個：是不是能讓收購方的業(yè)務更好。

錢和前景都想拿，哪有那么美的事。

盡管在收購時，天府可樂有明確約定，新公司后續(xù)的總飲料產量里，天府可樂的產量不低于50%。但控制權一旦喪失，約定是有辦法規(guī)避的。

事后分析，可口可樂和百事可樂當時啟動了一系列收購計劃，造成的普遍結果是：國產品牌集體黯然，比如天津山海關、沈陽八王寺、北京北冰洋、廣州亞洲和青島嶗山等。

正如上文所述，百事可樂收購天府可樂得到了兩樣東西：一，拿到天府可樂在國內的銷售網絡；二，消滅天府可樂的品牌——因為對于百事來說，他不缺品牌。

應允這樁交易，天府可樂付出了沉重代價：失去了配方，失去了品牌，失去了銷量。

收購后的*年，百事可樂是遵循合約的，天府可樂在那一年仍能維持75%以上的市場占有率。但到1996年時，天府可樂的生產份額已經不足25%，此后幾年直線下滑到1%。到合作末期，天府可樂一瓶都沒生產。

但幸運的是，在收購方案里，天府可樂并未將“品牌+配方”列為出售資產——憑借這一點謹慎，讓天府可樂有了東山再起的*前提。

2010年，天府可樂終于通過司法手段拿回配方+品牌，但此刻距離1994年已經過去16年。16年前，天府可樂是國產可樂老大，而今從頭來過，他還有幾成勝算？2021年，天府可樂營收1651萬余元，凈虧損超過1800萬元。

其實，現(xiàn)在的新公司與29年前的天府可樂已經是兩家公司：老板完全不同。

據(jù)鉛筆道DATA數(shù)據(jù)，新的天府可樂是一家純民營企業(yè)，新的大股東名叫唐德江，持有約88.1216%股份。他是一名醫(yī)藥背景的創(chuàng)業(yè)者，曾于1997年創(chuàng)立“希爾安藥業(yè)”。

在這種情況下，天府可樂還有哪些牌可以打？

首先是品牌+配方所有權與使用權——這是它耗費24年才拿回的資產。但這只能吸引中老年消費者，90后、00后等Z世代人群，還需從0開拓。

其次，留下的更多是挑戰(zhàn)，比如銷售渠道的重構。

20年前的飲料銷售主要依靠線下，如直銷、經銷。20年后的今天，天府可樂必須重構線下網絡。據(jù)董事長蔣林自述，2016年-2021年，公司才實現(xiàn)重慶全覆蓋，拓展了川渝等西南地區(qū)，覆蓋終端大約5萬家。

20后的今天，碳酸飲料的銷量還有24%依賴線上，如淘寶、京東等——而這又是天府可樂的空白。2021年，它入駐了天貓、京東等主要平臺，并于當年8月嘗試請薇婭直播帶貨。

相對來說，天府可樂的基礎還是比較羸弱，但也不乏資本化機會。據(jù)鉛筆道觀察，自2017年以來，地方國有品牌多有激活趨勢，并獲得了資本認可。

其主流路徑為：以某種合作模式，創(chuàng)業(yè)者從國企手中拿到品牌所有權，站在老品牌的肩膀上創(chuàng)業(yè)。過去5年出現(xiàn)不少優(yōu)秀案例，包括但不限于活力28。

這是一家成立于1950年的國產地方品牌（沙市），但在2017年被激活后，先后完成5輪融資，資方包含紅杉中國、星瀚資本、泰康保險等。

或許在未來做大做強的路上，天府可樂依然繞不開“資本化”這個命題。上世紀90年代，對資本的利用不善成了它的絆腳石，而這一次，有可能會成為它的助推器。

本文參考了商界雜志《最后的天府可樂》、天府可樂老領導錢黃回憶、21世紀經濟報道《天府可樂復活，與百事恩怨20年》。