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現(xiàn)在LP和GP的合作模式，能幫初次踏進風險投資世界的新GP迅速成長，同時為LP提供優(yōu)質投資機會嗎？似乎還不能。

向LP募資，不簡單；對微型VC來說，更難；在目前的大環(huán)境里募資，最難。但是除了這些本身就很難的外部環(huán)境，一個問題浮現(xiàn)了：LP有沒有滿足那些懷揣雄心壯志的新GP的需要，甚至做得更好，借著這個機會支持他們的事業(yè)？答案是肯定的。

不過，微型VC還有很多擺在面前的挑戰(zhàn)需要解，這些挑戰(zhàn)對銳意進取的LP來說，也是機遇。

上周周刊提到，投資人在不同階段、行業(yè)和地區(qū)做得越來越專業(yè)，這可能是因為他們急需LP的資金支持。在這種情況下，微型VC（micro-VC）應運而生，管理規(guī)模從2500萬到1億美元不等。

PitchBook的數(shù)據(jù)顯示，2012年的時候，只有100家活躍的微型VC，但是截至2019年10月，市場上已經(jīng)浮現(xiàn)出900多家微型VC，在短短7年內(nèi)增長了差不多9倍。可以說，傳統(tǒng)的通才VC給了聚焦特定領域的微型VC一個機會，讓微型VC在市場早期階段更好地幫助創(chuàng)始人。

微型VC蓬勃發(fā)展的另一個原因，可能是早期階段的創(chuàng)業(yè)公司不斷更迭的成本結構。

Foundry Group（投資早期階段的信息技術、互聯(lián)網(wǎng)和軟件的風投公司）的Lindel Eakman曾經(jīng)表示：“早期創(chuàng)業(yè)公司成本結構的迭代，比如云托管和GitHub這樣的代碼庫，以及金融危機期間人才的流動和釋放，都讓種子公司煥發(fā)光彩。”

微型VC之間的競爭讓它們在激烈的比拼中，提供了更量身定制的服務。LP從一美元的投資中，得到的信息比以前多得多。所以，不管是創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)公司高管，還是天使投資人、職業(yè)風投家，都選擇了作為獨立的投資專家，利用他們的人脈和專業(yè)知識創(chuàng)辦自己的風投機構。

微型VC不乏成功的范例，其中許多公司已經(jīng)走到了業(yè)內(nèi)*的行列：

First Round Capital：提供強大的支持網(wǎng)絡。比如曾采訪Dropbox、Spotify等知名創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗，為其他創(chuàng)始人總結了30個有價值的建議。

Floodgate：幫助創(chuàng)始人完善和加強產(chǎn)品與市場的契合度。

Homebrew：聚焦“自下而上”的投資策略。

Zetta Ventures：投資擁有專門數(shù)據(jù)集合的機器學習驅動型公司。

Primary VC：把紐約市看成一個可行的科技生態(tài)系統(tǒng)，關注電商和企業(yè)SaaS。

Bowery Capital：針對傳統(tǒng)行業(yè)的垂直B2B軟件。

DCVC：專注于前沿技術的公司。

Founder Collective：利用創(chuàng)始人網(wǎng)絡來尋找項目。

Uncork Capital：變身為微型基金的“超級天使”，微型VC市場的先驅。

上述很多公司都得益于早期進入市場的順風優(yōu)勢，以及下游風投機構的支持，這些公司現(xiàn)在相比其他機構，更容易拿到優(yōu)質的項目。

成功的案例雖然不少，但只有少數(shù)LP抓住了微型VC帶來的機會。比如前文提到的Foundry Group，投資早期風投基金的Industry Ventures，管理著超過120億美元出資額的Greenspring Associates，和專注于種子期風投基金的Cendana Capital。

Cendana Capital的很多初始投資都給了新經(jīng)理人。它盡職調(diào)查的核心關鍵就是，和投資組合公司的創(chuàng)始人交談，問他們?nèi)绻鸸芾砣擞懈噘Y金的話，能不能領投公司的種子輪融資。創(chuàng)始人Michael Kim發(fā)現(xiàn)，當基金管理人還是一位新手投資人的時候，他們是創(chuàng)始人最想尋求建議的對象。

02微型VC面臨的荊棘和逆流

（1)募資

風險投資的流動周期比較長，所以早期的微型VC很少能拿到資本回報，更不用說賺到carry了，但還是有許多微型VC在后期募到了更多后續(xù)資金，這給他們的LP施加了壓力，LP需要重新追加出資數(shù)額，從而限制了LP投資其他新VC的能力。

雖然微型VC資產(chǎn)類別的增長和初步成功大家有目共睹，但大多數(shù)機構LP更看重規(guī)避風險，在看到新經(jīng)理人創(chuàng)造現(xiàn)金回報之前，他們不會投資這些新經(jīng)理人。這就出現(xiàn)了一個悖論：等新GP拿出實打實的現(xiàn)金收益之后，他們已經(jīng)不再是新GP了。

LP的投資標準是固定的，一般都被自己的投資人定義的剛性參數(shù)驅動。LP基本上都能找到經(jīng)驗豐富的成熟經(jīng)理人，所以他們幾乎沒什么動力和初出茅廬的新經(jīng)理人一起冒險。

也就是說，雖然很多LP都會宣傳，他們投資新經(jīng)理人，但實際上他們并不這樣做。試圖從這些LP那里募資的新經(jīng)理人可能會因為這次碰壁感到沮喪，而且浪費時間。

不過，F(xiàn)oundry Group最新的合伙人的Jaclyn Hester有不同的意見，她認為這并不完全是浪費時間。如果一位新的投資經(jīng)理想源源不斷地募到資金，構建一個長久的風投機構，就應該用長遠的視角看待和LP建立關系。所以對新經(jīng)理人來說，在如何分配時間和確定目標優(yōu)先級這兩個方面，必須要取得平衡。

然而，新經(jīng)理人也可以從了解潛在LP的過程中獲益，確保自己在他們的投資組合中能有一席之地，并據(jù)此確定優(yōu)先級。對于新的投資經(jīng)理來說，認識到和LP的關系往往需要時間來建立，也是重要的一課。

因此，大多數(shù)新GP只能從家族辦公室和高凈值客戶那籌到前兩到三期基金。事實上，F(xiàn)irst Republic Bank（加州的特許商業(yè)銀行和信托公司，存款由聯(lián)邦存款保險公司投保。主要業(yè)務是向美國大都市地區(qū)的客戶提供個性化的優(yōu)進理財、商業(yè)儲蓄、房地產(chǎn)貸款、信托及財富管理服務）的Samir Kaji調(diào)查發(fā)現(xiàn)，新GP首次募資時，平均67%的資金都來自家族辦公室。

想從這些集團中籌集資金，面臨的挑戰(zhàn)有三個：

他們的活動一般都非常低調(diào)，很難找到；

很隨機，沒有固定流程，進行風險投資與否主要看機會，或者因為不了解風投，根本不做出投資；

不能為風險投資提供額外的價值，因為這類LP的風投經(jīng)驗和/或資源有限，支持不了一個新GP。

這些家族辦公室所做的大多數(shù)分析，都側重于投資團隊的定性，和他們迄今為止的工作成效，而大部分新GP并沒有可靠的業(yè)績記錄。

雖然新投資團隊的定性非常重要，但它們和投資業(yè)績并沒有直接關系。因為新GP的早期業(yè)績是基于估值的，而估值要看在后續(xù)融資輪次中，基金經(jīng)理能為自己的投資組合公司增加多少價值。因此，在經(jīng)理人后期創(chuàng)造更多價值之前，這些都是尚未實現(xiàn)的書面回報。

估值的問題是，它并不總是反映公司的內(nèi)在價值。比如：

公司已經(jīng)取得了進展，但還沒進行下輪融資，所以還得按上一輪的價值計算；

公司的實際效益還沒有做到估值的水平；

從根本上來說，公司的估值不能反映實際情況。

大多數(shù)LP都明白這些問題，但很少有LP知道怎么用數(shù)據(jù)客觀評估一筆早期投資的內(nèi)在價值，所以無法根據(jù)新經(jīng)理人的早期業(yè)績，正確地評估其當前和未來的表現(xiàn)。

因為在早期階段，計算一家風投機構的“內(nèi)在價值”要采用非傳統(tǒng)的方法，而這些方法建立在LP對創(chuàng)業(yè)公司如何構建的深刻理解上，比如評估產(chǎn)品市場匹配度、市場定位和優(yōu)勢、單位經(jīng)濟效益和增長因素等等。

（2）建立持久的資產(chǎn)管理業(yè)務

許多新GP認為，LP很少能在出資之外提供更多價值。作為優(yōu)秀的資產(chǎn)管理人，能拿到好項目、做出好的投資決策、和創(chuàng)始人合作無間，還遠遠不夠。

他們必須做好但又往往失敗的資產(chǎn)管理“額外”工作包括投資人關系和報告，基金會計、稅務和審計，現(xiàn)金流管理，構建投資組合和管理風險，管理流動資金和發(fā)展投資人社區(qū)。

毋庸置疑，回報才是王道。但為了打造一個長期的風投品牌，發(fā)展成一家經(jīng)得住時間考驗的機構，上述這些“額外”的工作對新GP來說也非常重要。一些新的投資經(jīng)理可能在其中一些領域有經(jīng)驗，但很少能通達所有方面。

（3）個人的流動資金

經(jīng)理人能收取的管理費是固定的（最多是LP出資的2.5-3%），與此同時還要保持競爭力。微型VC的經(jīng)理人在捉襟見肘的運營預算里掙扎，往往不得不“偷工減料”，或者很多年不給自己發(fā)工資。

此外，他們還需要自掏腰包，在每只基金中投入幾十萬到幾百萬美元。這讓新gp背負了巨大的財務壓力，一般情況下，他們除了個人資產(chǎn)負債表之外，其他融資渠道非常有限。而且，即便一個新投資人在早期取得了成功，他們可能在后續(xù)很長一段時間里都是表面富足，但現(xiàn)金匱乏，變現(xiàn)的選擇有限。

03LP如何支持微型VC披荊斬棘、逆水行舟？

以美國為例，目前全美約有900家微型VC，這代表著每2-3年需要約200億美元的出資額，未來10年可能會增加一到三倍。

這是否為“新興”的、以數(shù)據(jù)為導向的LP創(chuàng)造了套利機會，讓他們能通過評估基礎投資的增長指標，來正確評估投資組合的預期價值，并為其資助的新GP提供世界一流的支持平臺？

當然沒那么容易。Jaclyn Hester指出，即使有數(shù)據(jù)，這些公司還處于很早期的階段，波動性也很大，這也不能解決現(xiàn)在沒有業(yè)績記錄的新GP的問題。

另一個要考慮的因素是由天使輪走到VC輪（種子、pre-A、A輪）的check size提升。每筆2.5萬美元的天使投資，即使投得很不錯，有相當好看的track record，也無法直接支持你去run一個種子輪基金，去領投/合投50萬美元以上的check size，而且還要注意的是，你得開始去認真跟其他VC競爭搶份額。

雖然困難，但LP還是有三種方式支持新GP：

（1）募資：

首先，LP可以單獨投資新的微型VC，重點關注第二和第三期基金。同時，利用獨特的數(shù)據(jù)驅動能力，給基礎投資組合的內(nèi)在價值做定價，探測到?jīng)]得到足夠支持，但有優(yōu)秀業(yè)績潛力的新經(jīng)理人。

其次，扮演“主要投資人”的角色，對投資保持高度信任，把經(jīng)理人連進一個強大的LP聯(lián)合網(wǎng)絡（比如機構、家族辦公室和高凈值客戶）。

最后，用好數(shù)據(jù)驅動的分析，它能幫家族辦公室和高凈值客戶在決策過程中更有信心，成為募資的關鍵組成部分。

（2）打造持久資產(chǎn)管理平臺：

LP能提供*的同行和顧問網(wǎng)絡，他們可以回答那些不是人盡皆知的問題，并提前計劃解決方案。

另一種辦法是和供應商建立關系，拿到折扣和優(yōu)先條款，然后直接聯(lián)系投資組合經(jīng)理。

另外，有些LP會開發(fā)專門的基金管理軟件工具和產(chǎn)品，幫基金經(jīng)理掃清技術層面的阻礙，節(jié)省時間。

（3）套現(xiàn)：

為新經(jīng)理人及其LP提供另辟蹊徑的套現(xiàn)替代方案。比如，利用GP股權在早期基金中的累積價值（以基金carry和GP資本作為抵押的貸款；二次購買）減輕財務負擔。