財(cái)富管理大時(shí)代的序幕正在開啟，群雄逐鹿“中場(chǎng)”，德邦證券以黑馬之勢(shì)尋求“破局”之道。

財(cái)富管理轉(zhuǎn)型已成證券業(yè)共識(shí)，但要想脫穎而出并非易事，道阻且長(zhǎng)，需要長(zhǎng)期投入才能成功。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，各家券商均在以差異化的“打法”在財(cái)富管理賽道拿到屬于自己的諾亞方舟船票。

作為一家“青年”券商，德邦證券亦深知財(cái)富管理轉(zhuǎn)型對(duì)于券商未來的重要性。

面對(duì)群雄逐鹿、頭部分化，看似平常的形容詞：速度、效率和執(zhí)行力，推動(dòng)德邦證券大財(cái)富業(yè)務(wù)交了一份業(yè)務(wù)逆勢(shì)上揚(yáng)的答卷。

“錢德勒命題”：年初的組織變陣

著名的“錢德勒命題”指出，戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。

券商來說，穩(wěn)健與創(chuàng)新的重要性等同，在穩(wěn)健中尋求創(chuàng)新之法，成為其財(cái)富業(yè)務(wù)在年初組織變陣的初衷。

經(jīng)調(diào)整，形成了綜合財(cái)富部、互聯(lián)網(wǎng)財(cái)富部、私人財(cái)富部“三駕馬車”的業(yè)務(wù)格局。綜合財(cái)富部在財(cái)富管理業(yè)務(wù)、投資顧問業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和信用及衍生品四大業(yè)務(wù)上發(fā)力，為客戶提供整體的財(cái)富管理解決方案；互聯(lián)網(wǎng)財(cái)富部依托互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和自身產(chǎn)品力，為客戶提供智能化投資工具與定制化在線金融服務(wù)；私人財(cái)富部則服務(wù)于線下高凈值客戶，以定制化配置方案及尊享私人禮遇為核心，提供一站式綜合金融服務(wù)。

組織架構(gòu)變動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)是為了提升客戶服務(wù)的專業(yè)化程度。通過系統(tǒng)化的布局，在大財(cái)富業(yè)務(wù)端，好用的App體驗(yàn)，豐富的產(chǎn)品體系配置能力，綜合的富足人群解決方案，成為客戶服務(wù)的有力抓手。

財(cái)富管理行業(yè)，有無“飛輪效應(yīng)”？

基業(yè)長(zhǎng)青的公司，都是能形成一套流暢的“運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)”的。各巨頭也無一例外。

以亞馬遜為例，借助“飛輪效應(yīng)”的運(yùn)轉(zhuǎn)能力，從賣書的電商成長(zhǎng)為世界性的電商巨頭。亞馬遜的“飛輪效應(yīng)”首先是降低商品價(jià)格，導(dǎo)致顧客訪問量增加；顧客訪問量增加，吸引第三方賣家入駐；第三方賣家入駐，支撐銷售和分銷渠道的擴(kuò)展；銷售的擴(kuò)展，增加單位固定成本的盈利；單位固定成本的盈利，進(jìn)一步降低商品的價(jià)格。

五個(gè)環(huán)節(jié)形成正向循環(huán)，每轉(zhuǎn)一圈都讓整個(gè)系統(tǒng)更有競(jìng)爭(zhēng)力。

德邦證券的大財(cái)富業(yè)務(wù)也在塑造自身的運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)。聚焦“C端置頂”，德邦證券通過“三駕馬車”里良好用戶體驗(yàn)的APP、分層次的財(cái)富服務(wù)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品策略、數(shù)字化經(jīng)營(yíng)四個(gè)維度支撐財(cái)富管理轉(zhuǎn)型。

首先，APP要“好用”，因?yàn)樗P(guān)聯(lián)萬千客戶群體。交易體驗(yàn)大幅提升、視覺改版、投顧直播，使得德邦證券APP成為易操作、安心用；再疊加客戶分層、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、智能外呼及人工服務(wù)、智能工具賦能等方式，達(dá)成線上及線下客戶的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

其次，財(cái)富服務(wù)團(tuán)隊(duì)分層建設(shè)、分層運(yùn)營(yíng)。以籌備將滿一年的私人財(cái)富部為例，其更加專注服務(wù)可投資產(chǎn)超300萬的高凈值客群，并由專業(yè)團(tuán)隊(duì)為客戶提供“1+N+N”服務(wù)體系，滿足客戶財(cái)富增值、家庭生活、企業(yè)經(jīng)營(yíng)及家族傳承等全方位的財(cái)富需求。

第三，產(chǎn)品策略是核心。通過提升產(chǎn)品策略的豐富度來滿足不同偏好客戶需求；建立匠選和臻選基金篩選體系，優(yōu)中選優(yōu)；并基于德邦證券自身資管能力，建立了具備護(hù)城河的固收+，公募權(quán)益類等拳頭性產(chǎn)品；

第四，數(shù)字化經(jīng)營(yíng)是賦能業(yè)務(wù)的核心。在客戶經(jīng)營(yíng)方面，德邦證券借助數(shù)據(jù)中臺(tái)和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)對(duì)客戶全生命周期進(jìn)行集約化經(jīng)營(yíng)，包括場(chǎng)景營(yíng)銷機(jī)會(huì)洞察、高效客戶觸達(dá)、運(yùn)營(yíng)執(zhí)行支持以及實(shí)時(shí)效果跟蹤閉環(huán)鏈路；在客戶需求方面，德邦證券借助企業(yè)微信生態(tài)創(chuàng)新自研德邦“微TAMP”平臺(tái)，基于客戶資產(chǎn)配置需求，運(yùn)用金融科技技術(shù)，幫助客戶經(jīng)理精準(zhǔn)定位客戶需求、追蹤及管理客戶的一站式綜合作業(yè)與管理，賦能一線客戶經(jīng)理銷售效率和服務(wù)產(chǎn)能提升。

核心資產(chǎn)？無外乎“人與才”

哪樣工作能與企業(yè)戰(zhàn)略放在同等高度？這個(gè)問題拋給德邦證券的管理層，答案一定是：人才。

人才是企業(yè)的中流砥柱；是企業(yè)的發(fā)展命脈。

證券公司作為人才密集型行業(yè)，人才在推動(dòng)資本市場(chǎng)和行業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮著基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的作用，是行業(yè)發(fā)展的核心力量。

董事長(zhǎng)金華龍?jiān)鴮?duì)媒體表示：“一定要招聘比自己更加優(yōu)秀的人，至少在某一方面比自己優(yōu)秀；也要大膽起用、重用年輕人，推動(dòng)80后、90后迅速成為中堅(jiān)骨干?！?/strong>

據(jù)悉，德邦研究所和基金公司已分別任用了兩名80后“一號(hào)位”，而“大財(cái)富”業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略旗艦業(yè)務(wù)，正在大力攬才，尤其是綜財(cái)及私財(cái)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

德邦證券副總裁顧勇對(duì)環(huán)球老虎財(cái)經(jīng)表示，目前綜合財(cái)富部正在強(qiáng)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局，打造線下銷售鐵軍。據(jù)了解，德邦證券及其期貨子公司擁有近50家證券及期貨經(jīng)紀(jì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，遍布30個(gè)城市。客戶群體的持續(xù)增長(zhǎng)和理財(cái)師效能的穩(wěn)定提高為主營(yíng)業(yè)務(wù)收入提供了可持續(xù)的成長(zhǎng)通路；

與此同時(shí)，私人財(cái)富部采取差異化的“8+2”人才策略，外部引入+部門內(nèi)部培養(yǎng)和融合，于多地打造旗艦中心及精英團(tuán)隊(duì)，以機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)和私人財(cái)富管理業(yè)務(wù)雙輪驅(qū)動(dòng)，為機(jī)構(gòu)客戶及高凈值客戶提供全生命周期的周到服務(wù)。

組織、戰(zhàn)略、人才構(gòu)筑了穩(wěn)固發(fā)展的第一層“鐵三角”，產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)架起了直面客戶的第二層 “觸角網(wǎng)絡(luò)”。

難題，也終有破題之法。