在過去，“工作”是由一系列重復(fù)性的任務(wù)組成的。這種傳統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)在過去行之有效，但在知識、創(chuàng)造力和團隊合作更為重要的今天，它就顯得過于僵化、忽視創(chuàng)新。再加上技術(shù)進(jìn)步的驅(qū)動，我們的工作方式逐漸被AI、數(shù)據(jù)分析和數(shù)字通信等技術(shù)變革，這種舊的、重復(fù)性高的工作便無法成為實現(xiàn)自我價值的有效途徑。這要求組織需要在多方面豐富員工的學(xué)習(xí)、成長機會，培養(yǎng)更高層級的能力，滿足員工對于“工作”的新期望。另一方面，在市場競爭加劇的當(dāng)下，如何能夠不斷滿足發(fā)展的需求、以更靈活的形式應(yīng)對挑戰(zhàn)，變成了每一個組織都想要解決的難題。

今天我們將為大家介紹一種從工作（job）轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄埽╯kill）的新模式，它能夠通過匹配員工的技能與組織的總體目標(biāo)，幫助組織保持競爭力和靈活性，也為員工實現(xiàn)自我價值提供了新渠道。

以“技能”為中心的組織

簡單來說，以“技能”為中心的組織可以看作是一種優(yōu)先考慮結(jié)果和可交付成果，而不是標(biāo)簽或具體事務(wù)的模式。強調(diào)可交付成果，就會自動強調(diào)技能和知識，因為它的目的是“解決工作問題”。

雖然這并不是什么新理念，但要“正確”或“始終如一”地實施卻并非易事——“正確”是指要確保工作由結(jié)果和可交付成果來定義，而不是由頭銜和具體事務(wù)來定義；“始終如一”則是說從*別的組織管理者到最初級的員工，都應(yīng)一致遵循相同的設(shè)計原則。

因此，從某種程度上說，以“技能”為中心的組織只是在修復(fù)我們原來的以“工作”為中心的組織缺陷。我們可以先通過下面的表格來全面對比一下兩者的區(qū)別，然后再深入探討一下為什么我們需要改變的不是“工作內(nèi)容”（what），而是我們的“工作方式”（how）。

以工作為中心的模式中，組織是圍繞特定的工作角色構(gòu)建的，有明確的等級制度和清晰的匯報路徑。主要重點是履行與這些特定工作角色相關(guān)的職責(zé)。招聘、培訓(xùn)和績效評估都與這些預(yù)先確定的角色相關(guān)聯(lián)。

而以技能為中心的模式中，組織是圍繞員工個人的技能和能力構(gòu)建的，并非刻板的職位職級或工作描述。這種模式倡導(dǎo)持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展的文化，將鼓勵員工掌握和打磨各種技能。組織層次結(jié)構(gòu)越趨于扁平化，越能夠促進(jìn)鼓勵知識共享和創(chuàng)新的協(xié)作環(huán)境形成。在這種模式下，資源分配、任務(wù)分配以及績效管理，都圍繞著通過項目確定的工作需求以及員工的技能和能力展開，從而使組織結(jié)構(gòu)更具活力和適應(yīng)性，能夠快速應(yīng)對不斷變化的市場條件和業(yè)務(wù)需求。

向以技能為中心的模式轉(zhuǎn)變，對組織績效、創(chuàng)新和包容性都有真實影響：

組織績效

? 更強的靈活性：根據(jù)不斷變化的組織需求和市場動態(tài)靈活部署技能，大大提高了組織的靈活性，從而能夠更迅速、更有效地應(yīng)對機遇和挑戰(zhàn)。

? 優(yōu)化人才部署：通過更精確地為組織任務(wù)與項目匹配員工技能，可以進(jìn)一步優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)更高的生產(chǎn)率和運營效率。

創(chuàng)新

? 跨職能協(xié)作：以技能為中心的模式所提供的角色流動性促進(jìn)了跨職能協(xié)作，為交流想法、解決問題和創(chuàng)新創(chuàng)造了有利環(huán)境。

? 多元化技能應(yīng)用：鼓勵個人在不同的環(huán)境中應(yīng)用自己的各種技能，可以產(chǎn)生新穎的解決方案，提高解決問題的能力，從而推動創(chuàng)新，提升競爭優(yōu)勢。

包容性

? 重視多樣化技能：以技能為中心的理念高度重視個人在組織中所帶來的多樣化技能，促進(jìn)了一個更加包容的環(huán)境，不同的技能和觀點都得到重視和利用。

? 減少偏見：通過關(guān)注技能而非傳統(tǒng)的職稱或職位等級，組織可以有效減少與招聘、晉升和人才管理流程相關(guān)的偏見，促進(jìn)更加公平和包容的組織文化。

? 員工參與度和滿意度提升：一個重視和發(fā)揮個人獨特技能與貢獻(xiàn)的工作環(huán)境，可以大大提高員工的參與度和滿意度，促進(jìn)積極的組織文化，降低員工流失率。

如何實現(xiàn)

向以技能為中心的組織轉(zhuǎn)變？

向以技能為中心的組織轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵常是一些細(xì)微的變化，其基本理念就是“換一種方式做同樣的事，而取得截然不同的結(jié)果”。

01

打造“共同的技能語言”

——我們?nèi)绾我圆煌姆绞絹黻U述我們的“能力或潛力框架”？

a）制定標(biāo)準(zhǔn)化的技能分類法，對整個組織所需的各種技能和能力進(jìn)行分類和定義，使每個人都能用同樣的話語體系談?wù)撘瓿傻墓ぷ魉枰募寄堋?/strong>標(biāo)準(zhǔn)化分類法是取得成功的最重要因素之一。顯然，我們這里說的并不是傳統(tǒng)定義的能力或潛力框架，而是一種“技能語言”，它能夠影響人們?nèi)绾嗡伎己屠斫馑麄兯鶑氖碌墓ぷ鳌?/p>

b）發(fā)揮內(nèi)部平臺的作用，使所有員工都能使用這種通用技能語言，并通過這種語言清楚地了解組織內(nèi)部認(rèn)可的技能和能力。

c）為員工和管理人員提供如何使用和理解這種通用技能語言的培訓(xùn)課程，確保其在不同組織級別和職能部門的應(yīng)用具有一致性。

d）將通用技能語言納入招聘、績效評估、學(xué)習(xí)與發(fā)展等各種組織流程，確保整個組織運營在“以技能為中心”這件事情上保持一致。

02

闡明工作期望

——怎樣寫出不同的工作描述（JD和招聘信息）？

a）角色介紹與響應(yīng)式更新：從傳統(tǒng)的以工作為中心型的描述過渡到以技能為中心，并不斷更新職位角色描述，以反映不斷變化的市場或組織戰(zhàn)略。以下是一些范例：

初級職位

舊

招聘客戶服務(wù)代表一名，負(fù)責(zé)處理客戶的咨詢和投訴。

新

招聘一位善于在快速發(fā)展的數(shù)字客戶界面環(huán)境中，擅長做數(shù)字化溝通、解決問題和維護良好客戶關(guān)系的人才。

中級職位

舊

招聘市場營銷經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理市場營銷活動。

新

招聘一位精通數(shù)字營銷戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)分析和搜索引擎優(yōu)化/搜索引擎營銷活動，并能適應(yīng)動態(tài)數(shù)字營銷環(huán)境的人才。

高級行政職位

舊

招聘CIO一名，負(fù)責(zé)指導(dǎo)本組織的技術(shù)戰(zhàn)略。

新

招聘在領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃、網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險管理以及根據(jù)多變的市場趨勢和組織目標(biāo)調(diào)整技術(shù)戰(zhàn)略方面具有專長的人才。

b）持續(xù)調(diào)整：建立對話機制（如使用數(shù)字化溝通平臺），讓員工可以根據(jù)多變的外部環(huán)境和所需技能，討論、檢視和調(diào)整應(yīng)對的角色和能力要求。

c）始終如一的溝通：確保溝通自始至終使用“新技能語言”，并注重多樣化技能的價值，而不是嚴(yán)格死板按職位名稱來。不管是內(nèi)部溝通、培訓(xùn)計劃還是績效評估，都要如此。

d）應(yīng)變式更新：根據(jù)不斷變化的市場或組織戰(zhàn)略，實時調(diào)整工作描述。例如，某一項目明確定義就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，那么其工作描述就要強調(diào)數(shù)字化素養(yǎng)是預(yù)期結(jié)果與可交付成果所需的關(guān)鍵技能。

e）角色可見性：打造可方便員工查看組織內(nèi)所有角色（包括每個角色所需的技能以及不同角色之間的技能重疊情況等）的數(shù)字化平臺，促進(jìn)對技能需求和潛在職業(yè)發(fā)展途徑的了解。

f）各級均明確：不管是高級職位還是一線職位，都要確保明確傳達(dá)對技能的期望，因為這些職位的工作描述往往比較模糊。例如，明確規(guī)定所需的決策或戰(zhàn)略規(guī)劃技能類型。

03

評估簡歷

——怎么換種方式看簡歷？

a）側(cè)重于技能：在簡歷中尋找可證明的技能，如項目管理或解決沖突的能力，而不僅僅是某一職位的工作年限。

b）能力檔案自動化：利用技術(shù)創(chuàng)建動態(tài)能力檔案，當(dāng)員工通過各種項目獲得新技能并得到所解決問題負(fù)責(zé)人的認(rèn)可時，檔案就會更新，實時反映員工不斷發(fā)展的新技能。也就是說，不管是項目本身還是分配給各角色的具體目標(biāo)和可交付成果，都要有對應(yīng)的可實現(xiàn)自動更新的技能檔案。

04

重新定義學(xué)習(xí)與發(fā)展（L&D）

——怎么用新的方式開展L&D 工作？

a）熟練并精通：調(diào)整L&D計劃，強調(diào)通過實踐項目、練習(xí)解決實際問題以及應(yīng)用式學(xué)習(xí)，真正掌握、精通實際技能，而不僅僅是參加培訓(xùn)計劃和通過培訓(xùn)評估。

b）反思性實踐：作為持續(xù)、動態(tài)磨練技能的一種方式，鼓勵員工通過與同行對話、導(dǎo)師指導(dǎo)或主動征求反饋等形式，參與反思性實踐，尤其是在具體項目工作之前、期間和之后的關(guān)鍵時刻。

顯然，向“以技能為中心”的模式轉(zhuǎn)變并不是一個戰(zhàn)術(shù)性的轉(zhuǎn)變，也不是一個議程或措施，而是組織對工作中人的主導(dǎo)觀念的根本性轉(zhuǎn)變，它反映在組織如何定義和追求結(jié)果與目標(biāo)上。

在實施以技能為中心的模式的過程中，*的障礙（同時也是最有力的推動因素），就是了解如何將這一模式應(yīng)用到從主管到組織管理者中，尤其是高層——因為這些角色是工作的“設(shè)計者”，也是在應(yīng)用以技能為中心的模式時*挑戰(zhàn)性的角色。